爱华网科龙在高级人才引进方面的成功率不到10%。正是基于多年来实践中的挫败，彭玉冰才形成了企业引进高级人才的一系列理论。
在科龙的发展过程中，企业管理实践上确实曾出现过很多阵痛，“特别是在引进高级人才方面，科龙有很多教训。” 广东科龙集团人力资源部总监彭玉冰说，“科龙在这方面的成功率不到10%。”正是基于多年来实践中的挫败，彭玉冰才形成了企业引进高级人才的一系列理论。
高级人才引进从全面型转向专业型
“我们许多企业对高级人才认识不清，在引进时并不清楚自己到底需要什么样的高级人才。常常是满怀希望把所谓高级人才请进来，十分失望地把所谓高级人才送出去，因为怕丢失自己的面子，许多企业往往用一些堂皇的理由。”彭玉冰认为，首先高级人才的引进与企业本身的素质密切相关。如果企业本身素质很高，能够识别什么叫高级人才，并能很明确地知道自己需要的是什么样的人才，其成功率就会很高。否则盲目崇拜高级人才，成功可能性很低。”第二，还要知道对方的优势在哪里；第三，看其个人文化是否与企业文化相融合；第四，看其在职业道德上是否有缺陷。其中，最重要的是前两点。
科龙从2000年开始引进高级人才，主要通过猎头公司、高级人才自荐，或别人推荐等形式招聘。
回过头去看，彭玉冰认为，科龙过去曾引进的一些所谓高级人才，现在看起来存在很大的盲目性。究其原因，当时企业并不知道自己到底缺不缺这个人，只是感觉某个部门运作不太好，而公司内部又没有很满意的人选，正好有一个所谓的高级人才，把自己包装得很好，比如学历、从业背景等。科龙就感觉他可能会给企业做出业绩，把希望寄托在高级人才身上，于是就引进了。
后来发现，企业其实并不了解他，只是被其表象所迷惑。有些是企业高层点头进来的，人力资源部门没有去做背景调查，即使做背景调查，但一般公司都不愿意讲问题，愿意讲优点。这样的人引进来后，给科龙带来的损失很大，搞了一大堆烂账、留下烂摊子。
彭玉冰解释说，专业型的高级人才容易从外部引进，复合型的高级管理人才引进的风险大，成活率低。引进复合型高级管理人才的失败，也并不是说人才本身有问题，而是企业的需求与人才本身的优势不吻合。不同公司，其生产组织、企业文化、运作模式也不同，一个高级人才从一个环境转换到另一个环境中，高级人才本身需要有一个适应过程，其下属也有一个适应过程，但市场可不会等待你适应后才开始，所以这些人往往业绩不理想，业绩不好当然就是失败的，因为它违背了企业引进高级人才时的初衷。
如果企业引进高级专家型人才，其成功率就会高。由于专业技术的统一性，使得其转移时的成活率高，高级人才的能力容易得到下属认可，从而能在公司很好地生存下来。因此，专业人士的引进风险较小，越专业的人才，引进的成功率越高，越可以大胆引进。比如科龙现在的空调事业部总经理，是从格力挖过来的，他在格力就是搞空调设计，现在科龙做得也非常好。
科龙从2002年初开始转变高级人才引进战略，一般不通过猎头公司找人，“因为我们的教训太大了！某些猎头公司的包装让我们辨不清真伪。” 彭玉冰说。另一个转变是，复合型高级管理人才一般不对外引进，而是从内部提拔。30万年薪以上的高级人才，过去一般每年引进10-20个，但成功率连10%还不到。现在更多的是引进高级专业型人才，这些高级人才进来后一般从副职开始，需要一段时间锻炼。专业型高级人才的引进，其成功率一般达到60%-80%。
将MBA培养成高级人才的教训
培养MBA是科龙决定内部提拔高级管理人才的一个途径。在当时管理人员非常奇缺、外部引进高级管理人才又出现偏差的情况下，科龙通过招MBA学生来培养自己的职业经理人队伍，形成未来的管理层。从2001年开始，“科龙人才梯队培养计划”的核心是：在未来的5年内，每年招400-500个MBA，从2002年年底开始，科龙开始在全国各大高校大张旗鼓地宣称将大规模招聘MBA。
