爱华网
美国报刊发布的一项调查显示：68％的管理者认为由于培训不充分导致了企业竞争力的衰减；53％的管理者认为通过培训明显降低了企业的成本支出。种种数据和经验表明了培训对于企业的积极作用，这也逐渐成为国内大多数管理者的共识。然而另一方面，许多管理者却没有（或不知道）掌握真正实施有效培训的系统性方法，无法实现培训的战略性支持功能。“知其用，然不知其为用”成为企业培训的真实写照。
然而在这种尴尬的背后，绝非是知与不知这么简单的问题。笔者根据多年的培训和咨询经验，通过对培训功能的辩证分析总结出企业培训中的几种典型性不足，并在此基础上提出了系统解决模型。
一、企业培训功能的辩证分析
由于企业外部环境的不断变化，面对竞争的压力，对业绩回报的要求等，企业进行培训的终极目的是增强企业的核心竞争力；培训是一种投资行为，投资是讲求回报的，而培训产生效果又是一种内化的转变过程，因此，企业培训终极目的应从两个方面进行考虑——企业目的和个人目的，并采取有效办法将其统一。
一方面，企业希望通过培训提高员工知识、技能、观念，继而提升企业经营管理效率，实现经营目标；另一方面，员工也希望通过培训提高自己的知识、技能、观念等，以增强自身职业竞争力，实现个人职业生涯目标。这两方面是矛盾统一体。矛盾性表现在员工与企业 的培训需求会存在差异；同一性则表现为企业和员工对培训本体的共同认可，换句话说，企业实现培训目的存在着对员工培训的路径依赖性。培训效果的取决于如何融合这种矛盾性和同一性。因此，培训理念即对上述两者间的辩证关系的认识是企业培训的首要关键环节。
其次，基于企业培训的矛盾性，我们可以看出培训需求的系统规划影响着这个矛盾统一体的内部平衡。它是培训的关键环节之一；从企业实践来看，员工把培训当成负担或者企业培训投资回报率较低等现象就是因为培训需求的系统规划环节出了问题。
再次，同一性作为企业培训发展的根本激励性因素，其程度是影响培训持续发展的重要因素。因此如何衡量这种程度即培训效果的综合评估，也是培训关键环节。
综上所述，培训理念虽然不具有操作性，但却具有战略的操作指导性。培训需求分析不到位，后续的培训实施、效果评估显然就是无源之水。培训效果评估跟不上，培训工作的有效性就要打上一个问号。更重要的是，这两项工作似乎天生具备需要精益求精的特质，需要坚固的操作平台予以支撑。
二、培训的不足
1、培训理念
企业培训理念就是企业进行培训所要达到的终极目的。有些管理者认为企业是培训有效性的核心利益主体，培训有效性最根本的体现就是为企业带来收益。因此，重点体现培训在企业培育和加强组织能力的过程中所扮演的战略角色，并逐步上升演变为企业实现战略的重要环节；而企业员工是培训的主要客体，属于路径介质。其掌握与应用培训内容的程度与否是策略性的外显。
上述培训观念虽然服从于企业战略需要，但却未把企业员工置于等同的利益主体地位。员工从个体角度出发，一方面希望通过培训提高自己的知识、技能、观念等，以增强自身职业竞争力，另一方面也希望通过工作的高效支持性来体现自身职业竞争力。因此，企业与员工两者并非路径与目的的关系，而是共生的协同契约。培训有效性应该是这种协同利益的最大化体现。
企业经常提出“以人为本”的企业文化，但这种“本”在现实企业理念中更多的体现为成本，一种路径介质性的工具，而非一种相容共生的本原。这种逻辑概念上的错误定位，必然导致功利性的培训观念。在这种观念统领下，培训往往成为一种用以解决企业问题的“万金油”。
2、基于多纬度培训需求分析的系统规划
问题是企业发展的常态，只是不同的阶段有不同的问题，否则这个企业就不存在。企业的发展正是在解决问题中前进。但许多企业经理并不懂得这个基本道理，他们或者认为自己没有问题，或者对自己的问题认识不清晰，然或不知道如何获得问题的全面认识。而培训工作是建立在对企业现实问题的准确把握上的，没有问题或者问题判断不清晰，培训工作就成了无源之水，无本之木，对企业和员工个人自然就不能产生效用。
