爱华网真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。聚焦于为顾客创造价值是第一个经营的关键基本元素。所以彼得8226;德鲁克说"企业的目的就是创造顾客"。[2]2010年11月腾讯与360的争端升级以致水火不容，把互联网企业追逐利益的心态显露无遗，而网民则用"我们刚刚做出了一个非常艰难的决定"这句话开始了造句热潮（这句话是腾讯决定放弃用户来回应360的所传递的说辞），用这样的方式来表达内心的不满和愤怒。2010年11月4日腾讯控股（00700.HK）股价应声下跌3.1％。4399董事长、天使投资人蔡文胜表示，感谢QQ、360和微博，让人们看到如此残酷、诡异又波折的一场互联网大战，虽然主角只有两个，配角却是所有的互联网公司，而广大网民才是真正的参与者和最后的仲裁者。[3]的确，这是一场多输的网络大战，只是不知道两位主角为什么把冲突强加在用户的身上，这两家企业是否了解到：伤害顾客价值的选择一定会使得自己失去顾客，从而失去存在的价值。理解顾客价值就其本质而言，企业应当贴近顾客。作为企业就应该去满足顾客的需求，但是这场互联网企业纷争中的企业行为让我感受到的是过于热衷竞争游戏，而不是围绕顾客需求展开日常工作。很多企业在过去的20年间，都经历了巨大的变化：制造活动实施了全面质量管理，供应活动正努力向即时管理方向过渡，信息技术的运用使得企业内部大量的文字工作被替代，管理人员的数量也在减少，等等，但是，我最为惊讶的是在这一切努力的背后，对于顾客所做的努力并没有太大的改变，确切地说就是企业的经营没有什么改变。为了应对当下的挑战并在未来的时代扮演好应有的角色，今天的企业需要表现出来一系列新的特征，这些特征就是更好地理解顾客的需求，更好地提供真正的价值。早在1960年，西奥多8226;里维特在其影响深远的《营销近视症》[4]中就提出顾客导向。里维特认为许多大量生产的组织错误地采取了"产品导向"而不是"顾客导向"，为此他写文章传达的关键信息之一就是，如果企业从提供大量制造的产品的做法转向满足顾客的真正需求，那么企业进入市场的方向就应该有重大的改变。正因为此，因应顾客时代的到来，企业需要做出重大的改变，不能再以以往的成功经验来面对这个全新的时代，更加不能沿用企业原有的定位、旧有的习惯，企业需要真正以顾客为导向做出全面的调整。因此，腾讯和360之间的争端从任何角度看，无论两家公司各自的理由如何充分，都不能够被接受，因为无论腾讯还是360都没有在顾客感知价值上做深入的判断，而简单地理解为"自己代表的就是顾客立场"，因此两家公司都在用户上较劲，而不是基于用户的立场来做出选择，这个方向从根本上讲就是错误的。其错误就在于两者对于顾客理解的错误。无论是腾讯还是360对于顾客的理解都来自对于自身产品的概念，认为产品本身满足了顾客的需求。事实上顾客既没有跟随腾讯，也没有跟随360，顾客只是顾客，顾客没有在两个公司那里，顾客是在顾客自己那里。熟悉迈克尔8226;波特的人知道，波特曾经明确地把战略定位起源于三个明显的彼此间并不包含又常常相互衔接的地方。首先，战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上，波特称为多样化战略定位。战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，波特称为需求战略定位。战略定位的第三个基准就是分割以不同方式赢得的顾客，尽管他们的需求与其他顾客的需求相似，但进入经营活动的布局却不同，波特称为进入式战略定位。波特在界定这三种来源的时候，也许是关注战略定位所要获得一个特定的地位，我却想借助于波特的界定来说明一个方向：离开竞争的着力点是目标市场的选择。而腾讯和360两个公司刚好去到了相反的方向，违背了各自的顾客价值。[5]那么什么是顾客价值呢？"顾客价值"这个概念一直是争论的热点，人们希望能够得到关于这个概念的清晰解释，我自己也竭力想搞清楚如何描述这个概念，但是后来的实践让我放弃这种努力。