爱华网《中国计算机用户》编者注： 在信息化管理领域，ERP、CRM的实施常常是只见投入，不见回报。信息化“黑洞”成为IT辉煌抹不去的黑影。在本栏目的第21期，本文作者分析了产品（Product）、流程（Process）和项目（Project）等方面处理不当形成的“3P旋涡”是造成信息化管理“黑洞”的主要原因。在本期，作者提出了针对性的策略—— 造成企业信息化只见投入、不见效益的“黑洞”效应的原因既然在产品（Product）、流程(Process)和项目(Project)等三个方面，要消除这个效应也必须对症下药，做好业务管理、产品管理和项目管理等方面的工作。
培元固本：优化业务与管理基础
企业必须立足业务发展，融汇行业最佳实践，运用先进技术工具，提升管理控制能力和企业价值。在实践中，始终要贯彻正确的理念：业务为体、管理为纲、技术为用，实现技术为业务服务，管理让技术更好地为业务服务的目的。
在企业实施ERP等类似信息化管理系统的过程中，企业需要深入了解自己的业务运作与管理，分析企业现有的业务流程，根据业务发展战略、行业最佳实践，重新设计或者优化业务流程，建立适合的管理运营体系。成功应用信息化管理系统要求，将业务流程的调整和重新设计与软件系统的功能紧密结合在一起，同时适当调整企业的竞争策略、组织机构及各部门职责，并让企业决策层理解和认识到这种改变对于信息化管理系统实施的成功至关重要。
调查结果显示，那些业绩较好的公司更多地把信息技术的责任赋予业务经理，而不是技术经理。这意味着，业务经理负责新的应用技术的选择实施及其效益的实现；信息技术部门与业务部门合作开发新的应用技术，信息技术部门只负责拥有技术上的基础设施，而一旦出了问题，责任则应由业务人员来承担。
让业务经理们负责信息技术意味着信息技术部门要支持与信息技术项目发展有关的活动，并负责维持一个具有成本效益的信息技术基础设施。同时这也为各个业务经理所做的决策起到了协调的关键作用，从而保证了各项决策能统一地实施。
作为其职责，高级管理人员应充分了解情况，以便同信息技术部门进行对话，并同对待其他职能部门一样，可以提出同样深刻的问题。一方面，这意味着信息技术部门必须熟悉业务，而不是只抱住技术不放；另一方面，即使不是信息技术部门经理，他也必须学习信息技术的基础知识，虚心向他人请教。这样，信息技术人员与业务人员可以相互评估各自的业绩，改进不足之处，利于项目的成功。
运筹帷幄：加强规划与系统管理管理系统应用是战略问题，关系到企业各个层面的能力提升，是“一把手”工程；企业应该分析所处的环境、在行业中的地位以及其他竞争者的情况，结合企业业务发展战略，制定详细的系统实施战略规划，并将其有机地融入到企业的整体战略之中；与此同时，要尽可能地将信息化管理应用到关键业务领域，不仅用于行政事务处理，而且用于管理控制和分析决策，不仅应用于个体、部门，而且要扩展到整个供应链。
实施ERP等类似的信息化管理应用项目是一个耗资巨大的系统工程。在实践中，ERP软件和硬件系统的开销以数百万元计，同时，还会发生相当于系统费用两倍的管理咨询费用。没有企业可以“一口吃成个胖子”。在实际过程中，企业需要根据实际情况量力而行，分步实施。
调查显示，信息技术高绩效的公司把主要的信息技术投资和其他资本决策放在同等重要的地位上。一方面从经营角度进行较为稳妥的评估，另一方面对其成本效益进行严格的分析，以使决策更全面、更有章可循。同时，信息技术高绩效的公司不会局限于单个项目，而是着眼于技术的应用和信息技术的基础设施，把它们作为长期的目标。信息技术部门不仅要兼顾当前项目的进展，也要分析将来3～5年中公司在战略发展上的需要。
当企业决定开始信息化之旅的那一刻起，选型问题就成为一个无法回避的大问题。据赛迪顾问（CCID）调查显示，软件选型不当是造成信息化管理项目失败的重要原因(67%)。因此，企业应该高度重视软件的选型工作，因为好的选型是成功的一半。软件选型首先要明确需求，其次要将软件选型作为信息化整体战略的一个有机组成部分来看待。
很多公司都在鼓吹标准化，但真正做到的却是少数。许多公司所应用的技术像一盘大杂烩，结果导致了应用技术组合以及信息技术的基础设施既复杂又不灵活，大大增加了信息系统运营、维护和服务的成本，也给快速扩充增加了难度。信息技术高绩效的公司，如惠普、IBM等，在全球实现统一的信息化管理配置，减少了技术及其平台的数量，同时设计出能够增加灵活性和可操作性的结构体系,从而解决了复杂性的问题，每年节约上千万美元的运营成本。
保驾护航：细化应用项目管理企业信息化管理应用需要制定明确的目标。只有目标明确，才能策略得当、控制有力，从而避免项目失控。与此同时，信息技术开发活动要在短期内收到经营效益。类似ERP的信息化管理应用项目的实施一般需要6至12个月的时间，甚至更长。制定一个目标明确的实施计划是企业开始准备实施信息化管理应用项目的首要任务。
系统应用的关键环节在于系统的实施过程管理。几乎所有的公司在应用开发上都会遇到项目管理上的挑战。企业应该聘请合格的项目管理人员、使用适用的项目管理方法来主导信息化管理应用项目。如果有条件的话，要聘请合格的项目监理公司或者资深项目管理专家进行项目质量审计，保证项目管理的质量。
由于信息化管理应用项目的实施难度很大，需要有专门的实施方法论的指导，需要一支职业化专门从事软件实施的队伍。必要的时候，需要借助外脑??管理咨询公司的参与。管理咨询公司会建立完备的项目管理体制和运作机制，制定详细的项目实施计划，并实施项目的过程控制，以确保在预期的时间与成本内成功实施信息化管理应用项目，这正是人们通常所说的“三分软件，七分实施”的道理。
同时，信息技术高绩效的公司采取阶段性的收益战略，以避免一次性地更换旧的信息系统。这种循序渐近的方式把系统分成一个个小部分进行升级，而不是项目一次性出效益。一些最优秀的公司通常使项目在每90天内推出短期效益。这种做法可以使用户很快地看到回报，从而促进了信息化管理与业务的良性发展。
充分利用现成可靠的成套软件，尽可能少地对其进行改动。要想成功，关键一点就是不要把过去的坏习惯带入将来要使用的软件里。如果确实要对成套软件进行改动，那么经验表明，只有当第一年内收回4倍的投资额，才可能对成套软件进行改进，这个数字才足以抵消将来的隐性成本。如果改进势在必行，或是为了通过改造以发挥其特有的优势，那么信息技术高绩效的公司会致力于其中可以产生80%的商业价值的20%的绩效点，然后迅速试点运用这种技术，实现这些功能的100%的效益。
注：本文发表于《中国计算机用户》2002年第23期
