爱华网第三部分：跨国公司CHO的感悟
案 ·例 ·篇
原可口可乐人力资源总监蔡潇丽认为CHO最大的工作任务和职责是直接辅助、支持和协助CEO完成企业发展战略和经营目标，所以，这个位置的最直接老板（上级）和合作伙伴该是CEO，这也是体现和衡量位置本身所具价值的标杆。尽管行业不同，从业背景不同，但是接受本刊采访的跨国公司CHO都认为，自己都是CEO的战略合作伙伴。在日常工作过程中，CEO针对某个战略的决策都会习惯性的征求自己的意见。
在获得这种认同的方法方面，每个CHO有着自己的心得。对业务运营满腔热忱
NEC通讯（中国）有限公司人力资源总监、副总裁 曹来京人力资源专业背景出身的NEC通讯（中国）有限公司副总裁兼HR总监曹来京是由现任CEO亲自提拔任命的HR总监。“作为HR总监，要理解老总的苦衷，了解他为什么高兴、为什么苦恼。”在接受本刊专访时，曹来京总结这些年的从业体会说，“从我的经验看，无论是从其他业务部门经过历练的提升、还是在HR部门一步一步晋级，都有可能把人力资源工作做得出色。但是，无论是经过哪一种途径，作为从事HR工作的干部，具有广泛的经历和阅历、对HR兴趣浓厚，对公司运营满腔热忱，是搞好HR的关键。”尽管是HR出身，但曹来京对业务经营的浓厚兴趣却一点儿都不比一线部门总监差。今年十一期间，他不仅亲自去站了一天柜台，还就当天的个人体会跟技术总监提了2条宝贵建议，对方都认真记下来。今年初，HR部门还牵头做了一次NEC集团内部对员工销售手机的活动，总共卖出了几千台，既节省了成本，又加强了员工凝聚力。这些活动都受到了总裁的称赞。
对于如此关心公司经营的原因，曹来京称这是缘于自己一贯以来对业务的兴趣，但同时他也特别强调：“在一定程度上，人力资源是总裁的替身。因此，人力资源是经营中的人力资源，而不是脱离经营的人事；人力资源同时也得是卖得出去的服务，向其它部门卖得出去我们的方案。”无疑，要做到这两点都离不开对经营的熟悉。
一方面，总裁肯定是首先关心公司的存亡，因此HR总监多关心对此有帮助的事情，而不是就事论事。“他头疼什么，我也头疼什么。”曹来京打趣地形容，“比如他头疼销售额时，我也一样头疼，这就是关心经营的结果。”
做到关心公司的经营状况、关心公司的竞争对手，在此基础上，再开展HR工作时可能会发现更多的活。很多时候要创造工作，而不是等待工作。比如公司日子比较紧时，不等CEO发话，主动就要想办法怎么去节约成本。
另一方面，要想为一线部门提供切实可行的、有预见性的服务，HR总监也必须关注经营，否则，就可能HR部门和业务部门各自做各自的，HR不能很好地对其提供支持。“HR的具体工作方面我一般交给下属去做，我更关注整个业务状况，看自己需要如何去配合。”曹来京表示，他也同样要求整个HR部门都要关心经营。惟有对公司整体经营运作状况的了解，人力资源部门的建议和服务才会有预见性，才能知道何时提出人员控制最适当、何时进行员工培训最及时。
从事HR工作十几年来，对于如何赢得CEO和同级别总监的认可，曹来京认为其中最难的还是信任问题。但时间证明一切，日久见人心。从最初受过其它部门的质疑，到现在一线部门非常信任HR部门，有难事时会想到HR，让HR帮忙出主意，曹来京指出，这其中最重要的是HR对自身要求苛刻，付出较多，通过一系列的接触，使一线部门确实感觉到HR是办实事的、感觉到HR把公司各个部门都当成客户，这让他们感动，从而也使HR被信任、地位得到提高。
曹来京表示，这得益于公司的文化，NEC一直在向欧美的公司学习，比传统的日资企业对HR的重视程度要强，正在朝制度化的目标而努力。CEO本人也非常注重人力资源。当然，对于把自己当作CEO替身的曹来京来讲，他也关注着CEO的一举一动。
由于CEO太忙，曹来京平常与他沟通的时间很少超过十分钟，“但我还是很关注老总，比如他接受采访，我会看看他是怎么说的，从各方面去了解他等等。”曹来京幽默地说。
站在CEO的角度思考