我发现，"顾客价值"不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是"以顾客为中心"。"以顾客为中心"的思维方式涵盖着这样的思考：8226;顾客的需要和偏好是什么？8226; 何种方式可以满足这种需要和偏好？8226; 最适合于这种方式的产品和服务是什么？8226; 提供这些产品和服务的投入要素是什么？8226; 使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？
因此一个能够创造顾客价值的公司应该是基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务所付出的努力，由技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能实现持续成长的企业。人们之所以对互联网企业之间的这场纷争感到失望，是源于这两家公司并没有从顾客的价值出发，没有考虑到顾客的偏好以及所需要的价值。如果用"顾客价值"来理解两个公司今天的行为，人们看到的只是企业自身的逻辑，看不到"顾客为中心"的思维方式，看不到在这些行动中哪些因素是基于顾客层面所做出的投入。相反在这次大战中，人们看到更多的是企业自身的立场、自身的价值以及"以自己为中心"的思维方式。当讨论即将结束的时候，由于网友、行业协会以及相关部门已经介入，使得腾讯和360能够理性地解决问题，但是企业如果没有从根本上认识到自己的错误，还是无法保证未来不发生类似的事情。我很高兴看到这两家公司回归理性，也回归到顾客价值的层面做出了调整，我希望这样的回归是这两家企业之后长久的选择。企业只有一个立场顾客的变化是一个根本的事实，大多数企业已经确认这一点，但是光有这个认识还不足够，还需要企业管理者清楚围绕顾客变化所做的努力如何展开，这就要求企业能够围绕着顾客思考，来选择自己的战略。传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值。顾客代表着对企业提供产品和服务的需求。这样的经营假设，企业需要一种与顾客之间的连接点（销售过程）使企业的产品和服务从企业的手中交付到顾客手中。而腾讯和360正是传统经营方式的典型代表，在这两家企业看来，因为它们能够提供产品和技术，所以它们假设顾客完全需要它们提供的产品和服务。因而在它们看来，可以给顾客施加压力或者提出要求，来配合它们自身的需要。但是，这些假设体现的是工业时代的企业观点和实践。管理者关注的是企业自身的价值链，也就是企业自身的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品或者提供服务的决策，都源于这样的假设。员工关注的是企业产品与过程质量，而这些主要靠六西格玛和全面质量管理等内部管理规则来改进和强化，包括技术创新、产品创新与过程创新。所以，我们发现，企业所做的价值创造是在自己的封闭的体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离的。企业也做市场调研，也强调对于市场和消费者的理解，但是在具体的过程中，企业只按照自己的意愿和标准进行努力，与消费者并没有真正的联系。由于认识到这一点，许多企业开始寻找新的经营假设，在这个方面所做的努力使得一些企业可以脱颖而出，而我坚持这个新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造的。普拉哈拉德也是这个观点，他说："传统企业的关注焦点和企业对于价值链的关注，是创造和向消费者转移产品所有权。但是，消费者的目标越来越表现为获取他们想要的体验—而未必一定是产品的所有权。"[6]所以企业需要能够以顾客的思维模式进行思考。这就要求企业学会放弃过去习惯的思维方式和管理方式。