爱华网作为管理者，如何通过各种管理手段来实现管理目标？真实的管理与形式上的管理往往存在着反差，现代管理理论强调对员工自身能力深层次挖掘，倡导尊重个性、因材施用的开放型管理模式，而这种管理模式无法通过单纯行政授权得以实现，如果从管理穿透力角度理解和评价管理者的管理素质，无疑符合上述观点。管理穿透力简而言之，是指透过管理者的部署，使下属主动完成工作的能力，实际上就是管理者对下属的真实领导力。管理的穿透力强调下属工作的主动性，强调管理者对下属领导力的真实性。
阿布雷在《管理的演讲》（The Management Evolution）中曾提出“管理的十大要领”，而在这十大要领中有六项是关于员工的，可见人的管理的重要性，六项要领亦可作为人力资源部门进行员工管理六大目标，它们分别是：
1．使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；
2．使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；
3．定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；
4．协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；
5．恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；
6．使员工从工作中得到满足感。
结合员工管理中的六大目标，管理的穿透力体现在管理活动中也可以分解为三个方面的主要目标，可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现以下目标，它包括：
1．强大的团队向心力和明确的团队方向性
团队的向心力和方向性是团队管理者是否具有管理穿透力的最主要体现。一个没有向心力和方向性的团队不会是一支优秀的团队。一个团队是否有向心力和方向性，能否目标一致地完成任务，并非管理者几条行政命令所能解决，完全取决于管理者的管理穿透力。
2．员工自我提高需求和克服困难的勇气
只有当组织中的员工主动工作时，才会出现员工有自我提高的需求和克服困难的勇气。强大的管理穿透力可以引导员工的工作态度，由“要我工作”变为“我要工作”。
3．员工的团队合作精神
必须是出于员工自我提高和克服困难的需求，并且整个团队具有强大的向心力，这样组织的群体中，必然会体现出团队合作精神。
当一项工作开始进行的时候，管理的过程也随之展开。明确岗位职责和岗位目标，加强管理沟通，让每个员工去做最擅长的事情。建立意见反馈机制，进行及时的工作评价并以书面形式完成，完善职务升迁体系等等，都是组织管理环节中必不可少的。从麦格雷戈人性假设理论来看，员工满足生存需要之后，会更加希望自己得到发展并有成就感。
现代管理更注重人自身的价值，在管理实践中建立人的自身价值体系显得越来越重要。首先是价值体系对工作目标的影响。管理者可以告诉员工完成什么样的工作，员工也可能按管理者的要求按时完成工作。但质量的好坏，却取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度；员工能否创造性地完成该项工作（高效率完成），也取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度。对员工而言，工作的主要目的已不再仅仅是为了生存，更重要是为了实现自身的价值，这个“价值”就是员工“价值体系”中所推崇的那部分价值。对员工价值体系的管理是对员工的高层次的管理，管理的目的是让员工从价值体系上对所做的工作产生认同，从而增强工作的主动性和协同性。在管理中要考虑和尊重员工的现有价值体系，用企业文化对员工的价值体系进行引导。
好的价值体系的实现离不开好的员工激励体系。如何提高员工的工作效率一直是管理者们所关注的问题。根据国外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达到水平的40%至50%。提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的激励政策之外，管理方法也很重要，比如：选择合适的人进行工作决策；充分发挥办公设备的作用；工作成果共享；让员工了解工作的全部；鼓励工作成果而不是工作过程；给员工思考的时间等等，提高员工的参与度，彭励员工用大脑工作而不仅仅是四肢工作。
对于员工的激励问题，每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。如果在制定和实施激励政策时能够注意一些必要原则，则有助于提高激励的效果。
原则之一：激励要因人而异由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。
原则之二：奖惩适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。
原则之三：激励的公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。
原则之四：奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：
（1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；
（2）奖励承担风险而不是回避风险的行为；
（3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；
（4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为；
（5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；
（6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；
（7）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；
（8）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；
（9）奖励忠诚者而不是跳槽者；
（10）奖励团结合作而不是互相对抗。
根据马斯诺的人的需求层次分析，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也应该是多种多样的。物质激励只是其中的一种途径，而更高层次上的需求如尊重需求、自我实现需求等，在人的激励中尤其是对知识分子的激励中尤为重要。在实际工作中，我们可以根据激励的性质不同，把激励大致分为四类，成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。
1．成就激励
随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据具体情况的不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
（1）组织激励
在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。
（2）榜样激励
促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。
（3）荣誉激励
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
（4）绩效激励
让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。
（5）目标激励
为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战——这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。
（6）理想激励
管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。
2．能力激励
每个人都有发展自己能力的需求，而培训激励和工作内容激励可以满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。用工作本身来激励员工是最有意义的一种激励方式。如果能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大提高。
3．环境激励
一个公司良好的规章制度可以对员工产生激励。这些政策可以保证公平性，而“公平”则是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。公司的客观环境，如办公室环境、办公设备、环境卫生等，也都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会不由自主地向“高档次”发展。
4．物质激励
物质激励的内容包括工资奖金和种种公共福利，它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。
随着知识经济社会的到来，企业中的知识型员工增多，工作内容的智力成分伴随着增加，越来越多的工作需要团队（TEAM）合作来完成而不是个人独立完成。在员工的激励体系中也需要考虑个体对组织的归属感。传统的组织管理模式与团队协作模式最大的区别在于，团队更加强调团队中个人的创造性发挥和团队整体协同工作，因而协调个人成长与团队成长的关系，使成员能够相互作用、共同发展是值得关注的问题。团队协作模式对个人的素质有较高的要求，除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力有时甚至比员工的专业知识更加重要。
“人力资源”作为工业社会发展到深层次阶段后的“第二利润源”，是企业在竞争中求生存、谋发展必不可少的重要因素。个体动机及行为模式对组织具有直接影响，无论是管理者还是接受管理的员工，全体组织成员的行为构成了企业的全部活动最为重要的部分。企业管理首先是对人的管理，“借力”是管理学中最为重要的思想，开发“第二利润源”是企业不能忽略的课题。在企业管理中，只有首先激发、调动员工积极性，才能通过他们实现计划、组织和控制职能，维持系统的正常运转，进而实现组织的目标。“激励是管理的核心”。有效激励如一条红线贯穿珍珠玛瑙，产生管理穿透力，通过有效激励可以充分开发运用人力资源，提高组织绩效，实现组织的既定目标。