在企业发展的不同阶段，企业组织机构的不同层次对人员技能、知识和能力的要求是不同的，因此培训需要系统、有序地开展，满足不同阶段、不同层次的需求，以确保在培训上的投入能最大程度地提高个人与组织的绩效。
从系统观出发，培训系统规划不仅要考虑组织发展和个人提升要求，还要结合岗位能力与绩效要求，即必须放在组织整体系统中分析培训需求；从发展观来看，培训系统规划要综合目前所存在的静态差距和长远发展的动态差距；从联系的观点分析，任何培训不单单基于本体的需要出发，还需结合行为客体的相互联系和作用来规划。
但在我国企业实际中，培训规划缺乏全局观、培训需求来源渠道单一、培训与企业其他职能部门缺乏内在联系、培训课程设置过分简化等现象比比皆是，这必然使培训工作成为一个个投入黑洞中棋子。在这种情况下大家都着眼于单次培训课程的效果。而一个再优秀的培训师也无法做到让一个短期的培训改变企业日久天长所形成的企业文化或者说企业的行为习惯。
3、培训评估
做培训工作的人时常面临这样的尴尬：声称非常重视员工培训的总经理来质询培训成果时，自己总是不能理直气壮的说出什么所以然来。培训评估成为培训工作者心中持久的痛。
培训效果评估总体上说包含两个层面：一是隐性评估，即学员个体是否将培训内容移植到自身知识系统中，这是一种知识内化效果评估；二是显性评估，即学员个体是否将所学应用到工作行为中，这是一种知识外显效果评估。
目前企业培训评估大多集中在第一层面，但更多侧重于知识或技能的固化效果评估，而非内化。第二个层次由于受到评估主体的复杂性（部门主管而非培训管理部门）和机制的完备性的影响，好多培训评估最终的结果是不了了之。
4、培训基础平台
培训操作的有效性离不开相应的约束和激励机制。因此建立和完善相应的推进企业培训工作的、具有约束和激励的制度与规范是必须的。如大通曼哈顿银行规定：“凡无正当理当且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，可见其对培训的高度重视；另外他们还把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，从而加强将培训转化为产出的运作机制。
培训的基础平台解决两个方面的问题：一是提供动力机制，使企业树立一种不断学习和培训的内在氛围，变“要我培训和学习”为“我要培训和学习”；二是提供传导机制。即通过企业内部制度与规范，汇集岗位绩效要求、职业发展要求、岗位能力素质要求、自我发展与提升要求等多纬度需求，形成系统化培训需求。
但在现实中，无论是企业的投入与重视程度，还是对于所具有的操作能力来说，都存在着与竞争要求的巨大差距。
三、培训有效性的系统模型
培训有效性的系统模型做为一种“整体解决方案”，是将培训作为一项系统的基础工作来看，即根据公司的发展意图、岗位要求以及个人能力、潜质来设定整体的培训。这种模型的有效实施，不仅解决了公司在"恰当的时候恰当的位置上有恰当的人"的问题，同时一举实现了员工的职业生涯规划和个人发展。
基于前述所总结的培训关键环节和目前企业培训所存在的不足，笔者结合所在咨询公司所进行的咨询和培训实践经验，提出培训系统模型。如下图所示：
图1：培训系统模型
1、培训需求的系统调查
明确企业员工培训的现实需求，即组织因经营战略、业务发展等对员工提出的组织培训要求；并在此基础上，通过对员工自身所具备的现实状况进行调查，分析员工现实状况与组织培训要求之间的差距，从而明确培训的目标和内容。
（1）组织培训需求调查与分析。经营战略是企业为赢得持久的竞争优势而制定的事关全局和中长期经营的重大策划和谋略。不同的企业或同一个企业不同时期的经营战略，都会对企业培训产生影响，并提出不同的要求。为使企业获得发展，培训活动应该辅助企业实现其经营战略，使培训活动不仅着眼于当前所需知识、技术和素质的传授，更着眼于企业未来的发展。因此，培训应具有战略性，才能更好地将培训活动与企业的发展相结合，使培训真正符合企业的需要。 例如，集中经营战略就要求企业更注重产品技术创新、市场客户的深层开发、高的产品品质等，在培训中，就要有针对性地将培训重点放在项目团队建设、客户需求与服务能力、产品技术培训、员沟通交流能力等培训上。
