爱华网薪酬管理是一种职能管理活动，它必须服从于组织战略管理的需要。战略薪酬的设计应有利于强化组织的竞争优势，有利于组织宗旨的实现。同时，战略薪酬的设计又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的多重影响.战略薪酬必须与企业的经营战略类型和战略态势相适应。
一、影响战略薪酬设计的基本因素
(一)宏观经济环境因素
1.通货膨胀水平。通货膨胀是指一般价格水平的持续和显著上涨。薪酬水平和通货膨胀水平之间有很强的关联性。首先，薪酬水平的高低是形成“成本推动型通货膨胀”的重要因素；其次，在薪酬与物价水平挂钩的条件下，通货膨胀水平的提高会促使薪酬水平的增长；最后，通货膨胀水平扩大或缩小了薪酬的实际购买力在雇员之间的差异，影响着薪酬制度的设计目的。
2.劳动力供求关系。在劳动力市场中，薪酬水平是劳动力供求均衡的结果，但薪酬与劳动力供求之间存在着互动的关系。首先，劳动需求量随实际工资率下降而增加。劳动需求曲线的这种变动规律，是由劳动的边际产量的递减所决定的。实际工资率越高，劳动需求量越低。其次，劳动供给量随实际工资率的上升而增加。实际工资率上升，劳动供给量增加的原因是每个工人劳动时间的增加，以及劳动力参与率的提高。
3.宏观经济政策。宏观经济政策主要指货币政策、财政政策和收入政策。首先，薪酬体现劳动力的价值，它应该与利息、地租等其他宏观经济变量保持协调。其次，国家和地区的劳动管理与收入分配管理的相关政策与法规对战略薪酬的设计起着直接的影响。如最低工资制度、最长工时制度、加班津贴制度、福利计划、安全保障制度、平等给付制度、个人收入税收政策等。
4.经济系统的开放性。经济系统开放性程度的高低影响着一个国家和地区内的企业在制定战略薪酬过程中参照系的选择。首先，在开放经济条件下，雇员的国别多样性和地区多样性加强，战略薪酬所依托的价值观体系更加多样化，这要求战略薪酬具有更强的包容性。其次，在开放经济条件下，薪酬的国际和地区传导性增强，薪酬制度和薪酬水平的可比性增大。最后，开放经济体系所遵循的共同行为准则和市场秩序要求战略薪酬管理接受更一般和更广泛的国际约束。
(二)行业环境因素
1.行业寿命周期。企业和行业都具有一定的仿生学特征。根据行业的发展特性和竞争特性等指标，可将一个行业划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期等4个基本的寿命周期。在不同的寿命周期阶段，企业的发展目标和管理重点有很多的差异，需要不同的薪酬制度与之相匹配。
在引入期，产品的市场前景尚不明确，企业的研发投资没有回收，企业一般处于亏损状态，薪酬制度多采用职务等级薪酬制度或技术等级薪酬制度，企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬仍然能吸引一批优秀的雇员加入企业。此时企业对雇员多采取股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。
在成长期，企业的经营规模迅速扩大，市场占有率迅速提高，扩大生产经营领域的压力增大，现金流人和流出的总量都很大，速度很快，企业账面盈余仍然有限。此时，企业开始采用分散化和混合性的薪酬制度，以满足多样化经营的需要。薪酬水平和福利水平较引入期有较大的增长，与市场水平持平。基于雇员长期责任的股票期权制度有了采用的可能。
在成熟期，企业的产品和市场都已基本固定，追加投资的需要不强烈，企业的现金流人会大于现金流出，开始出现可观的账面盈余。此时，企业倾向于保留原有的薪酬制度，但有可能大幅度提高薪酬水平和福利水平，并开始采取利润分享的激励机制。
在衰退期，企业开始收缩其产品和市场领域，但由于不再追加投资，现金流人大大高于现金流出，企业账目盈余很高。此时，企业的薪酬结构稳定，福利内容增多，薪酬与福利水平极大地提高。在衰退期，企业面临蜕变或解散的可能，管理者收购(MBO)与雇员持股(ESOP)等激励方式开始采用。
2.行业竞争。行业竞争因素主要指行业竞争的激烈程度、行业竞争的类型和行业竞争的策略等方面。在完全垄断市场，产品没有替代品，企业没有任何竞争的威胁，企业薪酬的确定完全依据企业的内部条件。由于完全垄断市场通常能带来巨大的垄断利润，所以企业的薪酬水平往往很高。在寡头垄断市场，只有少数几个厂商，厂商之间一般不采取价格竞争的手段，厂商之间薪酬的结构大体一致，薪酬水平也大体相当。在垄断竞争市场，一切产品都有差异，市场上的厂商很多，不能勾结起来控制市场价格，厂商进出市场较容易，市场竞争非常激烈。在这种条件下，企业之间的薪酬制度差异很大，薪酬水平的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职务的薪酬市场价格，薪酬水平不会很高。
