陈俐颖 公司兼并人才1+1>2 ——访百安居中国总部执行副总裁陈俐丽



  本年度零售业最引人注目的事件,莫过于欧洲排名第一和第二的建材零售巨头百安居、欧倍德在中国的联姻。7月1日,百安居中国在通过中国商务部门的批准后,宣布正式收购欧倍德(中国)。据悉,9月底,欧倍德在中国的门店已全部更名为百安居。公司兼并,最大的难题莫过于人力资源的整合和管理,那么百安居在收购欧倍德(中国)后,是如何实现人员“并购”的,在此,笔者采访了百安居中国执行副总裁陈俐丽。

    兼并

    1加1大于2 

    在陈俐丽看来,公司兼并意味着1加1大于2。有关欧倍德员工的去留问题,陈俐丽说,目前,百安居在中国处于快速发展的阶段,公司急需大批的管理人员和基层员工,对于欧倍德(中国)的员工,百安居将欢迎他们加入百安居大家庭,不会做任何裁员。当然在两家合并之后,不可避免地产生部分岗位的重叠。这就需要与员工积极沟通,根据他们的发展潜能、特长和素质,为他们提供培训和新的工作岗位。在岗位晋升和职业生涯规划方向,欧倍德与百安居的员工享有同等的机会。陈俐丽说,公司不否认也会按绩效评估流程自然淘汰一些工作表现不好的员工。

    在公司兼并过程中,很重要的一点是如何让那些新员工适应本公司的企业文化。针对这一点,人力资源部开展了一系列百安居企业文化、管理模式等方面的培训,大大加快了欧倍德员工融入百安居大家庭的步伐。据陈俐丽介绍,虽然欧倍德和百安居的管理模式和风格有不同,但两家公司在对“家”的理解,在其文化实质上是共通的,因而员工的融入相对来说比较容易。

    招聘计划

    到2009年招聘上万人

    随着我国房地产业的迅猛发展,近年来,百安居在中国迈开了其快速发展的步伐。至截稿日止,百安居在中国已有43家商店,预计到今年年底,商店数目将增至50家左右;2009年中国将拥有超过100家百安居商店。按照平均每年新开10~12家商店的速度,每家商店配置200名左右员工的需要,到2009年百安居将在中国招聘员工万名以上。

    陈俐丽透露,每年2000多名的新员工招聘计划,人力资源部门会依据不同岗位拟定招聘渠道。如通过网上招聘、报纸广告来招募一般工作人员和普通管理者;聘请猎头猎取高级经理人;还有近年来流行的“公司专场招聘会”,百安居也会不定期举行,然后对管理候选人采取项目分析、workshop、情景游戏等环节测试选拔……可谓多渠道全方位网罗人才。

    除了从社会上招聘有经验的人员之外,对优秀的应届毕业生,百安居也有庞大的需求。据陈俐丽介绍,百安居目前比较紧缺的是优秀的管理人才,如商店总经理、财务和IT专业管理人员等。

    百安居中国总部正在热招的岗位是:FinancialAnalysisSupervisor(财务分析主管)、FinanceSupervisor-Retail(财务主管-零售分析)、ITProjectManager-FI&C(IT项目经理-FI&CO)、ITProjectManager-Fi鄄

    nance(IT项目经理-财务)、JVMarketingManager(城市市场经理)、ProductMarketingManager(产品市场经理)、Designer(设计师)。

    选人标准企业文化为首选项

    什么样的员工才能进入百安居?陈俐丽认为,除了工作职位描述所要求的能力、技巧外,很重要的一点,就是要符合公司的企业文化。百安居的文化是:积极进取、顾客至上、相互尊重、勇挑重担、脚踏实地。只有热爱公司,符合公司文化的员工才能在企业内得到更快地发展。具体说来,要求应聘人员有明确的工作发展目标、有较高的工作热情,能够适应新的变化和发展,富有团队合作精神,具有客户服务的意识,忠诚度较高和勇于创新等。对应届毕业生而言,若想进入百安居,热爱零售行业、能吃苦耐劳这两条很重要。

