爱华网经过7个月的徘徊和选择，原毕博管理咨询全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉终于重出江湖。尽管手中有很多外企的邀请，但黄辉最终还是选择了民企，这或是黄辉众多选择中最难的一个事情。经受跨国公司熏陶多年的黄辉，如今的新头衔是均瑶集团CEO；而均瑶集团董事长王均金，也刚刚扛起家族重任一年有余。二人于2005年11月3日正式携手，力求走出空降兵连连失败的怪圈，打破家族企业难以亲贤并举的窠臼。黄辉进入均瑶不久，目前尚难言其成败。他对记者坦陈，“在外资企业拿份工资很舒服，机会很多”，但黯然退出毕博后，黄辉也越发注意到，作为跨国公司全部布局上的一个螺丝，外企的中国掌舵者们很少拥有真正的决策权。在黄辉前16年的职业生涯中，除了在普华的短暂几个月外，他只呆过2家企业，黄辉的韧劲可见一斑。进入均瑶，是刚刚度过43岁生日的黄辉另一种职业生涯的开端，也将是其最大的挑战。或许衡量其成功与否，只能看黄辉与均瑶集团间的“婚姻”能持续多久。“婚前同居”，知根知底黄辉与王均金聊起他们之间的故事显得很轻松：磨练多年的海归派黄辉，与大家闺秀——毕博分手之后，挑了个“活力28”型的“小芳”——均瑶集团，谈谈恋爱，试试同居，摸摸家底，接着走进婚姻殿堂。王均金说，“这是降低离婚率的最佳方式。”辞职之后，黄辉陆续收到跨国公司的邀请。面对13个大中华区总裁或亚洲区总裁的位置，黄辉有些踌躇：“外资企业当然有品牌、资金、人才上的优势，但也有致命的体制上的制约，中国业务量在全球业务量中比重小，重要决策时往往不被考虑进去，我们可以与总部愉快地交流，但是在具体决策时往往分歧较大。”尽管进入民企，黄辉会有很大的施展空间，但黄辉与王均金并不讳言内心的顾虑。据统计，外企高管到民企案例不少，但多以失败告终，平均寿命仅有4个半月。黄辉不想“失败”，而近年来累遭变动的均瑶，“稳定”或许是其最大的愿望。
只有走出怪圈，才能达到双赢。对于双方的结合，二人均十分慎重，最大的共识是“只能成功不能失败”。据事后回忆，早在2004年8月，黄辉与王均金就已相识，但并没有什么来往。直到2005年4月之后，他们在高尔夫球场一次次相遇，才擦出“火花”。据说当时“至少有6次不少于４个小时的会面”，这段日子被他们戏称为“谈恋爱”。“结婚前总是要到公公家看一看，婆婆到底好不好，家境如何，可以知根知底。” 王均金笑说。于是为了慎重起见，从去年8月起，黄辉就以顾问身份频频出现在均瑶集团，为企业号脉问诊，各个高管的办公室里时常可以看到黄辉的身影。这是一段相互沟通和适应的过程，他们称之为“婚前同居”，可以在“联姻”之前全面考察一番。经过一番接触，黄辉很看好均瑶集团，但同时在均瑶身上发现了一些民营企业普遍存在的缺陷。如“经验的积累不够，管理的精细化不够，导致决策紊乱”等，而黄辉也正希望通过自己号脉问诊之后开出药方。均瑶集团的组织结构在黄辉的各项建议中发生着改变。2005年10月29日，经过了恋爱同居之后，双方“签订婚约”。11月1日，黄辉给自己43周岁生日送上的礼物是人生道路的又一选择，第二天，他推掉了3家跨国公司的邀请，第三天，他正式度过了均瑶集团CEO的第一天。如果说那些跨国公司是大家闺秀，那么均瑶就如村里来的“小芳”，它的魅力在哪儿呢？“它是十五六岁的姑娘啊。它虽然年轻有活力，但很注重保养。我们都知道感冒了吃点药就好，可要想活得健康，必须靠食疗。”