广东北电通信设备有限公司人力资源总监周良文从业至今，一共合作过东西半球的11位老板，每次都要从头去赢得他们的认同和信任，广东北电通信设备公司人力资源总监周良文说自己之所以能平和对待这个问题，是因为他经历过、也见证过天下的老板都一样，都是要把企业做好。而作为HR总监，必须要正直、诚信度好，对老板坦诚相见。缺了诚信度，所有的老板都不会认同你。学企业管理的周良文对通信业务的了解，也是从进入北电之后开始的，他把这归因于“在其位谋其政”。“但对业务的了解并不等于精通。”周良文话锋一转，“我不赞成人力资源总监太精通业务和市场。懂业务是必须的，但懂得太精深就过了度，还是应该更熟悉人力资源专业的东西。HR是统筹协调各个部门的角色、是一个大众沟通者，要形成全公司的互动体系，因此，专业HR知识和技能非常重要。”为此，周良文把人力资源总监由低到高定义为5个层次的身份：第一个层次：保姆，即企业后勤、秘书等琐碎的、具体操作性工作；第二个层次：警察，负责监督和执行工作；第三个层次：顾问，即不管是直线经理还是CEO，当遇到“人”的问题或者在某个数据之后是否涉及“人”的因素的时候，会去咨询HR；第四个层次：业务伙伴（Business Partner），为了公司的业务成功共同努力；第五个层次：牧师，即布道者，调节人的精神，使员工精神得到安稳，将企业的文化、理念通过精神层面传输下去。
“北电的实践前四层做得比较满意。”周良文说，“而要做到最高层次，最重要的就是：是否能站在CEO的角度思考问题，提有建设性的建议。这一点说起来容易，但做起来很难。人力资源是实践出来的。”
比如，周良文到北电后不久，工厂运作部面临改组，而那位总监又辞职了，公司也不想再聘请一个总监来，只想从内部提拔。CEO直接把这件事情交给周良文处理。当时的情况非常微妙：一方面是公司需要3名工厂副厂长，另一方面是同时有4位候选人，如果只提拔其中的3位，很可能剩下的一个人才会流失，而这4个人都是公司多年的培养对象。最后，周良文建议为了留这个人，不妨设一个工厂的总监助理（当时已确定由CEO兼工厂总监职务），协调其他3个副厂长的工作。表面上看是因人设岗，实际上是公司埋下一个伏笔：一是做人才贮备，二是不希望优秀人才流失，三是有一个专人专门做分析、总结、协调的事务也很重要。CEO觉得这个设想很有建设性，最后就采纳公布了。
后来2年左右的时间过去，这3个副厂长中有一个人被猎头挖走，正好第4个人、即那位工厂总监助理就替补上了。因此，周良文强调，人力资源总监是通过自己过往的业绩留下口碑、赢得地位的提升。
而是否能提供有建设性的意见、是否能站在CEO的角度思考问题，则取决于以下三个条件：一是要有商业头脑（business sense）。二是有战略思维和较强的分析判断能力。能够在凌乱的信息中挖出其中潜藏的东西，进行分析和判断，然后给CEO做建议。三是具备专业知识。关注、并正确判断宏观人力资本市场及其供需关系，了解法律，包括合同法、劳动法、民事诉讼法等，要了解心理学、社会学层面的知识。周良文自信地认为，在北电，自己完全可以做到和一线部门总监平起平坐。他判断自己在CEO眼中是一个既专业、又敬业的高参。
把自己当作管理层的重要成员
宜家公司（中国）人力资源总监 常扬在宜家，尽管只有2年半的履历，但宜家公司（中国）人力资源总监常扬已是北京店和上海店的董事了，这是他的老板、亚太区CEO亲自提名的。说起自己的老板，常扬也是一脸的快乐和兴奋。作为一个HR总监，能和CEO形成这么相知相惜的关系，奥秘在哪里？常扬对本刊记者讲述了四个原因：首先，CEO看问题非常从人的角度出发，他也是宜家全球HR委员会的一个成员。第二，两个人考虑问题都追根究底，思考方法很接近。第三，两个人都同时对理论和现实感兴趣，因此在一起的沟通也成为一种享受。第四，常扬非常关心业务经营，这也很重要。
尽管CEO从中国区升任亚太区之后，常扬与他的沟通较之前减少了，但还是会经常给他提非常多的建议，而对方也会经常采纳这些建议。常扬说，自己跟CEO合作的2年半时间中，两个人都能体会到彼此从对方那能学到很多东西。
常扬强调，与CEO的沟通非常重要，而在这些沟通中，拥有全球的视野和开放的心态又格外重要，这样才能和一个外国老板找到共同话题、拥有更多重合的、交集的沟通素材。否则，单纯地就事论事，CEO很难了解自己的思维方式，也就很难采纳建议。
与此同时，常扬指出，作为HR总监，业务的感觉也要特别好。比如对经销和分销系统很了解，才能和一线部门有共同语言，了解了他们在做什么，才能计划自己做什么。
现在，在宜家，能和一线部门的总监做到平起平坐，常扬认为，心态很重要，“先不要把自己放在HR总监的位置上，首先要把自己放在一个管理层的重要成员的位置上，我们都是管理者。”HR总监首先是管理层的一员，要对公司的策略有自己的建议。
