爱华网创立数字忠诚网络
成功的数字忠诚网络的基础是建立在整合的供应链管理和顾客关系管理之上。通过优化对它们的管理，并实时地匹配供应链与需求链，公司就能利用有限的资源为它们最好的顾客服务，这种服务将是无微不至的，小到包装材料的要求，大到特定产品和服务的新组合。公司里的各部门员工也将能实时地知道那些顾客是重点服务的对象，应使用何种资源对顾客的要求作出合适的响应。但要能做到这一步，即使对于技术最先进的制造商来说，也还存在着一些实施和管理上的困难。它需要公司充分理解数字忠诚网络的本质特征。这些新的规则特征包括：
1、数字忠诚网络有动态的针对不同顾客的响应行为。
传统的供应链管理模式是以顾客总是正确这个前提条件来满足所有顾客的需求。这样，那些要求最苛刻又不具有价值的顾客往往会给公司经营造成麻烦，使公司难以适应现在高度竞争，以技术需求为驱动的制造环境的要求。新的模式要求针对每个顾客和细分市场都有着不同的供应链反应行为。也就是说，制造商不是试图同等对待顾客，而是先决定谁是他们最有价值的顾客。比如说，那些进行重复购买或增加采购数量的顾客可能就是最值的保留的顾客。制造商应集中精力理解并满足他们的要求，以建立顾客的忠诚。
2、动态地对生产能力进行优先级排序。
![数字忠诚网络：e分化的供应链和顾客关系管理[三]](http://img.aihuau.com/images/a/0702020707/020712311374298139.jpeg)
实现完美的100%的生产能力利用已是一个过时的目标。新的规则要求公司把最佳顾客价值作为决定生产能力利用率的要素。也就是说，公司可以通过使用顾客关系和供应链管理的新工具，实现运作能力（如机器利用率，仓储，分销）--无论是外包还是自制--随着顾客的优先级而变化。而今天，公司要想实现这一点，往往使用例外管理的原则，这样就会以较高的成本代价破坏供应链的运作流程。
3、顾客定单动态的优先排序
许多公司的经营信条是"抓住每次销售的机会"。新的供应链管理模式则宣称并不是所有的销售都是值得去做的。销售定单的管理要求不同价值的顾客定单能获得最合适的处理安排。比如，那些倾向于临时定货，并要求大的折扣，又不断提出各种变化要求的顾客可能就不是公司的服务对象。他们会逐渐消耗掉公司的营利。新的供应链管理模式则创造了一种顾客定单优先级排序的规则。即我们首先要了解顾客是如何影响供应链的运作的，才能确定在那儿有效地使用资源，而不是将资源用到没有多大价值的顾客身上。只有在正确确认整个供应链的优先运作方式之后，供应链中价值的解体才能转化为价值增殖的机会。比如说，经理只有在确定哪些顾客对公司盈利贡献之后，才能为他们提供合适的服务等级。对那些贡献不大的顾客，公司就可以减慢对他们售后服务的反应速度。从而使更多的资源能用于增强那些对公司价值贡献大的顾客的忠诚度。
值得一提的是，在公司转化为以顾客忠诚为中心的组织模式中，重新定义公司文化也是很重要的。在过去，公司中许多的业务流程，信息系统，绩效评估政策和组织结构都是支持这样一种逻辑思想：公平对待每一个客户，并想尽一切方法来满足每个顾客的需求。未来，公司将根据顾客价值区分顾客服务的运作方式。这样，员工就应被指导如何为忠诚和有价值的顾客提供特惠的服务。此外，一套强化员工理想行为的奖励制度也应建立起来。员工们仍需要不遗余力地为顾客服务，但必须决定是否这样做是有益的。
4． 合作
随着在线联系方式的更好使用，商业网络之间的在线合作也变得越来越普遍。特别是整个价值网络中的信息共享有利于减少在生产计划过程中的信息扭曲。有了对最终需求及可用供给能力的及时信息，供应链经理也将能更好地减少库存，增加生产的反应能力。目前，这种供应链协作的工具已纷纷出现，它们使得诸如思科类的公司无需在生产网络中积累存货，就能按照定单生产。比如，思科已为它所有的产品线建立了与主要供应商的网络连接，它95%的产品部件组装和超过50%的成品组装都是外包给遍及全球的40多家工厂，这使它在供应链运作方面有很大的灵活性。此外，思科还将自己强大的产品与过程设计能力与供应商共享，为了管理好这个过程，它就必需控制供应商网络，保证网络成员之间的互相信任。目前，思科的供应商能将思科65%的定单产品直接送给最终顾客，而无需思科的直接干预，从而减少了思科推出新产品所需要的时间。
5． 顾客服务的分化
我们认为，未来企业的成功取决于他们能否创立数字忠诚网络，它能根据顾客的忠诚度，终身的潜在价值，要求及服务的成本作出实时地，有所区别的服务反应。而CRM和SCM技术的广泛使用，将有助于员工在每次与顾客的接触中，就产品的前置时间，物流运输，营销，服务，定价等为顾客提出最合适的安排。目前，像Herman Miller,美国传统的家具制造商，已经开始将供应链合作与对顾客忠诚的关注和服务区分结合起来。因为，它认识到，单纯优质的产品，服务已不能为企业提供持久的竞争优势了，于是建立了数字忠诚网络，它能根据顾客价值分化公司的价值增殖活动。比如它会让顾客设计并定制家具，这些家具将从工厂或公司现有的经销商网络直接送到顾客手中。为了给最有价值的顾客提供增殖服务，公司还为他们设计个性化的网页。称为 EZ-Connect，它能让顾客以特别优惠的价格定货。在供应链运作方面，公司通过互联网优化了原有的定单及账务处理流程，从而加速交货进程并节省成本。此外，公司还建立了一个由500多家各级供应商加盟的网络，与他们共享关键的生产和库存数据。这样，供应商就能减少成本，为公司在恰好需要部件的时候提供产品。这种经营方法给公司带来巨大好处，公司现在的定单交付时间缩短了一周，在线定货量也由实施数字忠诚网络之前的75%上升到现在的98%。
Dell公司也是这方面的典范。在CRM方面，公司为主要的客户们定制了27000多个网页。在这些首要的网页中，客户可以追踪定单，获得技术支持，事先查看未来的生产计划。这种专注于服务公司顾客的方法，使得Dell十分容易而又经济地理解顾客需求，与顾客建立关系，分化顾客的服务等级。而且，通过持续细分顾客基础，并利用对顾客未来消费模式的详细预测信息，公司就可以估算出每个顾客或每个细分群体的终生价值。这样，就有助于公司设计出最能产生盈利的营销，销售，顾客服务体验模式。在供应链合作方面，公司通过valuechain.dell.com.网站与33个主要供应商开展业务。该网站能帮助供应商追踪定单，高质量地满足Dell的产品交付要求。
未来，随着越来越多的像Dell一样公司成功地将供应链运作和顾客关系管理整合起来，他们会根据实时的顾客忠诚和终生价值信息以及服务的成本，以最能带来盈利的管理资源方式保持有价值顾客的忠诚，并为不同顾客的需求提供不同的服务等级。这样，在面对顾客不断变化的需求时，他们就可以更从容，比如可以把产品部件，生产能力动态地分配给有价值的顾客。对于那些不重要的顾客，就可以适当延长产品定货至交货的时间。
