爱华网案 ·例 ·篇
清华源兴生物医药科技公司新聘用的培训主管在到职不到三个月，就被人力资源总监李卓辞退了。
这缘于该位培训主管刚上任，即要求公司提供资金支持，积极地提出了一系列的培训课程。但他的方案并没有得到HR团队的支持。“我非常严肃地提醒他应先了解企业及医药行业的特点、课程的针对性等，再提出这些要求也不迟。他却认为与我的培训理念不合。”李卓回忆说。
这就是李卓的风格：HR必须要了解各系统的业务有经营意识，才能赢得CEO及其他部门的尊重与认可！
总部设在深圳科技园区的清华源兴生物医药公司要从事生物技术药物、化学药物等医药产品的研发、生产和营销。身兼总裁助理的李卓，将CHO界定为战略伙伴和专家咨询的角色。“我每天问自己二个最重要的问题：有没有在做CEO想做的事情？HR所做的工作对公司及其他部门带来了什么？”李卓说。
在李卓眼里，HR的工作是通过开展HR相关业务支持，推动各部门业务发展的实现。因此，CHO必须具有相应的经营头脑与眼光，提前预测和分析可能企业及各部门发生的情况。“如果做到了这一步，CHO的专家角色就发挥了。因为，所谓的专家咨询更多的是事前专家，而非事后专家。”李卓说。
在这一定位的基础上，人力资源部的工作一切都围绕业务转。李卓举例说，人力资源部要求各部门主管必须对员工的职业发展负责。部门主管在考核时，要汇报团队成员的成长情况。“成长型企业对人才的饥渴尤为明显，人才的断层完全可能影响公司业务的战略发展。”
因此，在清华源兴，对业务推动效果不大的HR工作都尽可能被“剪”掉了。比如框架性的工作在清华源兴很少触及，但细节性工作却做得非常到位。这显然受到了CEO及其他部门经理的欢迎。
但李卓认为，这并不等于人力资源部只是一个支持性的角色，“完成支持性工作是CHO成为CEO战略伙伴角色的一个重要基础，”李卓说，“如果CHO处于弱势地位，没有承担起一个战略伙伴的角色，造成这种失败的原因更多的还在于CEO对HR工作的不满意，CEO是希望CHO能更好地完成其自身的职责。”
在李卓看来，CHO地位的赢得不能寄希望于公司制度的给予或是CEO的支持，是要靠自己的努力去赢得的。而CHO赢得尊重的法宝在于CHO必须既是HR的专家，同时也必须是行业的专家。
李卓认为， CEO代表着企业的战略，如果没有领会这一战略，CHO就很难完成一个战略伙伴的角色。为此，李卓首先完成的是对医药行业的深度理解与熟悉，参与高层会议，聆听和做出与公司经营或战略有关的决策。做到了这一步，CHO才能想CEO所想，做CEO所做。而且，这时的CHO才能具备经营意识。
此外，也只有成为业务的经营伙伴，CHO才会认识到HR产品与企业的需求是否匹配，从而将业务部门的需求转化为HR针对性很强的工作。李卓建议，HR做出任何决策之前，应先做好充分的调查研究，与业务部门融入到一起做需求调研分析。这样制定的HR方案才有效果，才能得到CEO及各部门的认同。“CHO不能盲目地试图凭借个人权威去推行某一方案，这只是一种莽撞行为。”
李卓举例说，清华源兴的基因研发业务的团队发展是公司的重中之重，如何招聘及有效保持是部门主管最为重要的一项工作。为此，李卓与主管总监进行了充分沟通，专门设计了一套更为合理、实用的招聘及保持制度。
在实施绩效考核时，人力资源部的规定是按半年度、年度进行的，但这对研发系统并不适合，因为研发有一个自身的周期。在研发部门提出改期的要求后，HR反思了自己的做法，针对研发部门重新安排了考核时间。
在李卓看来，如果CHO是医药行业及企业运营的门外汉，要想做到与CEO及其他部门需求的同步协调，几乎是不可能的。只会出现HR没有与企业业务部门结合的“瞎忙乎”，甚至出现盲目搬来的一些大企业的管理工具却最后不能适用的情况。
