爱华网在今日的商业氛围下，市场竞争已经渗透到企业的各个角落，面对来势汹汹的各路对手，企业领导者们也逐渐修炼到接近面不该色的状态了。然而，独有一类对手能时刻牵动他们的神经，让他们寝食难安，因为这类对手对企业现状、运作模式甚至客户资料都有深刻的了解们，他们是在企业内萌芽再分蘖成长的“内部对手”。 对于企业与领导者来说，离开公司出去自立门户，进而形成直接竞争关系的“内部对手”，无疑是个更具冲击力的变量。
“内部对手”分蘖
在中国企业界，“内部对手”是一个极为普遍的现象，夸张一点地说，几乎每个大企业，都能培养无数的“小老板”。原因就在于，那些真正“悟”出了道的下属，都希望出人头地、封疆裂土，于是纷纷自立门户，成立小公司，与培养他的公司竞争。
尤其是中国企业技术研发实力普遍不强，往往是进行粗浅技术加工，模仿与复制的难度较小；再加上很多企业营销、管理意识薄弱，一旦掌握其客户资源与业务模式，就很容易在行业内立足，这给“内部对手”的大量出现提供了萌芽与分蘖的良好土壤。
一般来说，“内部对手”是以以下几种方式分蘖的：
1.内部纷争，被迫出走。
企业是以人为根本核心的，又有利益作为一大驱动力，因此人与人之间的微妙关系，小利益集团之间的龃龉常常出现，一旦没有妥善处理，就会出现严重纷争，导致一些重要人员被迫出走，进而成为竞争对手。牛根生当年就是因为在纷争中受到严重排挤，作为副总裁甚至连买一个扫把的批准权都没有，才决然从伊利出走，创办了蒙牛。
2.空间受限，自立门户。
如果企业提供的平台不足以让人才得到完全的施展，使得他们有劲使不出来，最终也可能不自觉将他们推出门外，推倒自己潜在对手的位置上。张勇涛曾是美的的一员猛将，一手将家电事业部由6亿元做到了40亿元。但是2002年美的家电事业部分拆成4个事业部，张勇涛仅得到其中一个事业部总经理的位置，他不满于施展空间的缩小，辞职后与格力集团合作成立顺德格力小家电有限公司，与老东家成为直接竞争对手。
3.理念不合，另寻出路。
当潜在“内部对手”与企业领导者在企业发展理念、管理风格或者在对关键问题的判断上产生冲突时，这些根本性的分歧很难在短期内消弭，于是潜在“内部对手”就萌芽成真正的“内部对手”。段永平曾一手打造了“小霸王”这个品牌，但是因为在股份制改造问题上和老板不能达成一致，他最终选择离开，从头创立了“步步高”，并且在一些业务和市场上与“小霸王”形成直接竞争关系。
4.预谋已久，乘机出头。
相比前几种情况，这类“内部对手”的情况比较特殊，他们从一开始进入企业就有着很强的目的性——“偷师学艺”。等到从企业里了解或掌握了技术、信息、市场、经验等资源，他们就会另起炉灶，成为企业的竞争对手。香港超人李嘉诚当年就是应聘到意大利塑料企业做工人，“偷学”到对方塑料花的技术与生产工艺，最终成为世界最大的塑料花生产厂家，实现自己事业的转折。
“内部对手”蓄力
一旦萌芽并分蘖出来，“内部对手”与原企业的竞争格局已经形成，短兵交接似乎也就在所难免。但是，毕竟原企业经过了较长时间的发展，根基非常牢固，“内部对手”尽管知己知彼，在竞争中依旧是处于劣势，此时，先生存下来，不断积蓄力量壮大自己就成为一种必然的选择。虽然不同的企业在这个阶段会采取不同的策略，但根本目的都是为了尽快成长。
策略一：示弱
既然原企业确实实力强大，“内部对手”就可坦然承认这一点，并且处处将对方摆到比较高的位置，将自己放到一个学习者与跟随者的位置。这种示弱策略一方面是平息对方的怒气，缓和双方的矛盾，将竞争控制在良性的范围内；另一方面，可以起到麻痹对方的作用，让对方以为自己确实构不成什么威胁，从而为自己保存与壮大实力赢得可贵的空间。
蒙牛成立之初就是采取的示弱策略。当时蒙牛还没有站稳脚跟，启动市场只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪。牛根生知道此时保存实力最重要，他开始“为别人”做广告：在冰激凌的包装上，蒙牛打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛名为伊利和兴发免费做广告，实际上为自己做了广告，而且壮大了自身，防止了两败俱伤，保存了实力。结果，伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎忍心去“扼杀”它呢？
策略二：合作
有一些“内部对手”，为了赢得生存空间，尽量与原企业保持良好的关系，即使独立门户了，发展初期也不将自己的方向直接对准原企业的业务领域，而是寻求其他方向的一些合作。这不仅可以起到麻痹的作用，甚至还能借助原企业的力量来稳固自己的根基。等到有了一定的实力，再开始逐步转向原企业的业务领域，与其展开面对面的交锋。
