爱华网引言：“十五”建设的第一个年头，政府、企业、信息化服务商就信息化建设的问题展开了大讨论，国家因此专门成立了“信息化指导办公室”，今年年初李建司长的《制造业信息化的春天》的发表，以及整个国家企业信息化“百亿工程”的整体部署的起动，已经形成了“政府推动，企业实施”的格局，企业对于信息化建设的思考已经不再是“上不上”的问题了，而是涉及“怎么上？如何上？”的战略层次上来的问题了。本文将从变革管理的角度就企业如何展开信息化建设展开讨论，希望起到“抛砖引玉”的作用，共同来探讨符合中国企业信息化的实施策略问题。
中国传统制造业的出路在哪儿？他们将如何面对“信息时代”的飞速发展带来的冲击？WTO的加入，他们能否顺应历史发展的要求，将中国打造成为世界的“制造中心”，为步入中等发达国家的水平打下坚实的基础？所有这些的问题最终都归结为一个现实，即“用信息化带动工业化，发挥后发优势，实现跳跃式发展”。
现如今，企业考虑的不再是要不要上信息化的问题了，而是考虑“如何上？怎么上？”的问题，因为内、外部形势所逼，如果企业不进行信息化，在新一轮的竞争中，首先被淘汰出局的必然是自己，以其被动的让别人革了自己的命，还不如自己武装起来，先革了自己的命。企业将如何革自己的命呢？传统的做法有两种，即“彻底革命”方式和“渐进式变革”方式。推崇“彻底革命”方式的人的做法是：“一步到位，将现有的各种问题一次彻底地解决”。这也正是该方法吸引人的地方，它让人们以为可以“毕其功于一役”，让人们看到了胜利的喜悦。但是该方法实现的前提是“先破坏”，而后才是“再建设”，因此往往因为它在建设行动前的破坏力过于强大，而且，又不能保证能将问题一次性圆满解决，并且，事物是不断发展变化的，没有人能在建设之初就将所有的问题想清楚，在实际操作上往往是旧的问题还没有解决而新的问题已经产生。因此，“彻底革命”法的“破坏之后再谈建设”的主张有极大的不确定性，若使用不当会“愈改愈糟”，甚至触发企业迅速衰亡，国内有不少企业就是因为推崇盲目变革而退出市场的舞台。“渐进式变革”的推崇者则认为：大问题（有其是系统性问题）很少是一次就能够解决的，因而主张“一次解决一部分的问题，日积月累而终能达成全面改革的目的”。该方法看来比较温和，不像“彻底革命”法那么霸气，因此现实中它的可接受性比较高，然而，由于人们的思想和行为均有极大的惯性（确切的说是惰性），一次改变一小部分，很容易被“惰性”拉回到原有的作法上去，时间长了，就会变成不了了之的“烂尾工程”；或是满足于现状，这在我们的企业中表现得非常明显（尤其是前期已经实施了相关信息化的企业），我们在做信息化现状和发展的调查中，很多企业领导非常自豪的向我们介绍他们已经上了的系统和取得的成效，但是问到下一步如何打算时，有不少领导用差异的眼光看着我们（他们在想，我们的信息化水平已经很高了，难道还要投入吗？）。其实，企业的信息化如同技术改造一样是永无止境的，俗话说“逆水行舟，不进则退”，不知我们的企业在经过一段时间的原地踏步后，再来评估自己的竞争力时，发现自己将被市场所遗弃时会做何感想。因此“渐进式变革”是一把“软刀子”，其杀伤性是非常隐蔽和及其危险的。由此不难发现，无论是“彻底革命”法，还是“渐进式变革”法都不是正确的变革管理的方法，因此不能真正的用于指导企业的信息化建设，就需要我们寻求新的方法来实现企业信息化的建设。在解决这个问题之前，我们有必要分析一下企业信息化建设的特点：首先企业信息化建设是一个系统工程，而不是单元技术的改造，所涉及到的是整个企业、整个行业的经营管理系统，甚至会涉及整个“企业生态系统”，因此局部模块的信息化并不能代表整个企业的信息化，企业的信息化建设，也不是企业自己能想清楚、看清楚、解决好的，它需要借助社会的多方力量，尤其是专业的信息咨询公司的力量来共同实现其信息化建设，当然最终的实施的主体还必须是企业自己。其次企业信息化建设有其说是一场技术变革，还不如说是对企业的经营进行改良，即借用先进的工具（信息化）对企业的经营管理进行合理的整合，提升其核心竞争力，就如同“工业革命”对传统作坊的冲击一样，是一个扬弃的过程，发展的过程，是不以自己意志所转移的过程，而“工具”本身仅仅是一个助动器，实现以往“工具”所不能完成的工作，但真正起作用的却是经营管理的变革。