爱华网提到出版社信息化建设的话题，许多业内人都是一脸的凝重，从上个世纪九十年代开始，出版业便开始考虑计算机管理的有效性，并出现了单机版的基于DOS的数据库管理系统，这给了我们走出传统管理方式的启示。
结论是肯定的，面对明确的资金投入和不确定的收益，我们在徘徊中跨入了二十一世纪，漫长的信息化道路却不知通向何方。
管理困惑
因为相同产品的企业之间存在竞争关系，所以企业间的沟通是被隔绝的，甚至管理模式都成为企业秘密，使其管理差异明显。出版社作为文化企业，它们之间的沟通甚为密切，甚至将自己的管理规定和各种文件印成册，用作相互交流与学习。
因此在相互学习与完善中，各出版社的管理模式大同小异，具备了在信息化建设中相互借鉴的有利条件。
出版社之间管理的相互渗透，使传统管理模式相对完善，而人工管理难以解决的矛盾却依然存在。
管理效率的低下随着市场竞争与出版总量的递增日益突出，管理的不规范与决策的随意性随着人员规模、出版规模的不断增加而攀升。
这一系列问题反作用于出版社运行效率，使之欲速则不达，一个不良决策往往需要多个决策来弥补，成本效益下降，出现增产不增收的局面。
资源的浪费进一步加大，出版总量对选题的决策细度造成冲击，字数总量的考核与效益总量的考核在相互矛盾中催生低质量选题。在激烈的竞争中，我们对市场的把握度越来越差，为此投入的成本越来越高，以至于国内图书出版行业多年来没有大的起色，不得不广播多收，以品种充斥市场，以库存宣泄产值。
面对不确定的未来，恐慌是必然的，我们清楚地看到了自己的现状，但不知道未来会怎样。
我们都明白“死穴”在哪里，那就是我们如何避免盲目决策、盲目出版、盲目印刷。我们怎样提高工作效率，怎样降低我们的成本和供应链的总成本。
面对这些概念和那些纷杂的数据，靠拍脑袋，靠传统管理模式，是不可能完成的。至此，出版社提出了新的课题—向信息化迈进。
自主开发一套管理信息系统要面临许多关键问题，如：项目周期长、组织管理复杂、目标需求单一、标准化推广问题等。
因此，我们放弃了自行开发的想法，改由购买和合作开发。经过对多家开发出版软件公司的考察学习，没有找到任何一套完善现成的系统可用，只能另寻他途，即寻找合作开发伙伴。
我们的基本出发点是:合作伙伴应具有多年的管理系统开发实施经验和真实案例，具有一定研发能力及熟知出版业务的人员，系统起点高弹性好等。经过多方考察，我们选定了和佳公司作为合作伙伴。虽然他们有一套不完整的系统，甚至只是简单的发行管理功能，和无法正常使用的编务管理功能，却让我们看到了逻辑严谨、思想到位、脉络清晰的设计思路，因此，我们迈出了合作的第一步。
全面整合 决战信息化
青岛出版社在项目规划中，充分考虑了各种因素可能带来的一系列影响，包括人员结构的影响，岗位整合的影响，核算的影响等。本着总体规划，分步实施的原则，将整个编务流程，发行流程，财务流程，甚至管理流程等，统筹规划。
在实施规划中，为避免上游编务数据落空及下游发行数据空位等，造成工作断档，我们首先从发行业务开始实施，导入全部在出售图书基本信息，从系统做单。最后开始编务、财务、管理等的实施。
进行信息化改造，是要将语言逻辑与行为逻辑等变成计算机逻辑，对于管理行为中由感情因素，甚至其他因素造成的许多不规范行为，计算机是无法实现的。
这就需要我们将管理行为规范化、制度化，将管理流程进行合理组合调整，使之逻辑严谨、精细高效，这就是流程再造。
实施信息化是一项技术难度不算高的工作，但却是一道管理实施难度很高的综合题。
其一，流程再造是对管理行为和管理主体的改革，很显然，这是一把手工程，没有尚方宝剑是不行的，即使有了尚方宝剑，没有CIO的地位和资信，也是行不通的。
其二，日常工作与系统实施是一种矛盾冲突，被实施者完全有理由拒绝接受，这需要我们通过各种途径让被执行者从感情上接受改造。
其三，新旧流程的衔接点与切换时间很难把握，需要我们做到脉络清新、计划到位。整合后的流程也需要不断磨合与协调，使人机系统更加友好。
随之而来的这种必然也是可喜的，我们的流程信息化再造凸现了很多特点。规范性差，灵活性好，是人工管理的最大特点，计算机管理系统恰好相反，管理灵活性差，不会掺杂情感因素等，管理规范性、协调性和时效性好。
因此，在编务管理环节，我们仅用13个计算机管理环节可靠地替代了人工管理的21 个环节，大大缩短了流程、提高了流速。
在印刷管理环节，过去要有两个人开具付印单，手填手算的差错难以避免，工作效率很低。
改用系统后，图书信息来源于编务环节，原料、工价等信息来源于系统和虚拟库，现在一个人完全接管，并且在两年的时间里，印量翻了一倍，仍然由一个人操作，平均开单时间是过去的十分之一，差错为零。
稿费的管理也有了质的改变，系统包含了作者信息和合同信息，杜绝了稿费的重开、错开和多开等问题。经初步估算，目前每年带来的直接经济和管理收益可收回1-2倍的系统投资。
编务、印务、发行、财务、供应、管理等系统运作到位后，一个完整的管理信息系统就算完成了，但是并不完善，管理信息系统的真正意义，并不仅仅把手工操作转移到计算机上，而是将过去迫切想做的，利用人工难以做到的，大量数学运算、逻辑运算等，移植到计算机中去。
对数据的挖掘、分析，直至模拟、决策、预测等是我们信息系统的终极目标，衡量ERP系统的成功与否，也在于此。
就像我们无法保证任何决策做到百分之百正确一样，ERP的人机系统是不会有百分之百的成功。因为在每个环节对我们的工作都有不同程度的促进，经济和社会效益明显，我们的ERP系统是成功的。
反思变革
实施管理信息化是一把手工程，涉及人权、财权、物权和管理权的整合，如果没有一把手对系统功能的深切理解和坚定信念，系统难以顺利实施。
项目负责人起到承上启下、黑白相接的作用，要有诚恳坚定的信念，清晰的思路，善于解决问题，沟通关系。
系统开发和调试过程漫长，进入试用期时员工怨声载道，全盘否定，甚至将自己的工作失误归罪于软件系统。这种现象是必然的，一把手必须充分理解和支持，避免出现僵持与对峙。
权限管理遵循先紧后松的原则，责任到部门。发行、财务、仓库等前期平帐处理。如有其他管理系统数据库，只能将库存等基本数据导入新系统，在途等过程数据在原系统中并行核销。
操作培训将集中培训与个别培训相结合，认真听取用户意见，特别是对领导层的培训，要当成一次有效的沟通与交流机会，认真听取领导的需求，并加以完善。
青岛出版社信息化建设是在陌生中不断探索与学习，一步步走到今天，肯定存在许多不尽人意的地方，希望有机会与同行相互交流学习，打造一个更完善的管理系统。
