爱华网【内容提要】该文是在写作《海尔企业文化的结构、功能分析与启示》一文形成的研究思路下，结合中人网调查数据，具体分析中国企业实施绩效管理过程中所遇问题的文化症结，是文化管理思路在企业人力资源管理中的应用性分析。 一、中人网“企业绩效考核调查”结果数据中的疑问
作为人力资源管理环节与工具的绩效考核与绩效管理，是从西方国家引进而来的。在中国企业的学习、借鉴与应用过程之中，有相当一部分企业感到应用效果不佳。其中的原由，是因为对此管理工具认识不深？还是存在其他原因？
中国人力资源开发网发起举行的“2004中国企业绩效考核现状调查”公布，已经有半年的时间了。在该项专题调查之中，以数据的形式，总结了中国企业绩效考核的现状与各被访企业对于绩效管理的评价，其结果，令人深思。本文作者认为是由于不同企业管理人员对中西文化差异的把握能力不同所致。
在该项调查之中，有几组数据的对比效果十分突出。为了说明问题，对原数据做如下处理：原调查中为6级评价，分别为：1不适用；2没什么作用；3作用不是很大；4一般；5作用比较大；6作用很大。将1—3合并为消极评价；4为中间立场；5—6合并为积极评价，并据此重新制图。
图一：对“绩效管理能否将企业战略目标传递到各员工”的评价？
比较图一与图二，我们会发现：持“中间立场”的比例几乎没有变化，而持“积极评价”与“消极评价”的比例却几乎发生了对调！发生这种现象的原因是什么？为什么在实行“将绩效考核与员工工资调整联系起来”的39.6%的企业中，却只有26.4%的企业认为“绩效管理能将企业战略目标传递到各员工”？另外13.2%的企业发生了什么问题？
二、作为管理工具的绩效管理，反映着所属文化的价值观
绩效管理，是西方企业人力资源管理中的有效工具，能够通过该工具，将企业的战略目标有效分解、传递给每个员工，并将员工的绩效表现与其薪酬水平相匹配，达到有效激励员工的目的。
从广义文化观的视角来看，需要着重指出的是，这种管理工具反映着西方文化个人主义价值取向，其在中国企业管理中的应用，如果没有结合中国文化价值观念，就会出现效果不佳的结果，这一点已经反映在了此次调查的结果之中，不能将管理失败完全归咎于企业管理者的管理能力低下。
1．群体价值取向与个体价值取向是中西文化的根本差异
在性恶论的人性假设前提下，西方文化的典型特征是以个体为本位，主张在外在法律与宗教的约制下，个人为自己的行为负责。由此造成的结果是：人与人的社会关系是契约关系的性质，即使家庭成员，在成年之后也是一种法律面前相互独立、平等的社会成员关系。中国文化则具有相反的属性与特征，在人性善的假设前提下，儒家主张通过内在道德修养，发扬仁爱精神，追求至圣人格并实现社会和谐。由此造成的结果是：施仁方与受仁方在社会交往中的地位、人格地位上的不平等，因为“礼”尚往来，如果不能对“恩人”有回报，在精神与人格上将永远不可能获得平等。中国人说“人情大于天”、“人情压死人”是对这种人格不平等体验的鲜明总结。
正是由于中西文化在人性假设上的根本差异，造成西方文化重视外在法律、制度建设，要求人们严格遵守法律与规章制度，“恶法胜于无法”，在社会关系中，则表现为“法律面前人人平等”、“个人为自己的行为负责”的个体本位价值观。
而以中国为代表的东方文化，持人性善的假设，认为“九亿神州尽尧舜”、“放下屠刀、立地成佛”。在社会关系中，儒家将原本应属于家庭、家族范围内的“仁爱”（私德修养）要求推延到了社会关系之中，以私德取代公德，造成社会关系私人化、家庭化的普遍现象与结果，其具体反映则是：“一日为师，终生为父”、“在家靠父母，出外靠朋友（结义拜把子）”、讲究江湖兄弟意气等现象。关于社会关系私人化对中国社会结构的影响，费孝通先生在《乡土中国》中称之为“差序格局”。这种将社会关系私人化、家庭化（仁的要求）的文化心理与中国文化追求群体本位与群体和谐（和的要求）是一脉相承的。“和”的实质是要求等级差别下的尊卑有序以及在地位与人格不平等下的群体和谐与群体本位。
本文作者无意评判这种群体本位的优劣，因为这种群体本位价值观已经深入民族大众的社会心理层面，并将在相当长的时期内影响民众的价值取向。
2．绩效管理所处理的是人与人的社会利益关系
企业绩效管理及相应的薪酬制度，反映的作为社会经济组织的企业（法人）与员工（自然人）之间的利益关系。这种社会关系的处理方式，当然会直接反映出不同文化价值观的差异，最为人们所熟悉的日本企业实施的“年功序列制”，就是日本“和”文化的必然结果，反映着日本文化的群体本位取向。而我们现在所学习、借鉴的企业绩效管理理论与做法、工具，都是来源于西方个体本位文化。在中国企业借鉴绩效管理的过程中，能否根据中国文化价值观加以融会贯通新发展，就直接决定着这种管理工具的运用效果。
三、不同文化价值观对现行绩效管理制度的态度差异
在个体本位的西方文化中，西方人对待绩效考核及薪酬回报的态度是：“这是我没有做好，怪不得别人给钱少”；而在相信群体本位却又应用西方绩效考核制度的中国企业中，一般员工的反应是：“这不是我一个人能够完成的事儿，其他人支持不够”；管理人员的反应是：“考来考去，多数人拿不到奖金，得罪人的事我不做，让人事部门去唱黑脸儿吧！”
员工对待绩效考核的态度直接决定着绩效考核制度成功与否，也影响到企业管理人员对绩效考核制度有效性的认识与评价。现行绩效考核制度，是基于西方个体本位文化假设而形成的人力资源管理制度，在中国企业中的运用，必须考虑到中国员工的群体本位价值观及其文化心理，并采取相应制度创新，才能使绩效考核真正成为推动企业战略实施与细化的有力工具。
中国社会正处于社会转型期，其实质是从传统伦理社会向现代法治社会过渡，但传统文化价值观所形成的群体本位价值观，将长期影响社会大众心理。针对中国人的群体本位价值观，必须将团体绩效与个人绩效、部门领导绩效与普通员工绩效结合起来考虑，只有如此设计绩效考核制度，才能使管理人员本身主动辅导员工的工作，实现从单纯绩效考核向绩效管理的转变。在此方面，海尔的80/20法则是一个将群体本位价值观有效制度化的典型例证。
根据以上分析，对上述图一与图二数据对比的解释是：39.6%的企业已经将绩效考核结果与员工工资调整和收入直接联系，但部分企业由于未能把员工绩效与部门领导绩效直接挂钩，造成13.2%的企业管理人员置身于绩效管理只外，被动进行绩效考核，而一般员工也只会把考核过程与自己的收入联系，不可能将其与企业的整体战略相联系。
四、结论
对于中国企业来说，能否实现单纯绩效考核向系统绩效管理的转变，能否通过绩效管理将企业战略转化为员工的个人绩效目标，其关键在于：能否从中国人的群体本位价值观出发，以广义文化观的视野，设计出相应的绩效考核制度，将团体绩效与个人绩效、部门领导绩效与员工绩效结合起来。