最后企业信息化的建设思路是不断发展、不断变化的，它随着管理理念和相关的技术（尤其是信息技术）的发展而不断发展变化的，是一个螺旋上升的过程。因此我们在规划信息化建设的时候，要用发展的眼光、系统的思路来进行，同时还要作好充分的思想准备，因为变革就意味着风险，就意味着流血牺牲。变革管理的思路启发我们，可以用变革管理的思想来指导我们进行信息化的建设。可以在确定信息化建设项目后，做详细的需求分析前加入一个实施步骤，即“模拟上线”运行的培训方法，来深入了解企业信息化的组成和运行模式，从而保证整个信息化项目建设的效果。我们将此种实施方法称为“模态实施”法，也即是在项目具体实施前引入模拟运行的步骤，对相关的系统进行标准化的模拟运作，而后才是步入传统的信息化的实施阶段，即结合企业实际，深化理解、获取企业真正的需求，进行实施，而后运行，升华。具体流程如下图所示：
建立以上“模态实施”法的理论基础其实非常简单，就如同一个原先不会开车的人在买车之前，应该先去学开车，即先要了解开车究竟是一个什么状况，而不是座在家里考虑不开车时行动方式的利弊，如何“再造”的问题。如果将企业的信息化建设比喻为开车，那么学开车的过程就是模拟上线培训了，如果在模拟上线培训前先做企业现况的诊断、工作流程的分析、编码制度的修订、管理制度的分析与评估等工作，都是本末倒置、逻辑错误的作法，必然在信息化建设过程中走弯路、或是耗尽人力、物力、财力而不能获得成功，最终还怪罪于“水土不服”，不适合中国的国情。采用“模态实施”法从管理和技术的角度来分析，可以为我们的信息化建设带来如下好处：1、 在信息化建设之初发现其推进的原动力。无论做什么事情，原动力上非常重要的，信息化建设也是如此，那么什么上信息化的原动力呢？当然是人！在模拟运行的培训过程中，可以发现那些积极思考，并能很好掌握其精髓的员工，他们就是今后企业信息化实施的原动力，企业信息化实施的中间力量，从而避免了以往虚无缥缈的“信息化领导小组”成员的盲目性和不科学性。2、 营造危机，塑造出信息化建设是大势所趋的气氛。经过大范围内的模拟培训，在企业范围内营造了一种大势所趋的态势，让那些有对信息化建设有疑问、有抵触的员工，尤其是相关部门的主要负责人们（利益得失者）也积极的投入到信息化化的建设中来，从而避免了今后建设过程中的没有必要的冲突，同时让企业的领导在信息化建设之初就看到其实施效果，增强其信心；3、 实现了人才的培养。信息化建设关键在人，而人员的培养非常关键，能不能形成企业自身的信息化建设梯队，将是信息化项目实施成功的关键。“模态实施”发在企业具体实施信息化之前，已经对企业人员（尤其是业务主管人员和企业的中、高层领导）进行培训，让他们对信息化有一个全面的、感性的认识，并能在今后的理论培训中，举一反三，深化理解，缩短从感性认识升华到理性认识的时间，以此引发全局的思考，并很好的避免了以往培训的枯燥无味。4、 树立了信息化建设的全局观。通过“模态实施”法，在信息化建设之初就对信息化的建设有一个整体的框架认识，树立了全局的观念，避免了今后进行系统规划时容易从本部门的角度出发看待问题，进行相应的需求分析。5、 大大降低了信息化实施中的风险。使企业信息化建设的风险大大降低，因为在模拟培训时，可以结合企业的实际进行相关的讨论，并对实施的最终效果有了初步的认识，认识到信息化建设的实施难度，有利于企业对信息化建设有一个客观的实施方案。6、 企业在实施过程中可以采用“拿来主义”的思想，吸取精华，去其糟粕，进行本企业的信息化项目的实施，即如果标准流程复合企业的实际，则可全盘吸收，这将大大缩短信息化的建设周期；如果标准流程并不复合企业的实际情况，且差别不是很大时，可以在原有软件的基础上进行针对企业的实际要求服务商进行客户化的定制；如果同企业的实际相差很远，则可以吸取其思维精髓，重新进行选择服务商，使之更有利于企业的流程再造，总之无论是哪种结果，都将大大缩短项目的实施周期。
当然“模态实施”法要获得成功的关键点就在于，相关咨询服务商所提供的模拟培训是否能真正的将企业信息化的精髓能很好的贯穿于实际的培训中去，所设计的培训大纲是否全面，所涉及的内容是否有启发性等，而这些问题的解决就需要我们的信息化咨询服务提供商们作前期的非常细致的工作，准备翔实的数据信息。