黄辉说道。百年老店，任重道远咨询行业的工作经历赋予黄辉细致入微的理性习惯，常有人评价黄辉“身上带有德国人的理智、严谨，日本人的精细、效率”。但进入均瑶后，黄辉正努力体现其感性的一面。或许作为“家天下”的民企，掌舵者的个人魅力不可小视。临近2006年情人节的一个夜晚，王均金与黄辉在第一财经频道《头脑风暴》的录制现场讲述着“外来的和尚好念经”的故事，两个小时里,他们与主持人唇枪舌战。“我起初很犹豫是否参加节目录制，因为我不是和尚，更不是外来的和尚,虽然我的头发少了点，但也比你的头发多。”黄辉拿主持人袁岳智慧的脑壳做了番调侃。而当袁岳“报复”地问道，“将在均瑶集团做多久时”，黄辉停顿了片刻，请求短话长说，他谈到最初对均瑶集团的认识，并提到希望可以“白头到老”。“白头到老”的愿望很美好，但或许并不实际。毕竟对很多民企而言，当职业经理人发挥完应有的效用后，空降兵的任务就结束了。但面对不同观点，王均金坚定地说：“10年后均瑶集团的CEO依然是黄辉。”此言很容易让人回忆起逝者王均瑶的一段话：“我的愿望是把企业做成‘百年老店’。我希望自己将来只是一个股东，一个投资者。”王均瑶的这个愿望逐步在王均金的手中实现，然而要把均瑶集团做成“百年老店”，王均金依然任重道远。国际化越高，生命力越强人们都说均瑶集团引入黄辉是跨向国际化的重要一步，“王均金也对记者说，黄辉使集团的方向性更加精确和确定。”听到这句话，黄辉的脸上掠过一丝不易察觉的惊异：“你在哪儿看到的这个说法？”从黄辉的笑容里看得出，王均金还没有当面对黄辉说过这句话。黄辉提出自己对国际化的理解：“我们不要把国际化单纯理解为走出国门开拓业务建工厂，国际化可以更广义。更重要的国际化是资本、人才、管理的国际化。我们希望在均瑶的股东结构里有高质量的国际股东，同时人才国际化和管理国际化很多时候是紧密扣在一起的，人才管理的国际化比走出国门的国际化更重要。”“从过去50年西方企业发展史来看，国际化做得越好的企业，生命力越强。因为通过国际化进一步锻炼了一大批高素质的经营管理人才，他们决策时视野很宽。”黄辉的这一观点显然与王均金达成了默契，王均金不仅请来黄辉担任CEO，在人事任免权方面还给予了他一票否决权。黄辉认为：“民营企业的发展有三个阶段，第一个阶段是赚所有的钱，第二阶段是赚他自己能赚的钱，第三阶段是赚‘好’的钱。而均瑶现在是赚‘好’的钱，走的是可持续发展的道路。这是均瑶对我最大的吸引力。”拥有10多年咨询经历的黄辉认为，过去咨询毕竟是第三方，难免有力不从心的感觉。当直接操盘一家管理水平相对落后的集团公司后，黄辉如今每做一个决定都更为专注和慎重。也许“速度没有咨询公司那么快，但深度更深，”进入均瑶不久的黄辉也坦言，由于中国企业在各方面指标的积累还不够，需考虑更多的综合因素，他在调整架构、管理方面“花的时间特别多”。亲到董事会，贤在管理层王均瑶去世后，接任者王均金开始面对“均瑶打天下，均金守天下”的“质疑”。一年多来，王均金用寥寥几笔有力地改变着人们的固有看法。王均金赞成举贤不避亲，但是他强调：“亲，要亲到董事会；贤，要贤在管理层”。在黄辉履新后，王均金和弟弟王均豪彻底退出了管理层，他甚至还坦率地说：“如果我把弟弟安置在黄辉的下面，根本无法管。”均瑶集团各个板块的负责人也都是职业经理人，王均金给黄辉充分放权。曾有人问王均金，接班后企业哪些东西可以保留、哪些可以去掉？