爱华网相对于快速消费品市场的狼烟四起、短兵相接，工业消费品市场可称得上是个没有硝烟的战场。少了一份热闹喧嚣，这里的世界却同样精彩。与快速消费品相比，工业消费品并不面向社会大众，专业性非常强，在媒体上露脸的机会也不多，销售方式以针对大客户的直销为主。虽然有着较高的进入壁垒，但这块的市场的竞争也是异常惨烈。尤其在倡导“关系营销”、“服务意识”的营销新时代，如何在技术、市场与关系这三大领域有所突破，成为所有工业消费品厂商的重要课题。
在工业消费品的营销实战中，这样的案例并不鲜见：千方百计打听到的项目信息，却是客户放出的“烟幕弹”，花了不小的财力与精力，最终却发现客户却立项的基本需求都没有；好不容易“搞定”了某位负责人，就在即将下单签约，大功告成之际，客户单位却将临时换人，新的项目负责人上台，一切又得从头开始；在经历技术、质量、价格的几轮淘汰之后，所有的竞争对手都出局了，拿到单子应该是唾手可得了，客户单位却把一个几乎毫不相关的项目拿出来，说：我们觉得你们做这个更合适。这个时候，做还是不做？
前面已经说过，工业消费品有三大进入壁垒，分别是专业技术、细分市场和客户关系。也正因为进入壁垒高，能进入这个领域的都绝非庸手，高手过招，自然不会象小孩子打架那样卖力吆喝，但其中的玄机，不经当局者指点，旁人很难明白的。
在笔者的在客户关系管理经历中，经历若干大大小小的成功或不那么成功的案例，一番总结后发现，成功的案例大至相似，失败的案例的各各不同，在此提出几点心得，与各位同行共享。
大客户商务谈判：五招取胜
第一招：拨雾见月，去伪存真，发现客户的真实需求。笔者曾作为国内知名的某工业自动化设备商代表，负责大客户的投标及谈判。这时笔者的首要的任务是：找到成交可能性最大的潜在客户，从而开展重点公关。有的企业在进行招标时，往往抛出一些“障眼法”式的项目需求，从而转移部分厂商的注意力。笔者通过多种信息渠道，了解到该企业在对外公布的三大项目中，有两项都是不切实际的，从而能及
时抓住重点，锁定目标。在这个过程中，广泛的信息渠道是关键，正式场合与非正式场合的沟通都非常重要。事实上，一条非常重要的信息来自于与老板司机的一次闲聊，让我们了解那些是公司已经“内定”的，那些是公司根本不需要，或者暂时没有能力执行的。第二招：利用相对优势，打击竞争对手。首次竞标有三家企业入围，除了我们公司，另有两家省内企业，分别代理的是西门子和ABB公司的产品，兼有本土公司的人脉优势与跨国公司的技术优势，非常难以对付。但我们的优势也非常明显，就是系统的整合优势。当时由于一家跨国公司的产品出现了软件故障，导致公司生产线不能正常运行，而等国外的工程师到达，至少都是在二十天以后。这时我们立即出
动了北京总部的专家团队，无偿为该公司解决这个问题。这件事不仅为公司赢得非常珍贵的信任票，也使那家知名企业夺标无望。第三招：寻找关系突破口，动之以情，诱之以利。西门子出局外，ABB同样不好对付，而且听说该代理商老板与客户公司的老总还有远房亲戚的关系。经多方打听，我们了解到该公司老总的妻子曾经是我们公司一位营销经理的同事，而且她还欠这位经理一个“人情”。在竞争的白热化关头，人情因素成为重中之重，我们立即指出这位经理为该项目投标负责人，并进行一系列的企业公关活动。刚好公司老总小孩生病住院，该项目经理偕同妻子专程到医院探望，两位年龄相仿的母亲，一见如故，在子女教育方面有聊不完的话题，相互之间都成了知已。事后客户公司的老总回忆说，你们公司感觉是在真诚地关心人，冲着你们的这份真诚，也要交你们这个朋友。在这个过程中，一定要以真诚的关怀去感动人，情感为主，利益为辅，绝不可颠倒了主次。
第四招：拒绝小利，坚持立场，保持方向的正确。几个回合之后，所有的竞争对手都已经淘汰出局，我们公司即将成为当仁不让的夺标者。但是，好事多磨，一家已经出局的公司是客户公司的 长期生意伙伴，与该公司高层有着千丝万缕的关系，即使出局也在对我们公司产生影响。该公司一位副总通知我们，鉴于我们在几轮竞标中表现出色，要把一百多万的仪表单子给我们，而对我们盼望已久的工业自动化项目，却表示要缓一缓。经公司研究，我们当即表示放弃仪表项目，专注做自己最擅长的自动化项目，同时加紧敦促公司确认定单。当时有些经理表示不解，仪表项目也是一块肥肉，为什么要放弃呢？我们当时的态度是：首先，仪表不是我们的强项，会分散我们的精力，失败的风险也较大；其次，仪表项目的推动可能给竞争对手制造口实，从而让他们卷土重来，甚至抢走本次投标的重点项目。在这个过程中，不为小利而迷惑，坚定即定的路线方针，是项目成败的关键。
