爱华网盛夏7月，《商学院》杂志的“走进名企、标杆学习”系列活动继续带领读者走进知名企业，学习管理实践。这次，我们将与您分享走进IDEO和走进中国平安的活动内容：向IDEO学习如何进行前沿市场的创新;向中国平安学习通过一体化作业平台搭建，实现服务价值。 IDEO亚太区设计总监Arvind Gupta告诉我们， IDEO在设计产品时，始终在思考的是，如何设计一个有意义的产品，所谓的意义不仅是要带给消费者功能上的体验，还要将情感上的体验带给消费者。更进一步，在设计有意义的产品的基础上，IDEO考虑的是如何创造有意义的事业(如图1)。 在IDEO的眼中，哪怕是设计一个产品，它也绝不是一个孤立的物品，而是系统化整体设计的一个环节。产品设计不仅要考虑带给消费者的功能，还要考虑如何与消费者沟通，用户界面等等，其中融汇了工业设计、产品设计、体验设计、交互设计和商业设计的成果，呈现出的是一个设计的生态系统。 从实用到有意义，其实是将产品的情感和功能两个维度结合在了一起。功能低和情感低的产品消费者很快就会抛弃;单功能而忽视情感的产品只能称为实用但未必好用;如果注重情感高于注重功能，那通常属于时尚品。只有同时兼顾情感和功能的产品才是有意义的产品，才能为企业带来长足发展的支撑力量和强大的市场影响力。 如何让一件产品变得有意义? 这个问题的答案是：从用户出发! 多年以前，当美国西部数据公司来到IDEO，要求开发新型的外接存贮设备时，当时的消费者对外接存贮设备的认识是完全空白的，当时的存储信息只存放在计算机中。 当IDEO接到这样的一个设计需求时，所做的第一件事就是找到消费者，看他们需要什么。在走访用户的过程中，设计人员发现消费者使用存储设备的原因非常复杂。以往硬盘存贮设备都是为IT专业人士而不是为广大消费者设计的，而普通消费者对于怎样使用硬盘存贮设备不是很清楚，但是另一方面，IDEO所看到的是，随着数码相机和数码摄像机的发展，人们对外接存贮设备的需求正在呈现。 因此，IDEO的设计师希望产品设计能够在操作性和联接方面给消费者带来便利。 为了更好地了解消费者，设计师们深入用户，观察他们的言行举止，更深层地挖掘他们内心的想法。除了功能需求之外，设计师们还要看产品在特定功能之外还能满足他们怎样的内在情感需求。 消费者所能理解的是，硬盘是用来存贮数据的，书本是用来承载信息的，两者之间有相通之处。通过这种比对，设计师可以将陌生的技术转化为情感上的联系，满足消费者未被满的需求，让消费者清楚如何使用产品。 最后IDEO设计出的存储硬盘外型近似书本，可以和书本一样直立放置在书架中。高效的数据转存速度和一目了然的插口极为方便使用。在这个兼顾功能和感受的产品投向市场的短短一年之内，西部数据的市场份额由2005年的21%上升至45%，排名由第三上升至第一。更有意义和影响的是，这款产品进入苹果的零售渠道进行销售，这是其他电子产品从未做到的。 IDEO除了帮西部数据开发外接存贮设备之外，还帮他们开发了一套包括用户的交互界面，包装等在内的产品生态系统，帮助西部数据完成从B2B转型到B2C的商业模式开发。 东西方差异对设计思维的影响 在对西方和亚洲市场的差异进行分析时，IDEO发现了五个差异点： 差异一：原创型创新与山寨型创新 西方社会的创新多为原创型创新，这些产品在市场中是前所未有的。而在中国的创新更多的是在现有产品和服务基础上的改良、推陈出新。但这种山寨式创新并非简单的复制，而是融入了改良的因素，比如在中国的微博就比Twitter有更多更强的功能。 差异二：好用与可用 西方的产品设计讲究好用，哪怕是生产一把剥玉米粒的刀，也要求把玉米粒毫发无损地剥离下来，但是中国的产品设计却是只要一把能切的刀就行了。 差异三：慎重与速度 西方成熟市场进行创新时，强调的是三思而后行的策略。在东方由于市场变化速度太快，要跟上市场发展速度、扩张规模，就不得不采用狼文化。 