以往的企业思维模式是基于企业内部展开的，企业关注的是技术、计划的制订、产品质量、成本降低、效率等。企业关注这些要素并没有什么错误，但是这表明企业的思维模式是由内向外的，也就是企业依据自己的能力来做选择；而顾客则关注的是自身与社会的关系，或者可以说是由外而内的，也就是说顾客会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来做选择。这样看来顾客和企业在思维模式上存在着巨大的差异，如果我们没有关注到这个差异，企业所有的努力就无法真正对顾客产生影响并具有价值。其实如果我们静下心来，好好思考一下就不难理解，企业所做的很多努力为什么不能够提升顾客的购买愿望，反而让顾客离企业越来越远。根本的原因就是企业受自己的思维模式的误导：过多地强调了自身的价值追求，却忽略了顾客的使用过程的价值。越来越多的企业行为给顾客带来的是更多的困惑和疑虑，如果企业的行为导致顾客无法做出选择，那么顾客只有放弃选择。因此，企业真正需要改变自己的思维模式而保持和顾客思维模式的契合，企业只有一个立场，就是顾客的立场。顾客是竞争能力的源泉时至今日，已经有越来越多的企业认识到顾客的重要性，并加深了对顾客在帮助企业构建新的竞争能力中所起作用的理解。"核心竞争力"理论创始人之一的普拉哈拉德在《消费者王朝》[7]这本书里谈到了竞争能力来源的变化（见图1-1）。从这个过程可以看出，在2000年之后，企业的竞争能力不再是由企业内部的资源决定，而是由顾客资源决定，因而需要企业转变自己对于市场和顾客的认识，需要企业从内部视角转换到顾客视角。需要人们警醒的是，中国很多企业依然停留在第一阶段和第二阶段中，依然以自己的经营单位为核心竞争要素，依然根据公司资源来组合自己的竞争能力，发展到第三阶段的企业并不多。如果不能够从第一阶段和第二阶段发展到第三阶段和第四阶段，企业就无法适应当前的市场环境，因为那样的企业其能力和市场特征不相符合。仅仅从理论上去理解还不够，因为问题的关键是如何让企业从顾客的角度来设计和组织企业的所有活动。例如苹果公司，当一个产品成为热销产品时，他们会组织小组研究消费者下一个需求是什么，从而提前准备好替代这个热销产品的新产品。正是在与消费者不断的互动和竞争中，苹果占据了竞争的优势位置，从而保持领先。同样的例子是乐高智力风暴系统，乐高智力风暴系统在其革新过程中就鼓励消费者积极参与，而乐高智力风暴系统的使用者已经开发出整个软件开发环境，与消费者积极而主动的体验相结合，这些优势积极地拓展了乐高智力风暴的可能性和应用性。再看这样一个案例，通过实施一项被称作"创新激励"（innocentive）的活动，礼来制药公司已经掌握了8 000多位科学家的技能，用来解决与医药有关的、复杂性不同的科学问题。通过获取公司外部的竞争能力，并对这个获取过程进行有效的控制，礼来制药公司成功地拓展了其研究与开发能力。这些成功的案例表明，今天的企业需要从顾客资源中汲取竞争能力的源泉。企业不能独立创造价值今天的消费者可以从世界各地获取有关企业、产品、技术、绩效、价格和消费者行动与反映的信息。在10年前，人们可能还不清楚汽车的基本知识，10年后，在网上可以找到700多种汽车车型的清单，任何地方的人都可以梦想拥有其中一款。通过获取前所未有的大量的信息，有学识的消费者可以做出更精明的决策，通过网络连接在一起的消费者，现在正在共同挑战产业的传统，从金融业到制造业，从娱乐业到教育产业，无一幸免。消费者变换角色的实际效果是什么呢？就是企业不能够再独立自主地采取行动、设计产品、开发生产流程、精心制作市场营销信息和控制没有消费者干预的渠道。消费者正努力争取在经营体系中的每一部分发挥影响力。的确需要承认这样一个事实：消费者已经开始更全面地影响企业的各个决策。消费者的不断参与，使得传统经营的假设受到了极大的冲击：第一，任何既定企业或者产品都可以单方面地创造价值；第二，价值全部存在于企业或者产品与服务之中。换句话说，传统经营的假设是企业可以独立创造价值，但是全新的消费者形态使得这个假设不再成立，企业已经无法独立创造价值。