爱华网在国内大多数企业的人力资源管理中，绩效只有考核，而没有管理，从而其考核也没有了实质性的结果，因此，绩效考核与管理缺一不可。
12月14日，在河南省科技馆凯若管理培训中心，中国人民大学劳动人事学院教授许玉林向河南企业公开授课，他讲授了人力资源管理中的绩效考核与管理。
“如果让一个外国讲师来讲授《绩效考核与绩效管理》，他肯定把前面5个字给删掉，因为他们没有考核的概念，只有绩效管理。但如果一个国内讲师讲，他肯定把后面5个字删掉，只有考核。但绩效考核与管理是紧密相连的。”授课开始，许玉林就以生动的假设解释绩效考核与管理的关系。
他认为，首先，人力资源管理者要明白什么是绩效考核，什么是绩效管理。所谓绩效考核，就是关注于结果。所谓绩效管理，就是关注于过程。
从管理的思路来讲，这两者有很大区别。如果员工的考核表只有一张，这就说明考核一定出了问题。因为如果员工只有一张表的考核，那么员工被关注的只是结果，那这个过程谁来控制？因为管理非常简单，叫做没有形式就没有内容。但一张考核表仅是一种形式，而没有了绩效的管理过程，就一定没有结果。
其次，管理者以为自己关注于结果时，其实，却把自己当成警察了。那什么叫警察？警察与司机的关系，就像管理者和员工，家长和孩子之间的关系。人力资源管理管什么？人力资源管理是管人的，其实人力资源管理者没有搞清楚应该做什么时，他的绩效管理过程一定出现了问题。
考核必须要有流程
许玉林认为，“考核必须要有一个流程，如果说你是一个地区长官，有两张单子走到你这里，一张应是报告，另一张则应是备案。如果说没有这个流程，越过你这一关了，上级部门或领导肯定找你问这是怎么一回事，作为一个地区长官，你还不能说不知道，但是你确实不知道，那怎么办？”
许玉林曾经和一个合资企业里的员工谈论老总的问题，这位员工则告诉许玉林只有某某两个人是他的老总，其工作主要向他们两个负责，除了他们两个人，谁也没有权力对其工作进行评价。许玉林指出，“这样做是不对的，因为，谁决定给这位员工涨工资，谁才是他真正的老总。因此，考核一定要和薪酬联系在一起。老外们的考核标准其实特别简单，年初定指标，年底考核，根据考核的结果，然后给员工核发具体的工资。”
另外，许玉林指出，很多企业搞过的末位淘汰制，就是考核结果的强制分配。一次考试或者考核的结果出来以后，分数本身是一点意义都没有。西方人是思辨的，他们比较人员用了比较的方法。如果说，今天考试，你的分数是38分，在班级里排在第一档，而这样的人数占全班人数的10％，那么，你就是A，叫优秀；如果处在第二档，人数占全班人数的20％，这就是B，叫良好；如果处于第三档，且人数占全班人数的40％，那么这就是C，叫称职。西方人搞考核是以C为标准的，而我们中国人搞考核则是以A为标准的。如果说一个司机他的工作是车辆的保养，打扫卫生，安全行驶，如果这些他都做到了，他能够得多少分？肯定是A。但这只意味着称职而不是优秀。我们考核的标准出了问题。第三种人数占20%，则是D，最后一个10％是E叫不称职，这就是考核标准的强制分配。
奖惩是为了惩治
绩效管理一共包括8步流程，2个环节。首先，确定绩效考核的目的，叫做要什么考什么，考核的内容不同，方法不同，结果自然就不同；其次，建立工作计划，也就是考什么、什么标准，8步流程就是一个完整的KPI（关键绩效指标）。每次考核结果出来以后并没有结束，各级管理者要和各个被考核的员工做绩效考核工作的面谈，就员工没有达成的目标要帮助他们做绩效改进的计划，同时帮助他们做绩效改进的指导。最后，形成对下一个绩效考核全部过程的督导，这部分内容就叫做绩效管理。
为什么我们的考核出了问题？这是因为考核的目的不明确，考核的标准也不确定，体系不健全且实施不彻底，从来没有做过绩效的指导，失去了过程的控制，所以，每一个环节都易出问题。考核的内容不同，结果肯定是不同的。业绩考核被人们称做绩效合约，是对员工行为的考核，实际上也是在考核员工的忠诚，而从能力上来看就是考核素质。这些都是和奖金的发放联系在一起的，而员工工作行为态度的考核则是作为薪酬调整的重要依据。
“考核的奖惩绝对不是为了奖励，而是为了惩治。”许玉林举例说，如果说一个员工迟到了，老总扣他一天工资，这合理吗？这不合理！如果员工迟到2个小时以内，老总扣他2个小时的工资；4个小时扣半天的工资，如果老总敢这么定制度的话，员工肯定敢成心迟到。但如果老总规定：如果在考核时间内，迟到1次扣发50％的奖金，迟到2次扣发100％，但如果员工问老总：我迟到3次呢？所以，对老总来说管理不可能只有一项制度。如果这个制度不行那就再加一项制度，就是过失单制度，考核之内迟到一次扣发50％奖金，填一张过失单；迟到两次，扣100％，再填一张过失单；迟到三次，再填一张过失单——三张过失单就用不着继续考核了，直接就可以除名了。
有人说国有企业的考核没有办法除名，但许玉林则认为只要拿着三张过失单照样可以除名。他说：“管理首先是一种威慑，一种象征。比如说你开车，你手里有12分，你哪里都敢跑，如果说你手里只剩下2分的话，我敢保证你小心翼翼的。如果一个员工手里有两张过失单了，他下次肯定不敢迟到，心里不断惦记着只剩下一张过失单了。作为管理者，你必须知道你的目的是什么，然后用合适的方法来支持你的目的。”
把复杂工作简单化、可执行化
2004年，许玉林在给一家企业做绩效考核时，将每个部门呈上来的计划组合在一起做了一张表格，当他把那张表格拿给企业的老总时，企业老总就问他，这张表格是从哪里来的？许玉林就说，这是根据该公司人力资源部所给的材料组合成的一张表。
从那张表格里可以看出至少两个问题，第一，企业都说各项工作要部门之间相互配合，但是各个部门都不知道自己该做什么，所以就不可能起到配合的作用；第二，过去的工作，没有一个人对全部的工作计划有一个比较系统的了解和把握。当许玉林把这个企业的各项工作牵涉到的各个部门都汇总到一张表上时，那个企业的老总告诉许玉林：“您这张表我已经要了15年了。”
如果说有一项工作老总发现没有安排下去，就去找一个副总，副总说他要去问部长，部长说，那个负责这项工作的部长没有交代，这就造成了互相推诿。但是，那张表格使每个部门都没有相互推诿的借口。
当谈到某些工作与哪些部门相关时，企业的老总就说，如果一个岗位的价值越高，它的薪酬就越高。那么，如果某一个部门牵涉的工作越多，它的工作价值就比较高，薪酬也就比较高，这么认为对不对？许玉林则认为对，但也不完全对。
另外，在许玉林看来，如果当所有的部门都认为某一项工作和其中的一个部门关联最大，那么，这项工作的责任人就是这个部门，年底考核这项工作时就去考核这个部门。老总会告诉你，在下个星期将这项工作的计划书提交给他。那么，这个项目的责任人告诉其他部门要想完成这项工作需要各个部门做什么，要在工作开展之前，使所有的工作都变成可以具体操作和执行的，这是最关键的，也就是说，把管理的责任通过绩效管理的过程传递到各个直线经理人和员工的身上。