    陈俐丽介绍,在百安居,员工录用之后,并不是马上上岗工作,需遵循“三六九”原则。即普通员工培训3个月后才能上岗;店长、部门经理和一些关键岗位员工为6个月的培训时期;店总经理则需9个月的培训期后才能正式上岗。这期间主要进行公司文化和部门技能及公司管理流程方面的培训,店长还要亲身经历一次新开店实战过程。为此,人力资源部招聘人员时,都要根据公司业务发展需求提前做好人员招聘与培训计划。

    绩效管理

    每个部门经理都要参与

    在百安居,每年年初,部门经理都会和员工一起,对过去工作进行阶段性的回顾,并共同制订年度的工作目标。通过此项工作,对员工过去工作不到位的地方及时予以指导和纠正,从而不断提高员工的业绩。陈俐丽认为,业绩管理的目的在于根据绩效考核和管理的程序和方法,不断提高员工的积极性和主动性,提高他们的工作能力和业绩。

    陈俐丽强调绩效管理并不单纯是人力资源部的工作,更是每个部门经理的重要职责。因而,针对部门经理,百安居每年都会对他们进行绩效管理的培训,让他们懂得如何激发员工的积极性和主动性,更好地管理他们的员工。

    最后,谈到如何保留优秀的员工时,陈俐丽说,百安居主要从三个方面着手:,

    一是给员工广阔的职业发展机会:在百安居,由于处在快速发展时期,优秀员工的发展机会和晋升机会很多;同时,各种全面的培训为他们的职业发展提供了强有力的催化剂。

    二是具有竞争力的薪资福利制度:百安居对优秀的员工会制订额外的员工福利和保留计划。

    三是以人为本的管理模式:一个公司的管理风格、企业文化,对能否留住优秀的人员非常重要。

    百安居是一个“以人为本”的公司,许多优秀的员工都是因为欣赏并认同百安居(中国)的企业文化而在公司扎根成长的。

    晋升

    70%左右管理岗位是内部提升

    为了选拔提升并留住人才,公司针对商场的员工和中国总部的员工,分别推出了FastTrack(未来经理人项目)和ManagementDe鄄velopmentReview(培养接班人计划),为不同层次的员工提供了平等的职业发展规划。

    ■未来经理人项目所谓FastTrack,是面向商场内员工推出的一项职业晋升计划,涉及部门主管,部门经理,及店总经理3个层面,每年员工都有机会自主报名申请参加未来经理人的评估。人力资源部门负责人将会根据报名者的工作业绩、客户服务、未来发展潜力的评估,加上巡店测试、项目测试等各类综合能力测评进行选拔。脱颖而出的未来经理人,就管理理念、管理流程以及问题处理等方面进行3-6个月的业余培训,培训结束后会对他们进行最终的测评,通过最后考核的员工,成为见习主管或经理,待3个月的见习期结束后,正式成为主管或经理。

    据陈俐丽透露,2004年在百安居5000名员工中,就有200多名员工晋升培养为部门经理或更高一级的经理人。目前公司人数已达9000多人,年底将会突破10000名,因而从基层晋升的人员数量将会增加,到目前为止已从公司内提升了100多名优秀员工作为商店管理人员。

    目前百安居的商场管理人员,80%的部门主管和经理是内部提升的,商店总经理内部提升的比例也达到了60%-70%。

    ■培养接班人计划这是面向公司总部管理层推出的一项计划,也叫管理发展回顾。每年百安居中国人力资源部和高级管理层会通过对战略思维、绩效管理、变化管理、发展员工和领导员工、影响力以及协调和合作能力六项指标的综合考核,来确定该员工是否有发展潜力,并对不同的员工根据发展需求安排管理培训,制定相应的职业发展规划,使有能力和有潜力的员工可以在不久的将来提升到更高的管理岗位。

    除了人才晋升计划外,公司在人才培养上也是落实到每位员工。普通员工有产品知识、客户服务、业务技能等业务相关培训,管理人员有时间管理、项目管理等培训计划。平均计算,每位员工每年将得到30-40小时的培训。

  

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