王均金回答：“亲情可以保留，不赚钱的可以去掉。”退一步，海阔天空，如今均瑶正逐步退出传统服务业，以现代服务业来完成产业转型。如退出与东航对武航控股权的竞争，转而开设自己的航空公司，开启民营航空运输的新时代；退出管理层，以职业经理人来促进家族制企业向现代企业转变；退出利润至上的价值轨道，用责任与品牌打造“百年老店”。一次次的退出，是均瑶集团迎接一次次进攻的序曲。而这些都是放在王均金和黄辉面前的重要课题。“我和均豪只有从经理层退出来，才有时间到世界各地走走看看，才有时间站在全球市场的角度，用全球化的眼光来了解、熟悉、分析行业的趋势，来考虑企业的战略方向和进一步完善董事会治理结构，实现真正的经营层与决策层分离。退出，就是给自己时间和机会。” 王均金说道。攻守的路上不可能一马平川，由此黄辉提出：“单单把好的管理模式搬来不行，均瑶要在适应中求变革，不管企业往哪个方向变，都要很稳健。目前均瑶正在制订‘十一五规划’，方向是为均瑶集团注入更多以知识和信息为平台的业务。”黄辉：外企二十年，民企空降兵坐在均瑶国际广场C32会所的红酒厅里，黄辉向记者回顾了近20年职业生涯的心路历程。1982年黄辉毕业于厦门大学，获得计算机科学学士学位后进入同济大学留德培训部学习了一年半，1984年在原西德波恩大学先后获得应用数学及计算机科学硕士，并于1989年获博士学位。从1989年到1996年，黄辉在德国当时最大的化学及医药公司赫司特（Hoechst）咨询部门工作，第一份工作就身处《财富》500强企业，为其奠定了扎实的基础。1996年，黄辉离开赫司特，在普华工作了几个月后加入了毕马威。这年他来到东京负责原毕马威管理咨询公司(BearingPoint)在日本的业务。为什么又到了日本呢？“那年我还在普华工作，很多人希望能到美国发展，我也一直在考虑美国或日本。当时有个课程很有名，叫做‘川崎制造’，使我对日本企业的一整套管理模式很感兴趣，尤其是他们跨部门的团队合作很成功。美国企业的东西我们都能接触到，但是日本企业更为特别。这是我选择到日本的最重要原因。”怎样尝试把这些经验带到中国呢？黄辉心头一直萦绕着这个问题。在日本，黄辉的团队逐渐吸引了许多重量级的客户，1998年9月起，他担任日本区董事总经理与董事会代表，2001年4月，提升为毕马威管理咨询全球高级副总裁兼大中国区总裁，这期间取得的成绩见诸于近年来的媒体报道。“从上世纪八十年代后期开始，美国和欧洲的企业都学习掌握了许多跨部门合作的经验和办法。企业里有组织结构，但是部门可以是无边界的，通过团队来实现，这个理念对中国企业尤其重要。在我们的文化里很普遍的一点是，宁为鸡头不为凤尾，团队合作意识非常薄弱。”回国后黄辉一边为客户提供解决方案，一边思索着中国企业的特点，但是咨询业毕竟只是方案提供者，许多想法无法亲力亲为。尽管如此，那时的黄辉应该没有设想过离开咨询行业，这种揣测来自一份调查问卷。大概2003年年底或2004年年初，某媒体在调查海归派成功人士状态时邀请黄辉回答了12个固定问题，问卷中有这样一句话：“预测5到10年后您会是什么样的状态。”黄辉回答：“保持常态不变。”然而这个愿望在2004年年底破灭，毕博前CEO兰道夫·布雷泽辞职，毕博全球管理层大换血。战略方向上与总部存在的分歧，促使黄辉2005年4月递交辞呈。 本文由 《东方企业家》 授权博锐刊载，如需转载请与 《东方企业家》 联系。