差异四：公司为王与创始人为王 在西方世界公司治理是王道，而在亚洲，企业创始人是王。 差异五：明确与含蓄 西方创新有明确的表述方式，注意细节化的处理。而东方创新的表现趋向含蓄，留下很多空间让人解读。 因此在亚洲进行创新活动时，会比西方世界艰难很多，因为创新的条件比较极端。 那么，我们该如何在这些极端的条件下创新并且取得成功呢? 这里所要谈到的是环境适应性的问题。无论环境怎样快速变化，我们要能够快速地调整自己，在不确定的市场中生存繁衍，而不是等到把这个市场看透时才行动。即使做恐龙也得做能繁衍出飞翔能力的恐龙。在这方面，诺基亚是个反面教材。在功能市场，特别是在亚洲市场，诺基亚固执地认为这个市场不会从打电话发短信的功能手机转向智能手机，诺基亚手机的完美只是体现在一个已经消失的市场中，没能对市场的变化做出及时的响应，从而走向衰败。而三星却对苹果和Android的触屏创新快速响应，通过发布Galaxy系列手机一举攫取了诺基亚的市场。今天诺基亚仍在寻找复兴之路，而三星的成功却是一个接着一个。 因此在快速、未知、密集的市场中，由于变化条件的限制，我们无法获得预知，在市场发展的同时，我们的创新活动只能伴随着不确定性，这称为适应性创新，在加快设计步伐的同时也要考虑兼顾功能和情感两个层面。 设计就是学习和创造的过程，这也是IDEO在日常进行设计所采用的手法。当一切事物都在发展的过程中，如果止步于现有的服务和旧有的做法，只能成为恐龙化石。因此企业可以通过加快设计步伐，随着市场的步伐发展调整，增强灵活性，才更有可能适应和生存，引领市场在未知的环境中取得成功。 实现适应性创新的4P法则 如何才能做到适应性创新呢?IDEO提出了四个P：Purpose、Pace、Pulse、Prototyping
目标是茫茫大海的北极星，为人们指引前进的方向。有了目标就有了驱动适应能力，让员工都能有一个共同的愿景，公司运作会更有效。任何成功都始于一个强烈的愿望，通过企业所能提供的产品去改变世界。像乔布斯创业之初就有一个目标，即把计算设备带到每一个人的生活中，从“Lisa”电脑到iPhone、iPad，乔布斯实现了自己“活着就是为了改变世界”的梦想 。 IDEO会通过创新领导力，探索和共同创造，帮助企业树立目标。如果要将这些整合到组织架构中去，所要考虑的是，公司要为消费者创造什么?这个目标清晰，有激励性吗?可以将组织中的员工都团结起来吗?有了目标之后企业才能加快前进的步伐，不被市场抛在身后。 拳王泰森说过一句话，“每个人都有一个计划，直到被人们在脸上打了一拳。”很多企业在日常工作中只是写一些计划而不去实施，但是外部环境会不断变化，得积极主动地制造改变才能引领这个市场。 市场的发展速度可以牵引企业的创新速度。微博在中国的创新是个非常好的例子，它利用了中国社交媒体快速发展的趋势适时对产品进行改良。 同时速度也意味着安全。在攀登雪山时，上山下山的速度越快才越安全。创新也一样，只有及时快速地改变才能防止竞争者赶上。 决策的速度也决定了谁是赢家谁是输家。美国陆军上校约翰·包以德在上世纪60年代首次发明了OODA，最初，他运用 OODA 循环来阐述空对空的飞行搏击中克敌制胜的战术。包以德视敌人(也包括自己)为由决策流程所控制的运动系统， 这一决策过程完全依赖于对周围环境的观察。敌人通常会不断观察(Observe)周围环境，获取相关的外部信息，根据感知到的外部威胁，及时调整定位(Orient)系统，做出应对决策(Decide)，并采取相应行动(Act)。 包以德指出，“定位”这个步骤在整个 OODA 循环中最为关键，如果敌人对外界威胁判断有误，或者对于周围的环境理解错误，那么必将导致方向调整错误，最终做出错误决策。敌、我的这一决策循环过程的速度显然有快慢之分。我方的目标应该是，率先完成一个 OODA 循环，然后迅速采取行动，干扰、延长、打断敌人的 OODA 循环。 市场的变化就如空战一般，我们要从这些规则中学习，加速创新。