第五招：自查自纠，弥补漏洞，一鼓作气，一举夺标。经过我们的坚持，客户方面终于同意将自动化项目给我们。在审查报价单时，却发现了我们将一些非关键的配套材料的价格报得过高，对方发话，要求砍下总价的百分之三十。后即查明，部分配套材料价格过高是由于前线营销人员感觉项目费用太高，希望抬高部分不起眼的非关键品价格进行弥补。公司立即调低全线配套品价格，并承诺对方可以对配套品
进行监审，最终在仅调价二十余万元的基础上，拿下了这笔总值超过三百万元的单子。在最后的冲关阶段，一定要关注细节，及时自我调整，发现问题立即解决，最终保证圆满签单。营销人员管理：内外兼修，增长功力
练招不练功，玩的全是花架子，没有实力的积累，只能靠运气取胜。上面介绍的招式虽然非常漂亮，但若不注重加强对营销人员的管理、培训与激励，客户关系将沦为庸俗的“关系学”，最终也将影响企业的形象。在对营销人员的管理方面，要注意三个方面的问题。
首先是进行张驰有度的制度建设。正如俗话说的：听话的不能干，能干的不听话，对营销人员的管理往往是企业管理中最困难的。在专业性非常强的工业自动化产品领域，在营销人员达到一定的成熟度后，可以对他们采取一种相对宽松的管理模式。以北京和利时系统工程股份公司为例，对营销人员的管理主要采取四个方面考核为主：销售业绩、利润率、汇款率和销售成本。销售业绩根据地区差异，人均完
成500万元；利润率须达到10%；当年所签合同汇款率达到90%；销售成本包括工资、差旅费、商务费用总额不超过合同额的4%。以业绩考核为中心，工资和年终奖金跟业绩挂钩，除此外，对销售人员采取粗放式的管理模式。对于销售人员来说，自己安排出差时间、地点及项目进展过程的技术交流和商务交流，销售人员通过CRM软件汇报项目跟踪、进展情况。每月底通过公司内外网站、销售计划与总结报表同主管领导汇报工作情况。然后是加强对营销人员的培训，通过合理的激励方式，不断敦促其及时充电，知识更新。和利时公司在这方面的做法是：因为自动化设备是技术含量比较高的产品，公司在招销售工程师是必须要求是自动化相关专业且在自动化领域工作过至少2年的毕业生，进入公司后需在公司总部接受2个月左右的系统培训，包括公司制度、文化、产品及销售技巧等。在正式上岗时，地区经理或资深销售经理在市场上实际
带1个月，然后再让销售人员进入市场。在平时，公司市场总部会跟据地区及行业销售情况，定期或不定期安排行业资深专家到地区一线市场讲解专业技术，引导销售人员成为技术行家，这样销售人员才能根据实际招投标情况，快速的为客户提供专业的技术解决方案，才能在激烈的竞争中处于优势。最后，要注重营造协作与沟通的团队合作环境，推进学习型组织的建设。大客户营销，涉及合同金额大，部门多，特别是自动化系统设备，不仅涉及部门多，如项目指挥部、技术部、商务部、合同评审部门等等，而且仅针对技术部门，销售人员不仅要懂得DCS技术，还要强调生产工艺技术，所以靠一个人的力量毕竟势单力薄，一个合同要顺利拿下，需要销售人员之间互相配合，你负责高层攻关，我就负责技术讲标，必要时还需请公司行业方面的专家出面。因此，公司要长久发展，必须注重营造协作与沟通的团队合作环境，推进学习型组织的建设。如在激励措施上，根据项目情况，合理分配业绩比例，如发现项目信息占5~8%，技术交流占15~25%，商务交流占25~35，项目运作占20~40等，在区域上，只有地区销售总目标完成，外加个人目标完成，个人才有奖金，否则，该区域销售人员奖金都会受影响。
作者介绍：
任正平，赛博文咨询机构执行总裁，工商管理硕士，十余年企业管理、咨询经验。帅刚，北京和利时系统工程股份有限公司高级营销经理，MBA，多年营销实战经验。