“我们确实对业务部门的发展规划很了解，这是第一步，然后再从HR的角度思考如何通过人来实现这些规划。”常扬说。基于此，一线部门和常扬的沟通也非常多，会经常向其咨询有关组织的问题、个体的问题、员工的发展问题等。于是，对HR的信任和认可在此基础上也逐步增强。
人力资源的整体信用最重要
雅芳人力资源总监 赵国简人力资源总监赵国简直言，雅芳人力资源部在公司的地位是一步一步艰难赢得的。“CEO信任CHO是因为他知道CHO能够为公司的战略带来什么新价值。”赵国简说。CHO取得CEO信任的武器很简单，就是胜任。另外，还要善于把握机会。赵国简认为人力资源部要在公司得到一个很好的认可，首先要从CEO获得认可。CEO若不认可CHO的思路，人力资源部门推行的各种管理制度就不能执行下去，但CEO能不能接受还取决于下面员工的反响。“CHO的威信既来自CEO，又来自对基层的了解，对业务前线的了解。上有CEO，下有民意，中层相对就比较好解决了。”
但赵国简认为重视人力资源部门的企业文化才是保证CHO和人力资源部门地位的首要条件。“如果没有这种文化，HR部门再怎么努力都没有用。”赵国简说。
在形成了一定文化的基础上，最应该考虑的就是态度问题了。CHO一定要有自己的判断力，而且这种判断大多数都必须是对的。不能人云亦云沦为执行的角色。
另外，赵国简比较认同国外一个专家考核HR从业人员绩效的方法，HR的从业人员应该具备五个方面的技能：一、对公司业务的了解（12%）；二、从事人力资源活动的能力（16%）；三、管理文化的能力（19%）；四、管理变革的能力（24%）；五、个人信用（29%）。其中，个人信用比重最大。
这个信用不单包括CHO的个人信用，还包括人力资源部门的整体信用。
目前，雅芳中国有1800多名正式员工，其中人力资源部有17名同事，整个架构最初按照职能分，有招聘人事处、薪资福利处、培训发展处、员工关系处等。接着，赵国简要求HR工作人员除了是各个专业处的工作人员外，还要对口管理1-2个业务区域的人事经理。这样设计有三个好处，一是和业务贴得更紧。雅芳在HR上实行“一人一站式服务”，分公司在HR方面的需要，只需要通过他的人事经理一个人处理，避免了各处间的推诿扯皮。二是这些专才经理对公司的业务更关心更了解，使他们朝着专才与通才两个方面提高，培养自己成为一个HR全才。三是各专业部门之间的协作更密切，作业流程更畅通高效。
雅芳为部门协作作出的努力还表现在两个系统上，一个是“奶妈”制度，一个是“销售明星俱乐部”。
所谓“奶妈”，就是人力资源部门分管一些分公司，不是直接的权力，但是要做好服务，销售部总监是它们的直接父母官。作为“奶妈”，人力资源工作人员一个季度必须把负责的分公司跑一圈。这种去不是随便看看、走走，要写出标准的寻访报告给当地的销售部门，人力资源部看到什么问题，哪里是好的，哪些是不好的，“奶妈”马上要跟分公司的经理沟通：我看到这个问题，你看是不是问题，如何来解决等等。
“销售明星俱乐部”是人力资源部门在销售主管这个层面上成立了的一个组织。每年销售部选出最好的前20名销售员，做一些特别的管理技能方面的培训，从中选择作为分公司经理人选。“明星俱乐部”由销售部和人力资源部分工管理。每一个人力资源经理负责三到四名“销售明星”，每个月至少进行一次正式沟通，了解他的工作情况、学习情况，最近看了哪些书，下次培训需要哪些特别的内容等。
虽然人力资源部门已经在公司内取得了普遍的认可，但赵国简觉得挑战还很多。“最大的困难是服务的效率和效果。有时候效率慢，效果也不是所有人都满意，有很大的提高空间。”赵国简说。CEO的管家是如何练成的
前提：◆ 企业的文化注重人力资源◆ CHO自身的专业能力HR专业上的能力一定要比CEO强，HR的专业工作CHO必须都做过。CHO所需具备的能力：
◆ 从CEO角度思考惠而浦人力资源总监邓涛认为，和CEO建立战略合作伙伴的基础在于相互了解。◆ 熟悉公司业务CHO要想赢得尊重，必须懂业务，了解市场和竞争对手。◆ 个人业绩是砝码HR是否能赢得很高的地位，主要和个人的影响力有关，业绩是其中重要的一方面。 ◆ 诚信很关键如果没有诚信，别人都不敢与你讲，该了解的信息也都难以了解，HR的工作就难以进行。◆ 激情也很重要对于CHO来说，对HR兴趣浓厚，保持一定的激情和动力是与各部门总监保持良好关系的重要条件之一。
