青岛出版社 整合决战信息化 青岛出版社破冰前行



提到出版社信息化建设的话题,许多业内人都是一脸的凝重,从上个世纪九十年代开始,出版业便开始考虑计算机管理的有效性,并出现了单机版的基于DOS的数据库管理系统,这给了我们走出传统管理方式的启示。

    结论是肯定的,面对明确的资金投入和不确定的收益,我们在徘徊中跨入了二十一世纪,漫长的信息化道路却不知通向何方。 

    管理困惑 

    因为相同产品的企业之间存在竞争关系,所以企业间的沟通是被隔绝的,甚至管理模式都成为企业秘密,使其管理差异明显。出版社作为文化企业,它们之间的沟通甚为密切,甚至将自己的管理规定和各种文件印成册,用作相互交流与学习。 

    因此在相互学习与完善中,各出版社的管理模式大同小异,具备了在信息化建设中相互借鉴的有利条件。 

    出版社之间管理的相互渗透,使传统管理模式相对完善,而人工管理难以解决的矛盾却依然存在。 

    管理效率的低下随着市场竞争与出版总量的递增日益突出,管理的不规范与决策的随意性随着人员规模、出版规模的不断增加而攀升。 

    这一系列问题反作用于出版社运行效率,使之欲速则不达,一个不良决策往往需要多个决策来弥补,成本效益下降,出现增产不增收的局面。 

    资源的浪费进一步加大,出版总量对选题的决策细度造成冲击,字数总量的考核与效益总量的考核在相互矛盾中催生低质量选题。在激烈的竞争中,我们对市场的把握度越来越差,为此投入的成本越来越高,以至于国内图书出版行业多年来没有大的起色,不得不广播多收,以品种充斥市场,以库存宣泄产值。 

    面对不确定的未来,恐慌是必然的,我们清楚地看到了自己的现状,但不知道未来会怎样。 

    我们都明白“死穴”在哪里,那就是我们如何避免盲目决策、盲目出版、盲目印刷。我们怎样提高工作效率,怎样降低我们的成本和供应链的总成本。 

    面对这些概念和那些纷杂的数据,靠拍脑袋,靠传统管理模式,是不可能完成的。至此,出版社提出了新的课题—向信息化迈进。 

    自主开发一套管理信息系统要面临许多关键问题,如:项目周期长、组织管理复杂、目标需求单一、标准化推广问题等。 

    因此,我们放弃了自行开发的想法,改由购买和合作开发。经过对多家开发出版软件公司的考察学习,没有找到任何一套完善现成的系统可用,只能另寻他途,即寻找合作开发伙伴。

 

  我们的基本出发点是:合作伙伴应具有多年的管理系统开发实施经验和真实案例,具有一定研发能力及熟知出版业务的人员,系统起点高弹性好等。 

    经过多方考察,我们选定了和佳公司作为合作伙伴。虽然他们有一套不完整的系统,甚至只是简单的发行管理功能,和无法正常使用的编务管理功能,却让我们看到了逻辑严谨、思想到位、脉络清晰的设计思路,因此,我们迈出了合作的第一步。 

    全面整合 决战信息化 

 整合决战信息化 青岛出版社破冰前行

    青岛出版社在项目规划中,充分考虑了各种因素可能带来的一系列影响,包括人员结构的影响,岗位整合的影响,核算的影响等。本着总体规划,分步实施的原则,将整个编务流程,发行流程,财务流程,甚至管理流程等,统筹规划。 

    在实施规划中,为避免上游编务数据落空及下游发行数据空位等,造成工作断档,我们首先从发行业务开始实施,导入全部在出售图书基本信息,从系统做单。最后开始编务、财务、管理等的实施。 

    进行信息化改造,是要将语言逻辑与行为逻辑等变成计算机逻辑,对于管理行为中由感情因素,甚至其他因素造成的许多不规范行为,计算机是无法实现的。 

    这就需要我们将管理行为规范化、制度化,将管理流程进行合理组合调整,使之逻辑严谨、精细高效,这就是流程再造。

    实施信息化是一项技术难度不算高的工作,但却是一道管理实施难度很高的综合题。 

    其一,流程再造是对管理行为和管理主体的改革,很显然,这是一把手工程,没有尚方宝剑是不行的,即使有了尚方宝剑,没有CIO的地位和资信,也是行不通的。 

    其二,日常工作与系统实施是一种矛盾冲突,被实施者完全有理由拒绝接受,这需要我们通过各种途径让被执行者从感情上接受改造。 

    其三,新旧流程的衔接点与切换时间很难把握,需要我们做到脉络清新、计划到位。整合后的流程也需要不断磨合与协调,使人机系统更加友好。 

    随之而来的这种必然也是可喜的,我们的流程信息化再造凸现了很多特点。规范性差,灵活性好,是人工管理的最大特点,计算机管理系统恰好相反,管理灵活性差,不会掺杂情感因素等,管理规范性、协调性和时效性好。 

    因此,在编务管理环节,我们仅用13个计算机管理环节可靠地替代了人工管理的21 个环节,大大缩短了流程、提高了流速。 

    在印刷管理环节,过去要有两个人开具付印单,手填手算的差错难以避免,工作效率很低。 

    改用系统后,图书信息来源于编务环节,原料、工价等信息来源于系统和虚拟库,现在一个人完全接管,并且在两年的时间里,印量翻了一倍,仍然由一个人操作,平均开单时间是过去的十分之一,差错为零。 

   稿费的管理也有了质的改变,系统包含了作者信息和合同信息,杜绝了稿费的重开、错开和多开等问题。经初步估算,目前每年带来的直接经济和管理收益可收回1-2倍的系统投资。 

    编务、印务、发行、财务、供应、管理等系统运作到位后,一个完整的管理信息系统就算完成了,但是并不完善,管理信息系统的真正意义,并不仅仅把手工操作转移到计算机上,而是将过去迫切想做的,利用人工难以做到的,大量数学运算、逻辑运算等,移植到计算机中去。

    对数据的挖掘、分析,直至模拟、决策、预测等是我们信息系统的终极目标,衡量ERP系统的成功与否,也在于此。 

    就像我们无法保证任何决策做到百分之百正确一样,ERP的人机系统是不会有百分之百的成功。因为在每个环节对我们的工作都有不同程度的促进,经济和社会效益明显,我们的ERP系统是成功的。 

    反思变革 

    实施管理信息化是一把手工程,涉及人权、财权、物权和管理权的整合,如果没有一把手对系统功能的深切理解和坚定信念,系统难以顺利实施。 

    项目负责人起到承上启下、黑白相接的作用,要有诚恳坚定的信念,清晰的思路,善于解决问题,沟通关系。 

    系统开发和调试过程漫长,进入试用期时员工怨声载道,全盘否定,甚至将自己的工作失误归罪于软件系统。这种现象是必然的,一把手必须充分理解和支持,避免出现僵持与对峙。 

    权限管理遵循先紧后松的原则,责任到部门。发行、财务、仓库等前期平帐处理。如有其他管理系统数据库,只能将库存等基本数据导入新系统,在途等过程数据在原系统中并行核销。 

    操作培训将集中培训与个别培训相结合,认真听取用户意见,特别是对领导层的培训,要当成一次有效的沟通与交流机会,认真听取领导的需求,并加以完善。 

    青岛出版社信息化建设是在陌生中不断探索与学习,一步步走到今天,肯定存在许多不尽人意的地方,希望有机会与同行相互交流学习,打造一个更完善的管理系统。

  

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