为了快速决策，我们不仅要相信所掌握的知识，还要相信自己的经验和直觉，从而做出更好的决策。 但是如何将这些整合到企业中呢?在产品推向市场前要整合多少步骤，收集多少信息才能确认自己的行动?组织的创新周期和速度有多快?组织中有被赋予权力，可以快速响应、发布实验性产品的团队吗? IDEO把这个过程称作掌握市场的脉动，如图2。 Zynga是一家游戏公司，他们为Facebook制作游戏。Zynga的CEO马克·平卡斯常说：“你们并不比竞争对手聪明。”因此要让你的手指跟上市场的脉动，从市场反馈中吸取灵感，用新创意给予市场反馈。 倾听市场的声音有很多不同的方法。用各种洞察发现，定量数据，定性研究，但最重要的是倾听消费者的声音，深入消费者中真实地聆听消费者的想法，而不是验证固有的假设。 Gfive(基伍)是中国的一家OEM手机制造商，它对市场的响应速度极快。在印度市场，Gfive以很高的频率推出小规模测试，例如向市场投放五千部带有特定功能的手机，以此测试期目标消费者的反馈。通过测试下来的销售速度，进而获得对常规销售的预判，决定产品的最佳价位和功能，然后快速推出批量产品。如今Gfive已经在印度市场排名第五，准备进入亚洲其他国家的市场。 Zynga和其他的社交游戏公司也是广泛利用市场反馈设计游戏的典型例子。它们的游戏可以说是与玩家共同开发的。它们采用一种技术来测试点子的原型。玩家注册后以评论和建议的方式来给予反馈。此外，这些公司还大量地做A/B方案测试——它们发布了游戏的多种版本，采用不同的功能设定，跟踪消费者玩这些游戏的路径。根据这些亲眼所见，它们最后采纳大多数玩家会采用的功能。这一游戏的测试和开发都是实时的，动作非常迅速，很快就能让游戏在几周内成为一个成熟的产品，从而避免失败。 知之不如行之。在公司做了大量的数据调研之后，为了更好地把手头收集到的数据应用到创新中，就要采用建模(如图3)这一工具。建模的好处在于低成本的失败，而不是失败本身。 建模是把一些用语言组织起来的创意变成一个具体有形的东西，让学习和创造的过程更加完整，很多人把它视为创新活动中一个必要的环节。在适应性创新中，建模本身就是个探索和实践的过程，从具体实践中获得的经验比书本上的知识更有用。人们可以通过建模这样的活动，学习到之前不相信或者意识不到的问题，可以让知识体系更完善。利用从建模中获得的知识可以在市场中瓦解竞争对手。 在适应性创新中，人们需要从管理有失败风险的点子向管理失败的成本转移。通常我们认为付诸实践的好处是，失败来得越早，离成功也就越近了。然而还有一个不能忽略的要素—失败的成本，它决定你是否还有空间继续尝试和失败。在适应性创新的过程中，建模不仅仅是流程中的一个步骤，它更是一个流程。每个想法都值得付诸实践，以某种方式变成有形物，以此来驱动下一轮的建模。每一样东西都可以建模——每一样。从物理的触点到广告概念，乃至商业模式和服务，所有的东西都能变成实体进行尝试。 1号店是在2008年上线的，其目的是想给中国的消费者提供一个在家里就能完成一站式购买的网站。网店上线时非常混乱，他们刻意追求一种极端的灵活策略，在同一时间让将近10种不同的商业模式并存并且相互竞争。其中有一两种模式脱颖而出 ，从而成为正式的商业模式。1号店成为成长最快的中国公司之一，销售额从2008年时的400万元人民币猛增至2011年时的30亿元。这个例子可以再次说明，不是为了建模而建模，精确的建模是为了能够低成本地失败和成功。通过建模明确所要解决的问题，找到问题的答案，得到消费者的反馈。 而建模可以简单到，用胶带、回形针和即时贴就能完成。人们在开会时可以随时拿起这些小工具，做出模型，更好地传达概念，促进快速反应快速建模的文化。 中国乃至亚洲的变化日新月异，全球也到处都存在前沿市场，为了能够在前沿市场生存，IDEO的建议是采取主动改变、快速反应，用适应性创新来缔造在亚洲和中国的增长奇迹。
