爱华网精确化管理要靠人去实施。人力资源管理的精确化是电信企业锻造核心竞争力的根本途径。
随着外部战略环境的变化，电信企业对人力资源管理工作也提出了更高的要求。人力资源管理的主要工作已不再是简单地解决招聘、培训、考核等操作层面的问题，而更多的是需要考虑如何从人力资源管理入手，保障企业战略决策与执行，提升企业核心竞争力的问题。这需要电信企业进一步转变观念，推进人力资源管理的精确化。
☆健全人力资源组织管理体系，理顺管理流程
目前，电信企业虽然搭建起了现代人力资源管理体系，但在管理实践中，往往是遥控式的模块化管理，主要表现是：
①电信企业的各个部门并没有真正融入到人力资源管理体系中。原因是各部门的主管认为人力资源管理仅仅是人力资源部的事情，担心开展人力资源管理会耽误本部门的其他工作，且费力不讨好。
②目前电信企业人力资源管理大都是基于模块化的，即把人力资源部的工作划分为招聘、培训、考核、薪酬等若干模块，然后由专人负责整个企业相关模块的工作。而实质上，这种模块化的管理是以工作为中心而非以人为中心的，人力资源管理人员往往根据自己所负责的模块与各业务部门展开沟通交流，然后分析得到的信息，制定相应的人力资源管理活动。
模块化的管理模式会带来三个问题：一是割裂了人力资源管理的系统性，大大降低了管理的效率和有效性。二是人力资源部遥控式的管理，很难直接得到各个部门准确的人力资源信息，也就很难出台针对性的举措。三是单个模块的工作者不可能对每个部门的情况都做到熟悉掌握，制订的人力资源解决方案也就很难保证科学性。结果是，每个模块都会给出自己认为最佳的解决方案，其他部门因此认为，人力资源部是“只会变着法折腾人”的部门。
基于此，电信企业应进一步健全人力资源管理体系，理顺工作流程，变粗放的“遥控式”工作方法为精确化的“参与式”工作方法。
在此模式下，由各部门承担具体的人力资源管理工作，而人力资源部则将主要精力放在人力资源战略的规划，推进人力资源建设协助实现企业战略，设计人力资源管理规范、流程和体系，专业指导各部门具体的人力资源管理工作等方面。这样，一方面保证了人力资源解决方案的针对性，因为每个部门对本部门的人力资源信息最有发言权;另一方面也加强了人力资源管理各个模块之间的内部联系，提高人力资源管理的针对性、系统性、有效性。
此模式的实施，关键要强化各部门在人力资源管理中的作用。要转变各部门主管的观念，使其认识到自身首先是人力资源管理者，并通过相应的考核指标设置，强化部门主管的人力资源管理意识；还可以在部门设置相应的人力专员岗位，或者在相关岗位中附加人力资源管理职责，强化部门开展人力资源管理工作。
☆加强人力资源基础信息建设，完善人力资源统计分析
电信企业目前正面临着从规模型发展向效益型发展的转变和从网络运营商向综合信息服务提供商的转型，企业发展战略有着更多的不确定性，需要及时根据战略环境的变化作出调整。而人力资源是企业战略决策的重要依据，人员流程是企业战略执行的关键环节，精确的人力资源信息是企业进行战略决策、保障战略执行的根本要求。
目前，电信企业人力资源基础信息建设相对比较薄弱，现有人力资源管理信息系统中反映出来的人力资源信息也比较粗放。比如，企业拥有多少人，拥有些什么样的人，前后端的配置比例如何，具有哪些优势和劣势，是否能适应企业战略发展和转型的需要；企业做世界一流的通信运营商和综合信息服务提供商，对人员提出哪些具体要求，提出哪些能力和素质需求，这些需求能否得到满足，以及如何满足这些需求等等，这些问题是企业战略决策和执行的基础条件，但很少有电信企业能及时地给出准确的答案。