3.行业的性质。不同行业技术含量、熟练工人的比例、人均资本占有量、产业集群程度等因素不一样，薪酬制度与薪酬水平就有较大的差异。一般来说，技术含量高、熟练工人比例高、人均资本占有量大的行业，多采取基于知识和技术的薪酬制度，且薪酬水平也较高。产业集群提高了产业分化和协作的程度，实际上提高了集群内部企业的专业化水平，促进了生产效率和协同效率的改善，为企业薪酬水平的提高创造了效率基础。
4.行业工会的谈判力。在集体谈判的薪酬决定机制下，行业工会的谈判力决定着行业薪酬的结构和水平。行业工会的谈判力受工资索求水平、工会密度、产品市场竞争程度和工资合同的时间安排等因素的相互影响。工资索求水平不高、工会密度大、产品市场的竞争程度低、工资合同的时间安排一致，行业工会的谈判力就强。
(三)企业内部因素
1.企业经营价值观。企业价值观的发展经历过最大产值价值观、最大利润价值观、工作生活质量价值观等阶段。在同一时期内的不同企业也持有不同的价值观。持有最大产值价值观的企业强调雇员的劳动生产率，更容易采取旨在激励劳动投人的计件工资制度，薪酬制度主要与劳动数量挂钩，忽视对雇员创造性和团队精神的培养；持有最大利润价值观的企业倾向于采用劳动力市场中的低位薪酬水平，忽视对雇员学习性的投入，忽视雇员心理收入的满足；持有工作生活质量价值观的企业谋求资本收益和劳动者报酬之间的平衡，将提高雇员的工作生活质量当做企业的重要目标。这类企业更容易支付较高的薪酬，设计更全面的薪酬制度，向雇员提高更完善的福利和更深入的精神报酬和内在激励。
2.企业经营规模。企业经营规模是影响雇员薪酬水平的重要因素。由于在劳动力市场上存在攀比效应和示范效应，企业规模水平与其报酬水平之间难以形成简单线性相关关系。但企业规模对经理者的薪酬水平有较大的影响。一般来说，企业规模越大，经理可控制的资源也就越高，涉及的经营管理问题也就越复杂，因而对经理的能力要求也就越高。这也说明，高级经理的薪金会伴随着企业规模的扩大而增加。
大多数证据显示，美国公司最高职位的经理的收入的确随着企业规模的扩大而增加。科斯图克通过对1969-1981年间美国73个大公司的资料分析研究后发现，经理每年的薪水加奖金相对于销售额的弹性在0.2～0.25之间，包括企业固定效应在内的因素不会改变计量结果；一个企业平均比另一个企业大10%，最高经理的报酬就多2.5%，而当后一个企业增加10%时，其对最高经理平均支付的工资和奖金就多2.5%；科斯图克还发现，经理收入的资产弹性为0.3。科什对英国1969～1971年间的数据进行估计的资产弹性为0.26；巴罗等人对20世纪80年代美国商业银行CEO收入的资产弹性估计值为00.32。
3.企业组织结构类型。不同的组织结构类型有不同的目标取向，需要不同的薪酬制度与之相匹配。职能制组织是以劳动分工为基础的，它适应于稳定的战略环境和以控制为手段、以任务为导向的小到中等规模的企业。职能制企业更倾向于推行基于职务和技能的等级薪酬制度。
事业部制组织以产品、地区、顾客、销售渠道等为部门化依据，实行总公司集中决策，事业部独立经营的管理体制，各事业部独立核算，自负盈亏，统管所属产品的生产、销售、采购等全部活动。这样的组织往往先在各个事业部之间建立以经营绩效为基础的分配制度，各个事业部再建立效益薪酬制度或等级薪酬制度。
矩阵制组织既按职能划分垂直领导系统，又按产品(项目)划分横向领导系统来设立项目小组。矩阵机构形式固定，但项目小组是临时组织的，项目经理相对固定，项目成员能调换。矩阵制组织适应于不确定性高的企业环境、各部门业务独立性强、具有几种产品类型、企业规模中等、以产品创新和技术专业化作为企业目标的环境。这样的组织更适合于采用团队薪酬制度。
模拟分散组织以连续的生产工艺过程为基础来设立部门，各部门之间按内部转移价格进行产品和劳务交换，按内部结算价格计算盈亏，各部门拥有自己的职能机构，负“模拟性”的盈亏责任。这一组织旨在克服职能制组织中的“搭便车”行为，以强化效率意识，调动部门积极性。由于每一部门的可分配收入是随着内部交易收入和部门经营成本的变化而变化的，整个企业的薪酬制度就演变为一种动态薪酬制度和自主薪酬制度。
