爱华网战略实施体系的搭建必须紧紧围绕指标体系以及资源配置两条主线设置相应的配套制度。其核心是根据企业愿景以及战略规划阶段性任务进行年度目标分解。关于指标如何设置以及如何层层分解是一个不断讨价还价的过程。因为其最终将落实岗位落实到人，涉及个人的考核指标如何设置，又进一步涉及到个人的绩效薪酬等具体的利益问题。反复的思想工作是在所难免的，并且考核指标设置以及沟通的方式方法同样重要。但无论是企业高层还是具体负责绩效考核的人力资源部门必须牢牢抓住不放的核心就是：所有目标的设置都必须有站在未来看现在的态度，而不是站在现在甚至站在过去看现在的态度，并且必须体现激发潜能的原则，轻易能够达到的目标就不是目标。愿景法则考核目标来源于战略愿景，这是所有目标得以分解的大前提。在帮助客户建立战略愿景的时候，我们一再强调愿景必须定位在目前看来是高不可攀的位置，才能充分体现愿景领导的价值，同时在时间段安排以及速度控制上必须以赶超主要竞争对手为参照，这样才能激发企业从上到下的最大斗志。这一点得到了我们所有客户的一致认同，甚至有的企业家还在与我们讨论的基点上根据市场变化的情况继续提高指标。在这里企业家的志在高远以及把握风险的魄力需要淋漓尽致地表现出来，为什么？因为企业家站在企业的最高点来看待问题，并以追求远大的理想为己任，而中高层也好，普通员工也好，总是无法象企业家一般超脱地看待为自身设置的指标问题。谁都想轻轻松松达到目标，完成考核，以最小的付出获得应得的利益。企业家也是人，他何尝不是这样想。但，是市场，是竞争对手，是企业的整体利益在鞭策着企业的前进。我们常常讲，在中国快步发展的时代，慢进就是退步。华立集团的领导人汪力成也是认为在保持一个企业持续稳定发展和它的核心竞争能力过程中，很重要的一条就是采用目标激励，传递永不满足的信号。1995年整个集团的销售收入和规模只有4个多亿，可他们制定了到2000年要达到30亿的目标，许多人认为不可能，但他们最后基本达到了。他认为，分阶段的目标激励是保持一个企业的源动力和不断地创新以及提高自身竞争能力的一个非常重要的手段。在此基础上，华立又提出了新的长期目标，正在通过实施技术创新、资本运作和国际化这三大战略，努力使华立到2010年成为具有国际竞争力的跨国公司。他认为作为企业的决策者和经营者要不断地提出宏伟的目标和分阶段的目标激励方法，同时在经营方式上和经营模式上要不断地进行创新，在不同时期都要培育不同特征的核心竞争能力，才能使企业在不断变化了的条件和环境下保持健康的发展。指标分解从企业文化的角度来看，将愿景分解到指标体系的过程就是一个不断澄清、达成共识、形成共同的核心价值观的过程。首先是要让员工看到企业领导人准备将企业带到哪里去，怎么去，让他们看到未来发展的希望，激发其蓬勃向上的野心。其次是要引导员工敢于进行自我否定、自我超越，并且激发勇于挑战自己极限的精神。
再次之是领导人必须牢牢坚持自己的底线，必须要达到的指标，毫不存在商量的余地。士光敏夫在担任日本东芝株式会社社长时认为：要尊重人就要应委以重任，论证担得起100公斤，就交给谁120公斤，从而激发人的创造力。他推行的“重担子主义”的用人路线，使企业经久不衰。在与各部门讨论考核指标体系的时候，提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的，关键是怎么做的问题，谁来做的问题。论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。在协助我们的客户指定指标体系的时候，我们提出了三个指导思想：伸一伸手踮一踮脚就拿得到的，不是目标；使劲往上跳才能拿得到，是确保目标；踩着凳子搬来梯子，可能拿得到的，也可能拿不到的，是奋斗目标。并基于这样的思想，在分解关键业绩指标的时候，都设置了确保目标以及奋斗目标。这样，既让员工看到差距，同时也让其基于自身能力有一个确保的安全基数。强生（中国）医疗器材有限公司对销售人员设立了两个销售指标——基本指标和更高一点的指标，对达到更高指标的员工，有机会去巴黎、夏威夷等地旅游，除基本费用全包外，还给予1万元的旅游零花钱。没有压力就没有动力。设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。但是当老板预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目标任务，衡量其完成的效果通常有3个指标，即任务完成的质量、时间和成本。从老板的角度看，必然要求任务完成的质量最高，时间最短，成本最低；但从员工的内心期望来看，则要求任务完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不能太受限制。这就造成了老板与员工一定程度上的分歧。合理的目标设定要求，在任务完成的质量、时间和成本3个要素中，老板最多决定其中的两个因素，剩余一个因素条件要由员工说了算。