首先，精确化的人力资源基础信息建设要求电信企业加强人力资源规划。目前运营商的人力资源规划支离破碎，不成体系。这也是人力资源管理缺乏针对性的根源之一。实际上，人力资源规划是全局统领和综合协调人力资源其它模块活动的枢纽，做好这项工作，其它人力资源模块就有了指导性原则和方针。因此，需要电信运营商以企业战略为导向，一方面摸清楚企业现有人力资源状况，为战略决策提供依据；另一方面，明确企业发展战略对人员流程提出了哪些需求，包括数量、结构、能力和素质需求等，并及时为满足这些人员需求准备条件。
其次，精确化的人力资源基础信息建设要求电信企业加强人力资源统计分析工作，建立企业人力资源状况统计体系。通过建立完整、统一的数据库，实时反映人员动态信息，并在此基础上，从部门、人员、岗位等多维度进行人力资源的报表、统计分析，包括人员统计、薪资统计、招聘效果统计、经理自助统计；组织机构分析、人员信息分析、人才结构分析、人力成本费用分析；人员分布统计报表、人员信息花名册、信息台账、招聘费用分析表，以及关键事务预警和自定义报表与数据分析等。
此外，精确化管理＋信息化手段＝高质量的管理。电信企业需要进一步加强人力资源信息化建设，动态反映企业人力资源的基础信息，及时为企业战略决策与各部门运营决策提供支撑。
☆树立人力资本运营观念，精确人力资源投入与产出分析
电信企业面临转型，对人才队伍建设提出了很高的要求。而目前虽然企业也强调人力资源的重要性，倡导以人为本，但“人力资源理念天上飘，实践地上爬”。在企业内部，人力资源管理的地位还没有得到足够的重视，人力资源部仍然属于基础管理的二线支撑部门，属于成本中心，并没有成为企业的战略合作伙伴。人力资源管理工作更多的还是人事管理，即偏重于对事的管理，而不是以人为中心。
随着电信运营企业整体效益的下滑，成本领先成为市场竞争的基本手段。而人工成本是企业运营成本的重要内容，精确化人力资源投入产出分析就成为电信企业建立核心竞争优势的重要手段。目前电信运营企业的效益相对较好，有条件采取高收入战略吸引和留住人才，但对人员的投入与产出相对缺乏有效管理，还是一本糊涂账。一方面，随着用人成本的刚性上升，人力资源的使用收益将出现递减趋势。另一方面，随着运营商利润趋薄，势必带来收入的下降。据悉，有的运营商已经停发奖金，甚至只发放70%的工资，这必将带来人才流失的风险。
对此，电信企业的高层管理者要提高对人力资源是企业第一资源的认识，强化人力资源管理在企业管理中的战略性地位。人力资源部门也要转变观念，从对事的管理转变到对人的管理，由对控制管理的重视转向对员工满意度的重视。要改变以往粗放管理的模式，致力于人力资源素质的提升和绩效的改进。要树立人力资本运营的理念，加强人力资源投入产出分析和控制，持续提高人力资源的使用效率和效益。
加强人力资源投入产出分析，要求在完善对现有人员工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护、人员异动成本等信息统计的基础上，加强对人工成本的分析，将人工成本分摊到企业经营成本中，实现人工成本管理与财务管理的业务协同，准确反映人工成本的影响，为成本和薪资决策提供必要的参考依据。具体分析指标如下图所示：
在此基础上，加强人力资源投入与产出控制，有效降低企业在揽才、储才、育才、留才过程中的管理成本。当把人力资源成本控制在无风险范围内，薪资给付成为企业与员工成果共享，人力资源的使用效率提高，人力资本的投资报酬率也就会上升。因为人力资源的使用效益取决于每一元投入的贡献额，而人力资源的使用效率也取决于人力每小时的贡献额。当效益与效率共同提升时，才真正达到了人力资源管理的目标。
