爱华网主持人：达 夫
特邀嘉宾：
营销人士 季绪龙
邢台恒业酒业营销公司 霍双林
霸州市云川酒业 毕恩波
案由
华糖诊所：
我的一个朋友X女士是做食品批发的，前些年凭着敢想敢干的胆识和勤劳干得还不错，近两年生意越来越难做了，X感到自己的精力和经营思路都跟不上市场的发展了，就急着找了一个懂市场、善管理、会经营的职业经理人替自己打理企业，可3个月不到，这位经理就走人了。
市场和行业竞争日益激烈，经销商面临转型的境遇，有些经销企业引进了职业经理人，并获得了新生或发展，也有些经销企业在这样的尝试中受到了挫折，我想请教“华糖诊所”的是经销企业真的有必要引进职业经理人吗？如果要引进职业经理人，前期应该如何沟通，经销商如何与其相处？ ———湖北武汉 沈先生
嘉宾大会诊
经销企业引进职业经理人的初衷和顾虑 主持人：说起职业经理人这个词汇我们并不陌生，生产企业的职业经理人并不少见，但要说到经销企业的职业经理人，还是一个新生事物。随着经营规模的发展和行业竞争的加剧，不少经销商感到力不从心，于是也从生产企业取经，经销企业引进职业经理人初露端倪。在这一现象的背后存在着怎样的问题呢？武汉沈先生提供的线索已经给我们举出了一个典型的事例。经销企业引进职业经理人的初衷是什么，即经销企业为什么引进职业经理人呢？这一现象是否具有普遍意义？季绪龙：有不少经销商是批发商或者是从批发商发展起来的，在完成了原始积累之后，面临着守业和二次创业，竞争加剧，渠道变革，如果他们仍然沿用以往简陋的经营观念和方法，恐怕就要大难临头了。引进职业经理人是一条可行的迅速弥补批发商短板、提升企业整体竞争力的有效途径。
霍双林：经销企业引进职业经理人，行业中有这种现象，但并不常见。这要根据企业的需要和规模而定，当一个老板能力达不到市场和竞争要求，或者精力不济、必须权利分散、以便集中精力抓重点时，引进职业经理人就是一条可以尝试的途径了。我认为这种现象主要表现在“上游”，即大企业、大经销商身上，一些小企业、小经销商一方面请不起职业经理人，另一方面也没有那个必要。
毕恩波：没有100万资产的经销企业是不会、也没必要请职业经理人的。
主持人：经销商的事业让另外一个人插手并运作，那他（们）此时在心理上会不会有一些障碍呢？
季绪龙：不错，“老板和经理，如何合作才能获得双赢？”“怎么保证我的资产的安全？”“职业经理人能否很好地把企业的实际情况和自身丰富的管理经验结合起来，带领公司实现预期的目标呢？”这三个问题是想引进职业经理人的经销企业老板反复思索的。另外，生产企业引进职业经理人的一些失败的案例也对经销企业引进职业经理人产生了一些负面影响，造成虽然经销企业有需求，但一直下不了引进职业经理人的决心。
毕恩波：涉及到财、权、利这三点，谁也不要装潇洒，哪个经销商不看重这三点呢？职业经理人的进入必然会在这三点的管理与决
选择职业经理人以前如何沟通
主持人：如果在权衡之后经销企业决定引进职业经理人，那么选择适合于自己的职业经理人就成为一个关键。正所谓事半功倍，事前的了解与沟通做好了会为以后的合作铺平道路，否则，像案例中那样匆忙的选择往往导致的是猝然的解体。那么，选择职业经理人之前如何沟通呢？
季绪龙：对，事前的了解与沟通很重要，通过双方交谈相处或者了解各自活动圈的情况，可以增强各自对对方的了解。职业经理人在沟通中可以对自己的理论知识、管理经验和营销技能能否与企业的实际情况有效结合有一个客观的评价，而经销商也可以对经理人是否有能力解决企业提升的瓶颈问题有一个基本概念。
基本情况沟通应该包括以下两方面：
1.经销商方面：了解职业经理人的品行和个人声誉，特别要了解其是否有一些不良嗜好和不良记录；职业经理人的知识教育背景、职业经历、管理经验、营销技能等；确定经理人最擅长的地方，看是否符合当前企业的发展提升需要；职业经理人的个性特征和个人抱负；必要时，可征求一些人力资源专家、企业中高级营销管理人员的意见作为决策参考。
2.职业经理人方面：了解企业的发展目标和未来老板的期望值；企业的人事结构和员工素质，特别要注意谁是决策者、谁是决策影响者、谁是核心员工，以及员工的整体素质；经销商的个性、期望抱负、品行、胸怀、素质和学习愿望等；经销商的业务流程、客户管理、物流和库存管理、财务管理等情况；企业的薪酬和激励机制。
