爱华网绩效考核的推进并不是倾人力资源部之力就足以顺利完成的，必须建立一个执行团队，制定一个严格的实施进程表及周密的辅助执行的相关制度。
在姚纯的案前，摆着一摞的绩效考核表格，但姚纯却高兴不起来。他认为这些考核结果并不是真实的，完全扭曲了他推行的绩效考核方案的初衷。
但事实上，他主推的却是360度考核方法，“但却在落实中层层受阻，考核结果在这一受阻过程中逐步失真。连我自己都打了一个大问号：难道360度考核失效了？”
变更考核方案
姚纯在广州某互联网公司主管公司的行政与人事工作。2002年成立人力资源部后，他主导建立了公司的绩效考核及以此为基础的薪酬体系。单向的绩效考核虽然与员工的薪酬挂钩，但执行一年之后，他发现效果慢慢地不再像开始那样理想了。
最为明显的例子是，个别部门的员工完成自我评估后，未等上级主管进行评估及绩效面谈，先签上了自己的名字，再交给上级主管签字。这种状况让姚纯有点哭笑不得，他也私下了解到，这些员工并不是不理解绩效考核应该如何做，而是他们本身就不重视考核结果，在评估自己绩效不会很差的情况下，就不会再关注考核的结果了。
其实，他发现单向的考核最为常见的是，上级主管的单向考核并不能真实地反映出员工的真实绩效，极为容易受主管个人感情等人为因素的影响。比如，某位员工的绩效得分非常高，但其他部门却反映收到过几次客户对他的投诉。
经过一番周密的调查分析，姚纯决定改变由上级给下级单向评分的考核方案，转而实施360度考核方法。
他的这一建议得到了总经理的大力支持，责成他在三个月内完成考核方案的落实。
姚纯即刻着手编制了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行打分，通过这种多方评价的方式让被考核员工了解各方的对自己工作的满意度。一方面，被考核人更为清楚自己的优点与不足，更好地提高自己。另一方面，公司及上级主管也得以更为准确地把握员工真实情况。
初战告捷
经验丰富的姚纯明白，制定考核制度容易，难在执行。“所以，我对考核方案的实施做好了非常周密的准备工作。”姚纯说。
在每周一的例行会议上，人力资源部提出准备实施新的考核方案时，总经理马上表态认同了这个方案，各部门经理也都表示改变原有方案的必要性。看到中高层都如此支持考核方案的变革，姚纯对顺利实施新方案充满了信心，马上建议召集部门经理开专题会议，开始着手实施考核方案。 这个建议也得到了总经理的赞同，
“我的思路是，由人力资源部针对中层管理人员进行培训，再由各部门经理将360度考核的制度与思想对本部门员工进行讲解。这样就可以避免将制度仅仅停留在各部门主管，而让基层员工都明白为什么要变更考核方案？新的考核方案会有什么样的特点与优势？给员工会有哪些方面的影响。”姚纯说。
于是，姚纯召集公司的7个部门经理开会，并请总经理出席。姚纯首先对新考核方法做了介绍和说明。他花了整整2个小时的时间，讲得舌干口燥的，但让他感到开心的是，各个部门经理都非常认真，把执行新方法的流程记了下来。
接着，姚纯把自己讲解时演示用的PPT发给了各部门经理，要求他们在一周内完成对本部门员工的培训。并提醒人力资源部列席，并提供必要的解释说明。
“从开始的实施情况来看，是非常顺利的。”姚纯说，“我个人也出席了一些部门的内部培训，从表面上看来，基层员工也理解和接受了考核方案的变革，给了我非常大的信心。”
一切似乎都在按姚纯的预定轨道进行。
然而，姚纯很快就发现，他过于乐观了！
执行遇困
在实施的准备会上，姚纯做了又一次讲解和演示，把操作步骤非常细致地做了一个分解。这次让他失望的是，各部门经理似听非听、似懂非懂地看着他。技术部经理一边听，一边与身边的财务经理讨论服务器的购置问题。