李一男曾经是华为第二号人物，毕业两三年就已成为华为主管技术开发的副总裁，被立为任正非接班人。但是，李一男最后却毅然决然辞职北上创业。李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备，就靠着这1000多万的设备，2000年李一男在北京创办了港湾网络公司。
李一男并没有在一开始就与华为展开交锋，而是采取了合作策略，成为华为的代理商，代理华为的一些产品。但后来，港湾公司逐步开始生产与华为类似的产品，由代理商发展为华为的竞争对手。目前，在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率在7%~8%，而华为也不过10%~15%，二者已形成全面竞争。
策略三：借力
还有部分“内部对手”，既不向原企业示弱，也不与其进行合作，而是与其他业内大企业进行联合，借助外力来与原企业抗衡。由于这些“内部对手”的领导者在原企业浸淫有日，既有丰富的经验，也掌握了原企业的一些资源，更了解原企业的一些短板，所以能够吸引到其他大企业。
张勇涛的顺德格力小家电有限公司就采用了借力的策略，企业由他与格力集团投资组建，格力以品牌等无形资产出资，他则以人力和资金享有格力品牌的使用权。张勇涛的想法是租赁格力品牌，利用空调的网络资源及自己带来的原美的小家电的销售人员，自身的采购和技术优势，可以快速抢占市场，完成自身的资本积累，以图更大的发展空间。
仅仅一年时间，格力小家电就做到了2.9亿元的销售额，给美的造成了一定的冲击，不过后来由于沸沸扬扬的格力“父子”事件，张勇涛的借力策略未能彻底实现。
“内部对手”发力
当力量积蓄到一定的程度，生存早已不成什么问题，“内部对手”在行业内站稳了根基，向原企业及其他领先企业发起挑战的时机就到了。此时，“内部对手”如果能够充分发挥自己的优势，采取吻合市场趋势的经营策略，就有可能从市场追随者变为市场挑战者、竞争者，甚至超越原企业或其他领先企业，成为行业领导者，万和、蒙牛都是这样的成功典型。
1.实现总成本领先
如果“内部对手”在技术上照搬原企业的那一套，双方可能是相同的生产线、相同质量的原料供应商、相同的工作流程。而生产的同质化从理论上讲极易造成成本的无差异化。但此时若“内部对手”能够通过管理改造、技术革新、通过市场份额的增加，继而提高原料采购数量，继而增大对供应商的侃价能力，加快资金流转，降低单位成本的利息支出等等手段，促使企业在同质同品的情况下，依然有很强的价格竞争力，那么这将造成对手很难逾越的价格壁垒，继而成为价格的领跑者。
在电器零售行业，国美、苏宁有今日之规模，就在于其很好的履行了总成本领先这一经典线路，而国美原副总何炬自立门户组建的新家电连锁企业易好家，同样是在借助这一策略向国美等巨头发起攻势。
2.技术克隆与创新
“内部对手”的一大优势在于知己知彼，对于原企业的技术优势与发展方向一般都有相当的了解，而且往往都能成功地克隆到自己企业里。但是如果只是完全沿着原企业的技术老路来走，自己很难有大的发展，更谈不上超越对手。要从追随者转变成挑战者、领导者，“内部对手”一定要在克隆的基础上进行创新，突破原企业的技术脉门，引领行业研发方向。
捷顺科技是中国智能一卡通市场的龙头老大，黄昌炎从捷顺成立起就在企业里从事研发工作。2002年，黄昌炎辞职创建了自己的企业——创通。由于对捷顺的技术情况非常了解，创通在其技术基础上研发了领先于其模拟平台的数字平台，在行业内占据技术领先地位，并迅速跻身行业前三名，成为捷顺的强力对手。
3.营销模式大突破
除了在技术上创新，“内部对手”要想成为市场领导者，就不能不在营销模式与操作方法上创新。因为，你即便学到了原企业的营销手段，掌握了它的客户资料，但是采用与它相同的营销方法要想将客户拉拢过来是很难的，毕竟你的品牌吸引力相对较弱。创新了营销模式，就能突破企业扩张的瓶颈。
在这方面，蒙牛的例子无疑是最具说服力的。在冷饮和乳品市场上，价格战日趋激烈。牛根生决定利用自己地域、人力、能源等成本的相对低廉，又有一定的企业规模，以低价取胜。因此，他们向全国消费者做出了承诺：在全国市场上，同等价格的产品，蒙牛的质量最优；同等质量的产品，蒙牛的价格最低。
1999年4月1日，呼和浩特的大街小巷在一夜之间布满了蒙牛的广告；2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一旦北京申办成功，蒙牛捐款1000万，是国内第一个向奥组委捐款的企业。2003年10月16日，“神舟5号”顺利返回地面，牛根生一声令下，候车亭、超市、电台、报纸、广播一起行动，几个小时之后，“航天员专用牛奶”的广告便铺天盖地地出现。2005年，蒙牛又成为全国最火爆的电视节目“超级女声”的主赞助商……凭借一系列迅捷、新颖的营销战术，蒙牛的品牌在消费者的心目中牢牢树立起来，完成了从市场追随者到市场领导者的蜕变。
