爱华网
多数HR经理在员工与公司利益的平衡之中苦恼，其实，很多利益冲突是可以避免的。爱立信大中华区人力资源总监张远志认为，公司和员工利益冲突固然不能避免，但如果HR的工作到位，利益分歧是可以减少的，完全可以摆脱经常扮演平衡者的角色这个困境。完善的制度管理规范管理制度的规范，是劳资关系和谐的一个重要基础。张远志的体会是，公司内部是否有一个统一的流程与规范，每一个员工对流程与规范的认同度，都直接影响着员工与公司利益的摩擦频率。“要让政策成为酝酿企业文化的基础。最有效、最核心的企业文化的出发点是公司制定什么样的政策、用人观是什么，在此过程中形成一种体系，这种体系酝酿了一种语言，所有员工如果都能融入到这个体系中，说同一种语言，能够对这种文化有一种认同，很多事情就比较好办了。”张远志举例说，薪酬是二者冲突最激烈的，但爱立信的薪酬哲学贯彻了内部公平、外部竞争力与程序公正的原则，并通过其它一些配套政策形成一种对同样价值的员工给予平等待遇的企业文化。“所有的员工都融入到这个企业文化体系中，认同了这一文化，利益冲突就在一定程度上大幅减少了。”深圳市赛百诺基因技术有限公司人力资源经理廖雄华则认为，一切依法而为，按管理规定办事，即可避免卷入频繁的利益冲突中。而如果缺乏相应的管理制度，HR就无法运用合理的工具去游说高管与员工，使自己陷入被动。此外，廖雄华建议，“HR要注意高管在HR方面的盲点，给予及时的反馈与提醒，”他解释说，“尽管现代企业的高管越来越重视HR，但往往他们日常的主要精力放在产品开发与营销层面，他们对HR及劳动法规知识的了解是有限的。这种情况下就要求HR真正发挥专家的角色，而不是简单地认为，高管是故意不这样办或是以为即使自己提出了建议，高管也不一定接受。而如果高管作出违背HR管理原则的决策，HR就应该直面这些问题，这是HR的责任。唯有如此，才能将很多冲突消灭在萌芽状态。”刚从日资企业离职的孙琳对此体会颇深，“欧美企业规章制度严谨规范，薪酬福利也不错且不乏人情味，公司对HR的要求是遵纪守法、公平办事，棘手的问题比较少。国内企业则多数缺乏完善的管理制度，HR经常被迫地扮演一个利益冲突的救火队员。”勿与员工争利能否合法、合情、合理地协调员工与公司的利益冲突，不仅与企业文化的影响息息相关，也与高管人员的管理风格、对人力资源的重视程度密不可分。“如果高管能从员工利益为本的角度考虑问题，HR解决这些利益冲突就会非常顺手。反之，如果高管喜欢计较、不够大气，就会给HR带来很大的麻烦。” 深圳某基金公司资深人力资源经理张茜说。她举例说，2005年初，公司承诺对2004年服务的员工一些福利，这些福利将以额外收入的形式发放。半年后，兑现承诺的时间到了，一些已经离职的员工是否仍然发放这些福利成为公司高管思考的一个问题。“当时，我强烈建议发放，一方面公司的投入并不高，但却可以得到这些已离职雇员对公司的高度认同。毕竟，即使他们已经离开公司，仍然还是公司的潜在雇员。”张茜说，她的建议得到了总经理的支持，而公司的这一举措也的确赢得了那些离职员工的肯定。“他们都仍然保留对公司的感情，有的成为公司的客户，有的则成为公司的朋友。”张茜认为，勿与员工争利要求公司用一种联系的眼光去看问题，不能计较眼前的一些蝇头小利，而是要用发展的眼光衡量公司与员工的利益冲突。如果做到了这一点，所谓的利益冲突就不会变得那么尖锐。“这尽管与高管人员的风格有关，但HR在企业文化的引导上也不是无可作为的。”深圳某知名地产公司HR经理王民总结说，HR需要协调利益的频率与一个企业的文化有重要关系。“这取决于几点：1、企业领导人是喜欢用“阳谋”管理企业，还是用“阴谋”管理企业？2、公司文化是否积极、健康、向上？是否真正提倡团队合作？3、公司各类制度的科学性、规范性、公平合理性？4、各类沟通渠道是否有效、畅通？” 构建心理契约张茜的有所作为是指HR在构建心理契约方面的努力。“在多数情况下，员工与公司的利益冲突都是心理契约缺失的一种表现，HR必须在日常的工作中，注意合理引导，构建一个公平的环境，让员工放心地认为，公司并不会和员工斤斤计较得失，自己的付出必然会得到公司给予的合理回报。”爱立信大中华区人力资源总监张远志对此非常认同，爱立信与员工签订的都是无固定期限合同。仅仅依靠纸面上的合同来维持员工和公司的关系是不够的，心理契约才是维持和谐劳资关系的重要纽带。张远志说，企业给员工一个发展和培训的空间、相应的决策权力，希望员工通过这些机会能成长起来为企业多做贡献，而员工通过自己的努力都会获得合理的薪酬回报。这些观点不只停留在纸面上，也形成了一种文化，让每一个在爱立信工作的员工都放心地工作。构建开放式的沟通平台公司和员工利益的冲突在很大程度上缘于双方对信息掌握的不对称所带来的误解、疑虑造成的。要改变这种信息的不对称，要求公司拥有一个开放式的沟通平台，和谐“劳资关系”的核心在于“劳”与“资” 的良好沟通。如爱立信就有着良好的员工沟通体系：IPM——爱立信公司的绩效管理体系同时还是一个经理与员工的沟通工具，每年以IPM（个人绩效管理）为起点，使经理很好地了解员工的需求、想法和建议，鼓励员工与经理坦诚、平等地对话。Dialogue——爱立信公司每年都会委托第三方公司在全公司范围内进行 “Dialogue（对话）”的员工满意度调查。调查围绕个人发展、沟通、激励机制、薪酬福利等方面设定问题，员工匿名回答，由第三方将答案分类总结后发送给各层经理人员。经理根据调查结果制定改进方案，并将调查结果和改进方案与员工分享。由于调查由第三方以匿名方式进行，员工可以把真实的想法呈现给公司的管理层，通过薄弱环节的改进提高员工满意度。Suggestion Box——公司在内部网的首页显著位置设定Suggestion Box （建议邮件箱）。员工可以匿名邮件形式对公司任何方面提出问题、建议或投诉，并点名由哪一位高级管理人员（副总裁以上）予以回答。公司向员工承诺有问必答，并将回答公布于网上。此外，爱立信还设立了Internal Communications（员工沟通）部门，专门负责员工的内部沟通交流活动；在电子邮箱“We Share”（我们分享）中随时随地发布公司内部消息，让每一个员工都能及时有效掌握第一手资料；每月发布的网络节目“总裁十分钟”，由总裁亲自回答员工关心的问题……“我们让劳与资在这个平台上充分沟通，彻底改变信息不对称的困境，同时也改变了员工的弱势地位，大胆地在这个平台上表达自己的利益诉求，进而在这个平台上寻找到利益的结合点。”张远志说。如对本文观点有任何评论或补充，请发信至：[email protected]：http://people.chinahrd.net/
