爱华网2001年，我给一个企业家MBA班做战略讲座。在答问互动时间里，有个学员介绍了自己的企业状况，并问计于我。该学员是珠三角某市连锁蛋糕店的老板。他在该市的9个镇都开办了蛋糕店。他的问题是：如果他要走出该市，把他的蛋糕店开到全省乃至全国，他该怎么做？
我的回答如下：你开第一家蛋糕店时，你是卖产品；你现在开9家店，每天开车在这9家蛋糕店之间转悠，你还是在卖产品。可是，如果你要把蛋糕店开到全省，全国，你就不可能而且不应该自己投资自己管，你应该采用特许－加盟的形式来建立连锁经营。所以，你要走向全省全国，你的身份就必须变，从一个卖蛋糕的，转变到一个卖管理的。
我以麦当劳做例子，告诉他：你必须致力于建立标准化的店堂服务规程，产品标准，建分店的程序，你还必须建立一个采购、物流体系和培训、管理支持体系……还有一个必不可少的环节，你必须花大力气经营一个有影响力的品牌。
你必须保证，你的加盟者不必考虑经营与品牌问题，他们只要用你的品牌，按照你的标准去做，就能稳定地赚钱。
所以说，你自己创业开数家蛋糕店是一回事，而创建一个连锁经营体系，却是另一回事。只有完成了从卖产品到卖管理的跨越，你才能大量地复制成功。
因为那个讲座有近百学员，他们从事的行业林林总总，演讲与互动都有“坐而论道”的味道。深入进去讨论，制衣、电子企业的老板未必有兴趣听。所以，我让他课后找我。
在以后的接触中，我告诉他，做任何业务，做多大规模，都要考虑两个体系，一个是资源体系，另一个是能力体系。资源体系主要指企业已有的以及可动员的资金、人才、渠道、经验、人脉关系。能力体系包括业务能力、竞争力。能力可以培养，但是能力的培养与形成，都需要耗费资源。而且，能力的提升并不是没有边界的。事实上，总有许多制约因素，限制着我们的能力提升。
经过多次接触，他在综合考量了自身的资源与能力条件后，放弃了大扩张想法。在他那个城市，对他的9家蛋糕店深耕细作，经济效益非常可观，每年有近百万的稳定收益。而他周围那些盲目扩张的大中小老板们，大多陷入“扩张陷阱”，举步维艰。
国内现在有许多人在讲“战略”，但真正懂战略的寥若晨星。企业战略至少可以让你更好地从资源和能力这两个角度认识自己，从而做出正确的抉择：自己是做一个卖蛋糕者呢，还是做个卖管理者?