在常规的价值创造过程中，企业与消费者扮演着不同的生产与消费的角色，产品与服务中包含着价值，在市场上进行交换，是产品与服务从生产者手中转移到消费者手中，价值创造是发生在市场之外的。但是伴随着消费者角色的转换，企业和消费者不再具有明显的区分和差异，消费者已经越来越多地参与到价值的界定和创造过程之中，所以，价值创造不再发生在市场之外，而是发生在市场之中，我们可以说是企业与消费者共同在创造价值。"核心竞争力"理论创始人之一的普拉哈拉德曾经这样描述企业与消费者互动模式：这个模式立足于提高消费者与公司关系的复杂性，提高价值的独特性。从公司与消费者一对一的共同创造体验开始，进入公司与消费者社区一对多的共同创造体验的变化和差异性，再到多家公司与多个社区多对多的共同创造体验的个性化，普拉哈拉德把这个模式称为共同创造体验的连续光谱。他说："在当今的新兴现实中，消费者与企业之间的上述互动模式，将会最终塑造价值创造的过程，挑战现有的价值创造与经营方式。同时，它们也为企业与消费者创造了大量的新机遇。"[8,9][1]这就意味着，需要放弃企业独立创造价值的传统的认知思维方式，必须放弃基于企业的顾客分类方法，也必须放弃站在企业层面理解顾客的习惯。在共同创造的世界里，应该把每一个与企业互动的个体视为消费者，以往人们是从自己的企业出发看待问题，没有以单个消费者作为出发点看待问题，这是工业时代的基础。然而，今天的竞争却依赖于完全不同的、新的价值创造方法—基于以个体为中心，由消费者与企业互动共同创造价值。我称为"顾客价值时代开始"。[10]很显然，把来源于企业内部价值链的供应与消费者的需求高效地匹配起来，才是最具有价值的事情，也就是说，顾客价值的体系是企业价值体系的参照，企业需要一个全新的经营假设：价值创造的过程是以顾客及其创造体验为中心。新的经营假设为经营管理带来全新的启示和要求，消费者与企业之间的互动成为企业创造价值的场所， 2011年风靡中国电视市场的"非诚勿扰"，2010~2011年持续不断的"苹果魅力"，2012年响彻云霄的"中国好声音"，等等，这些企业的成功都是在这样一个全新的经营假设中获得的。对于企业而言，这样的假设需要全新的经营能力，管理者必须有能力与消费者互动，企业必须具有柔性能力和柔性的网络，以便形成多种共同体验的机会和条件，以便让消费者能够在创造共同体验中表达自己的需求，使得企业与消费者最后能够融合在一起。在这个全新的价值创造体系中，最为关键的是企业需要明白：新的经营模式既不是经营活动向顾客转移，要求顾客来进行企业的经营；也不是面向顾客实施的资源外取活动，更不是产品与服务的定制化。这样的经营假设，不是企业与顾客之间的责任分配，更加不能理解为是分工，因为这个经营假设不是围绕企业的产品与服务而发生的顾客事件，它是围绕顾客为中心的企业实践。必须集中公司能量专注于顾客价值任何企业都需要谨慎对待顾客，并保持公司的运作模式与顾客需求相匹配。一些公司不断扩大企业自身的能力，一味地追求更多、更大，这些都是在浪费公司的资源。如果公司不能够专注于自己的顾客，这个公司不会具有真正的竞争优势。因此，对于企业管理者来说，工作的场所需要从公司的办公室转移到顾客的身边，经理人需要关注的不是企业内部人员如何工作，而是需要关心顾客在做什么。换句话说，经理人需要把自己的"工作焦点"与"顾客"重叠起来。强调"关注顾客"不是什么新的观点，全面质量管理（TQM）及顾客满意度的概念的核心，便是由此产生，美国的马尔科姆8226;鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）更是此概念的延伸[11]。这一切早在《市场领导者法则》[12]一书中就明确地表述出来，该书的写作前提是"无任一公司能同时应付各种人"，并鼓励经理人要"选择顾客、集中焦点、掌握市场"。无论经历什么样的市场环境变化，所有成为市场领先的企业所表现出来的共性是：经理人能够聚焦于顾客。