待到姚纯讲解完毕，希望各部门经理提出疑问或建议时，大家的回答都很含糊，有的说行，就这样吧，我们知道了！有的则说差不多了，我们知道了就行了。会议就这样结束了。
“当时我意识到前后二次会议为什么会出现这样的反差。总经理是否出席了会议，在这其中居然影响如此之大。”姚纯说，“我发现这个差异后，我就执行了一个办法：但凡涉及执行考核方案的会议，都尽可能拉到总经理参会。效果果然有了比较大的改善。”
按计划，姚纯向各部门收取要求填写的最新的职务说明书时，新的问题出现了。技术部提交的职务说明书，填写的内容和以前一模一样，几乎就找不到任何变化。而姚纯一再强调的是这些职务的职责必须要做重新的细化。市场部经理则推说自己这二天一直在做一个市场方案，实在太忙，还来不及完成，但答应会尽快提交过来。
非常无奈的姚纯只好要求技术部重新填写，市场部则尽早完成。 在整个过程，他安排了人力资源部的员工持续加班，协助各个部门经理完成。
好不容易完成了新的职务说明书，在总经理的主导下，开始进行目标分解。由于涉及到各部门的利益，各部门经理非常积极，很顺利就完成了公司目标到部门目标的分解。然后，姚纯交代各部门尽快将目标落实到个人。
到了月初，姚纯督促各部门完成对本部门员工的考核，形成部门绩效后，开始讨论各个部门的真实绩效。
但让姚纯失望的是，回收的绩效考核结果与考核方案变革前，并没有明显差异。各个部门之间的打分都非常中庸，市场部对技术部的工作配合程度打分是80的话，技术部也是还之以80分。双方好似事前有约定。而员工的同级打分、上下级的彼此打分也有此痕迹。
这意味着，改变原有方案的考核过程中人为因素的目的落空了。
更让姚纯泄气的是，部门经理普遍抱怨360度考核大大增加了他们的管理工作量，从目标分解到进行考核打分，所耗费的时间是之前的2倍之多，给他们原本就近于超负荷的工作增加了不必要的负担。
“我一直在想，问题出在什么地方？”困惑中的姚纯得出一个结论：绩效考核的推进并不是倾人力资源部之力就足以顺利完成的，必须建立一个执行团队，制定一个严格的实施进程表及周密的辅助执行的相关制度。
解决考核方案执行难的五个步骤让当事人明确新举措的价值或明显价值。否则就很难让当事人愿意腾出精力与时间支持自己的工作。从本案例中可以看出，公司上下对360度考核的人适用情况并不了解，只是认为这是一个好的考核方案就拿过来使用，埋下了失败的种子。而各部门经理是在总经理出席会议的情况下才认真对待这次的绩效考核方案变革，显见他们并没有真正认识到实施360度考核会给自己的管理带来什么样的利益。姚纯还必须解决各部门经理的观念问题，了解360度考核对公司的重要性，以及与员工个人职业生涯发展的联系。
建立执行团队，由团队负责考核方案的推进。单纯由人力资源部经理牵头推行360度管理是不现实的，最好是建立一个团队或者小组负责方案的推行，并且要有最高层的成员在其中挂职，由最高层设立定期问责制，把各部门经理纳入为团队成员。
及时跟进，制定严格的报表实施制度。如在跟进过程中针对责任心不够的问题，采取团队内部通报批评的方式，对每一个阶段的推行计划，都要形成一份对策表，确定每个阶段的责任部门、责任人、具体的完成时间，并设立验证人、验证结果与验证时间栏。将报表作为实施团队的一份日常文件。
及时验证实施过程并通报进程。方案实施后，人力资源部必须及时进行跟进，最好的方式是经常到各部门验证，并在公司范围内不断发布验证报告，以此推动各部门的行动。同时要将不同阶段的情况不断向HR的直接上司汇报。在每次验证报告公布前与直接上司沟通，征得直接上司的同意。绩效考核的推进不只要取得上司的支持，还要与上司保持积极的沟通。
为各个部门的实施进程提供支持。人力资源部在跟进过程中，不能仅仅履行检查的职责，而是要针对各部门在实施过程中存在的问题，及时与其探讨解决方法，帮助他们完善。