（2）员工培训需求调查与分析。运用Rossett提出的基于意图的训练需求方法进行培训调查。需求调查中应从不同角度收集具体信息。所谓信息的角度就是需求调查的目标，这些信息包括：①理想状况的信息；②实际状况的信息；③受训者对工作的感受；④产生绩效问题的可能原因；⑤解决问题的可能途径。
通过对理想状况（理想的绩效状况和职位对知识、技能和态度的要求）与实际状况（员工对所要求的知识、技能和态度的实际拥有程度）的差异进行分析，以及对工作的感受的信息指受训者、管理者或相关人士对目前存在的绩效问题、工作所需要的知识技能的看法和感受等，以判断员工的工作动机状况，确定员工的态度是否是绩效问题产生的原因。
对产生绩效问题的原因分析是培训需求评价的关键环节。把产生绩效问题的原因划为四类，即环境阻碍、激励、知识技能和动机。环境问题包括组织人事上的阻碍、政策问题和技术工具原因；激励问题指管理层给予的激励形式是否有效；知识技能问题指员工在完成工作需要的知识技能的掌握上是否有不足；动机问题指员工对工作所持的态度，即工作动机。
此外，一般来说，受训者对问题解决的信息掌握的很有限，所以关于解决问题的可能途径方面的信息更多的依赖于培训专家和管理者的报告。他们提供的这类信息，将有助于调查结果的准确性和有效性。
2、培训的系统化实施
在获得企业培训需求的准确信息后，进行相应的培训课程体系规划设计和定制化课程的制定。
培训课程体系规划设计主要从两个纬度进行：一是按层级纬度，即员工在组织中所处的管理层级分别设计新进员工、一般员工、中阶职位和高阶职位四个课程体系；二是按性质纬度，即组织和个人纬度分别确定培训重点。如图2所示：
图2：培训课程内容
培训课程的定制化采用咨询调研方式，总结出企业现实工作中的困惑和不足。通过对一般性基础上的特殊性的把握，结合企业的特殊情况进行个性化的设计，形成针对性较强的课程。如此使课程既有理论深度，又能解决企业的个性问题。
3、培训效果的评估
为了能够形成准确的量化评估结果。我们在实际操作中采用测评对比的方式来说明前述第一层次的培训效果。即每个测评学员通过测评报告的授课前后对比，来显示技能和知识的内化程度。同时在培训后期深度跟进过程中设立协作支持机制来衡量和保障培训效果的外显程度。这种机制包括对学员工作行为中所学知识和技能的运用提供支持，同时提供测量的方法和手段。
4、培训基础平台的完善
在对企业实际操作的过程中，我们不断提升培训基础平台的重要性，并且协助完善诸如素质模型、生涯规划等基础制度。同时通过与企业内部其它管理激励机制联结来强化受训者的培训转化行为过程与结果。
①外部强化，受训者因为运用在培训中所学新技能和行为而得到加薪、晋升等外在奖励；
②内部强化，受训者因为运用在培训中所学新技能和行为而得到如上级和同事的赞赏等内在奖励。而且，为了全方位地运用强化激励机制，对于为受训者提供协作支持的相关人员也应给予相应的奖励。
四、培训咨询实践总结
根据笔者所在华信博达顾问公司对客户公司所实施的系统培训模型项目来看，目前中国企业多数对培训工作的理解还停留在观念上，认识到其对企业发展的重要意义，而具体如何开展还只是个未知数。作为一个企业的培训人员具体该如何开展工作，并未系统了解。培训的书籍尽管比较多，但大多还是从国外翻译过来，培训工作具体该怎样搞等实务环节的经验知识比较少涉及。因此，可以说企业对培训还停留在世界观的角度，缺乏方法论的指导。如此，培训就很难走向实际，而留于表面。因此现阶段实施系统培训模型最好借鉴“外脑”，采用伙伴式的合作成长方式，利用咨询工具和经验，不断完善培训及其内部基础平台的系统建设。