市场营销观念提醒人们必须注意一个事实：要跟上环境的变化，就必须研究消费者的欲求和价值观并做出响应，必须针对同行提供的选择快速做出调整。这个事实还特别提醒人们注意另一个事实：竞争经常来自行业外部。这一切提醒的背后，是在阐述这样一个概念，那就是：没有比顾客更重要的。当经理人对顾客投入关注，并能够取得丰富资料的时候，整个组织便转变为顾客导向的组织，顾客不再只是业务、营销以及现场人员的责任，顾客成为全公司所有员工的事业，从生产作业、研究开发到财务人员等都清楚：公司的成功来自于顾客的认同，而他们也必须为此负责。经理人需要知道，如果要建立属于自己的时代，就必须集中企业的能量专注于目标顾客。能量不能够集中，或者市场范围过大，都会导致面临困境，这是经理人必须有的逻辑思维，具有这样逻辑思维的经理人就可以带领企业在市场中取得竞争优势。新的企业为什么能够取代强大的老企业，就是因为新的企业能够专心一致地集中力量寻找突破口，而传统的领导地位的企业，反而因为拥有太多的信息和机会，经不住诱惑以及资源雄厚的条件，设定了太多的目标，结果失败。其实，回顾今天在市场中领先的企业，都归功于它们的专注和一心一意。做到这一点，就要求经理人具有清晰的目标及方向。经理人需要敏锐的市场感觉，并能够明确表达企业的定位及方位。经理人需要做的就是使得公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕着顾客需求展开。打破企业和顾客之间的边界世界知名品牌如苹果、谷歌、微软、丰田、IBM、可口可乐、维珍航空，它们有什么共同点呢？其共同的特点就是每一个品牌都是人们生活的一部分。无论你在什么地方，无论你使用什么样的语言，无论你习惯于什么样的文化习惯，这些品牌都不会让使用者有任何的障碍，换句话说，这些企业已经和顾客实现无边界融合。企业需要打破和顾客之间的界限，与顾客融合在一起。我常常惊讶于新兴企业的快速成长，百度、阿里巴巴、携程、腾讯等，这些企业也和上述企业一样，因为寻找到顾客生活的需求，并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求，让企业自身和顾客的生活融合在一起，就有了生存的空间，并获得了快速的成长。在传统观念中，顾客是企业提供产品的被动需求目标。顾客和企业之间犹如猎手和猎物的关系，而销售人员就像是猎人。这样的关系导致了企业不断地推出新的产品，销售人员不断地寻找顾客，循环成为一个恶性的闭环，让顾客和企业站在了对立的立场上，企业无法持续生存，顾客也厌倦了产品和企业。当顾客可以全程参与价值链的所有环节的时候，顾客和企业之间就形成了相互依存的关系，通过与顾客之间的共同创造，企业可以更充分地理解顾客及其趋势的变化，顾客能够根据自己的观点和需求，来指导企业为他们创造价值，从而达成资源的合理有效利用。看看思科公司的案例。思科创新性的网络化信息技术系统使其能够做出独特的实时反应，然而这一系统的缺陷在很大程度上造成了思科公司2001年20亿美元的库存积压。思科公司的供应链包括一些按照要求直接为客户提供产品的契约制造商，同样这些制造商也依赖于一些大的零件制造商和芯片制造商，而它们则依赖于更大的全球供应商基础。思科公司按照大于其销售能力的需求计划，来确保其稀缺零件的大量供应。然而，它并没有意识到：许多顾客正从其竞争对手那里加倍订购产品，并计划从较早供货的供应商那里采购产品。同样稀缺的零件供应就会在契约制造商那里出现瓶颈。思科意识到这个问题之后，开始了一项野心勃勃的计划，这一计划是为了通过一个新系统，来排除对稀缺零件的竞争。这个新系统就是伙伴界面过程，它可以为多个订单提供前所未有的透明度，从而使顾客在线交易的同时更新思科的财务数据库和供应链，借此思科获得了自己资源的价值。的确，作为经营的第一个基本元素，顾客价值决定经营的价值，这就需要经营者站在顾客的立场，运用顾客的思维方式，集中公司的能量，打破企业与顾客之间的边界，与顾客互动，一起创造价值。