该重点沟通的内容：把双方的期望值调到一个比较合理的、大家都能接受的水平，使职业经理人的收入与其给企业带来的效益要达到一个合理的平衡，并且将这些用合同明确下来。就职业经理人进入企业后会碰到的困难进行充分的沟通，并就处理方法、管理权限达成初步的一致意见。比如：核心员工不服从管理怎么办？怎么消除决策影响者对经理工作的干扰？进行员工优化和组织结构再造时遇到抵制怎么办？就职业经理人的学识、经验和能力怎样和企业的实际环境结合起来达成共识。就经销商（老板）和职业经理人的权限、工作范围达成一致而明确的意见。
霍双林：经销商选择职业经理人“贵在实用”。一个运作过全国市场的经理人对于一个区域内强势的经销商并不适用，适合自己的才是好的。找到经销企业与职业经理人的默契结合点是必要的，了解和沟通是必经的过程。
毕恩波：我认为以下三个方面的沟通是最基本的：1.理念的沟通，经销商是方案的策划者，而职业经理人是方案的执行者，关于经营各个环节中的问题及其处理方式能否达成一致是确定双方是否适合合作的先决条件。2.战略战术设计是否配套。经销商把握战略，职业经理人把握战术，战略战术配套时双方的合作才能顺利进行，当然这需要一个磨合的过程，但如果相去甚远的话是很难调和的。3.操作中经销商是否授权，经理人的利益是否有保障？经理人有两项权利不能没有，那就是财务监控权和人事任免权，否则经理人的工作将无法开展。另外，在沟通之后，如果有合作意向的话，很有必要把一些合作事项落实到纸面上，关系再好也不能疏忽，以免日后发生纠纷时没有证据。
经销商如何与职业经理人相处
主持人：沟通了，请进来了，接下来就是如何与职业经理人合作了，经销商如何与职业经理人相处呢？季绪龙：1.老板要信任经理人，主动为经理人清除工作中的一些障碍。特别是对资深员工、核心员工甚至是合伙人，批发商老板在感情上很难下决心对其进行处罚或者是说解除雇佣关系。但为了事业的发展，就必须一切按制度办事，为经理人的管理提供支持。
山西晋中市的一个批发商就曾经碰到过这样的问题。其弟在以前的批发部中占有一小股，该批发商老板为了便于职业经理人工作的开展，买下了其弟的股份，让其在新成立的公司中成为了一名普通职员，按劳取酬。批发商老板可以根据这些员工的实际情况，在重构的组织中给其安排一个合适的岗位，若实在不能适应组织的发展要求，一定要尽快消除他们对经理人工作的影响。
2.决策影响人干扰经理人的工作，是一个较难处理的问题。这些人要么是老板的老婆或丈夫，要么是老板的父辈。对这种情况的处理有如下几点建议：最好让这些人不要在经营场所经常出现，比如，让父辈淡出公司的经营活动；对老婆或丈夫，要好好沟通，夫妻双方确定一个核心，碰到分歧以核心人的意见为准，两人分歧归分歧，对外都要尽力维护经理人的权威；在员工会议上反复宣讲：日常经营和管理以经理人为中心，老板不会相信一些风言风语；和经理人做好沟通，表达对其的信任，同时也请其体谅自身的苦衷，对决策影响人的一些话和行为只要没有妨碍工作，就不要当真、过于计较。
3.批发商老板要明白：一个企业的成功关键在于人，经理人入主企业，进行一些人员调整是正常的，对员工培训适当的投入也是必须的，打造一个高效的团队是经营成功的关键所在。
山西太原一批发商，聘请了一个经理单独组建了商超部，和批发业务分开运作，独立核算。在运作的第一年，商超部是略亏（人员素质较高，人员成本太高）。但老板做好了亏3年而锻炼一支过硬的队伍、积累丰富经验的打算，继续给予投入和支持，在第2年就实现了盈利。
4.没有规矩不成方圆。对经理人制定、老板确认的一系列管理制度和业务规范流程，一定要坚决支持贯彻执行，老板更要身体力行，做员工的表率。
5.关于授权和监督的问题。老板关键是要做好财务的监督工作。聘请一个会计，让其做好平时的财务监督工作，要进行周期性的审计。给经理人的资金调用规定一个审批权限，超过权限要报批。
6.关于经理人付出和回报的问题。可以采取底薪+业绩奖金的方式，还可以根据企业实际情况采取年底分红，或者给予一定的股份的办法让经理人把企业当作自己的事业来做。
7.经理人在企业的平台搭建，可以采取循序渐进的方法，先让经理人领导一个部门，或者让其担任一段时间公司副职，然后再把其推到前台，这样更有利于经理人尽快进入角色。
霍双林：经销商不能一味拿自己的标准去衡量职业经理人。对于合作过程中发生的一些问题要客观地对待，如果是家族企业造成的企业发展瓶颈，那就要进行体制改革，尽量给职业经理人提供一个可以施展“拳脚功夫”的舞台。
原载：《华糖商情》