科龙如何将MBA尽快变成企业家？科龙在引进MBA后，会让其先到卖场和生产车间进行9个月现场实习，然后再安排到一线岗位锻炼，最后一步步做到更高的职位。“外界盛传的高淘汰率，一般都是发生在培训和考察阶段，其中很多人并不是科龙主动淘汰他们的，而是其它原因主动离开的。”彭玉冰解释。经过了基层磨练，进入科龙一年后的MBA业绩在销售系统仍然不能排在前列，到第二年也很少有业绩进入前十名的。在科龙，现在的产品经理大都是前些年招进来的本科生，以及工作时间更长的老员工。一个优秀的本科生做到产品经理，需要4-5年。和这一批本科生产品经理相比，1年多实战经验的MBA还有不少的差距。
“后来发现，对MBA而言，9个月的时间确实太短了！”彭玉冰感叹，“因此，我认为应该是3年。3年在基层的摸爬滚打，才能提拔上来做产品经理。”从MBA开始引进到现在将近3年，彭玉冰说，成功的人不多，只有100多个MBA做到产品经理、综合支持科长等职位，成功率大约在20%左右。因此，科龙已于2个月前停止了MBA的引进。
彭玉冰的结论是，判断一个高级人才或者MBA的引进是否成功，标准有三个：一是其本人能够适应公司的环境、并轻松驾驭这个环境；二是获得周围人的认可；三是业绩有提升。基本上，在2-3年就可以得出判断。
大规模招聘和培养MBA可以说是科龙在自主打造高级人才的一个尝试，然而现在这个渠道终止了，而外部直接聘请高级管理人才的路径又不畅通，那么，未来如何不断补充高级管理团队无疑是摆在科龙以及彭玉冰面前的一个难题。
强调共性文化的认同
在谈到高级人才引进时最看重什么时，彭玉冰指出，这个问题同样要分开来看，对于高级管理人才，德行必须占首位，因为他们手中掌握很多资源，德行不好的人会给公司造成无法挽回的损失。但对于专业型高级人才，才能必然是首位。因为专家型人才一般是从事专业工作，不掌握太多资源。从这个角度看，能力是很重要的，德行可以放到后面。
“高级人才的个人文化应该排在第二位。高级人才引进后，其个人必须要能使自己融入到企业文化中，否则，有能力也难于发挥。” 彭玉冰强调，“所有高级人才在引进时，我们会告诉对方科龙的企业文化是什么，看哪些他们可以接受。如果连科龙最基本的文化都接受不了，来也没用。”
比如，待遇是科龙在引进高级人才的沟通问题之一。科龙是年薪制，基薪较低，效益工资很高。彭玉冰举例说，假如一个高管年薪是80万，但其每月的工资就是不多的几千块，到底最后会不会拿到80万年薪，没有保证。科龙就是这个传统，所有的高级人才在要进入科龙时首先就要过这个文化关。
彭玉冰介绍，科龙的文化一度也很紊乱，员工价值观差异很大，为此，他从2002年开始在科龙内部进行文化再造，每年一个主题。当年，提出“七反七要”（即反对官僚作风、反对暗箱行为、反对损公肥私、反对自由主义、反对懒散应付、反对离心离德、反对人才亚健康等）；2003年提出“勤奋、敬业、忠诚、自信”；去年强调员工对企业和老板的“忠诚”。在谈到对老板的忠诚时，彭玉冰说：“我们不是要求员工愚忠，而是提倡第二种忠诚，要正确地帮助老板做事，而不是离心离德。”针对顾雏军问题，彭玉冰指出，“老板不忠诚于企业，有国家机关和法律制约，但员工个人要忠诚于企业和老板，这是职业道德的要求。不能把这两个概念混为一谈。”
有了多年企业文化的再造，面对近期科龙发生的一系列高层变动，彭玉冰直言人力资源部门的挑战相对较小。科龙从今年2月开始陷入危机、到7月底老板被抓、到9月海信进入之前，科级以上干部没有人辞职，也没有核心技术人员辞职。特别是科龙左边有格兰士，右边有美的。格兰士刚刚投入巨资上空调生产线，急需要空调人才；美的刚刚收购广州一家冰箱企业，急需冰箱人才，而冰箱、空调恰恰是科龙核心的人才集中地。彭玉冰形象地描述：“他们都坐到我们公司门口，拿着电话本打电话挖人。”在此情况下，仍然没有人离开公司。
“为什么没有人离开，我一直也没有想出一个很好的答案。”彭玉冰坦言，“但我想，至少有一点很明确，除了待遇之外，科龙肯定还有很多让他们留下的理由，比如科龙的文化。”
彭玉冰的工作简历
◆ 1986年7月至1990年9月 供职于安徽合肥自行车股份公司
◆ 1993年9月至1997年9月 任教于广东商学院企业管理系
◆ 2000年至今 任广东科龙电器股份有限公司 人力资源部总监
◆ 2003年至今 任广东省人力资源管理协会 副会长
◆ 2003年至今 任中国广东省佛山市政协常委
