爱华网客户关系管理（Customer Relationship Management , CRM），是指一个公司在设计它的市场营销策略和营销体系时集中注意力于顾客发展，及向顾客递交最优越的价值的管理。通过建立完善的客户支持平台、客户交互平台、企业生产平台，最大限度地实现顾客交付价值（Customer Delivered Value）和顾客一生价值（Customer Lifetime Value），以使公司潜在客户变成现实客户，使现实客户变成忠诚客户，不断拓展产品的市场和利润空间。世界企业市场竞争形态依次经历了五个形态：产量、质量、推销、营销和客户满意。前四个形态实质均以企业为中心（市场营销的4P策略尽管以顾客为出发点设计，但本质上仍以企业为中心），而客户满意竞争形态才真正以客户为中心。所以，随着市场竞争日益激烈，消费者对产品选择的空间越来越大；一个公司在研究和拓展产品的物质市场的同时，必须研究和拓展产品在顾客心目中的"心灵市场"。正是在上述背景下，国内外著名的跨国公司，如奔驰公司、IBM、HP、丰田、海尔集团等都不约而同地重构了自己的供应链管理体系和组织结构，把建立与本企业资源相吻合的客户关系管理系统作为当前构筑企业竞争力的新支点。 构建客房智能平台
客户智能平台，亦称客户支持平台，是客户关系管理体系的核心部分，着重于客户数据的采集和分析，通过对各个渠道的客户历史数据以及在线数据的采集和分析，协助企业更好地了解客户并将获得的客户有效信息运用到客户服务、市场营销、生产计划等各个方面。企业的客户支持平台主要包括三个方面：客户信息采集、客户知识获取和客户知识运用。
众多企业在客户关系管理智能平台上存在的主要问题：一是客户终端数据采集不全，导致客户信息不充分，影响为客户提供准确及时的服务；二是数据信息传输手段落后，仍以电话、传真为手段，而不能利用INTERNET这一信息传输的新手段；三是最终用户数据严重丢失，主要原因是对本企业的销售部门、异地分销机构、代理商、经销商、零售商的考核管理不够；四是客户数据的浓度分析、挖掘不够。国内外优秀的企业都能够避免这些问题：世界最大的连锁企业美国的沃尔马特早在10年前就自己投资1亿美元发射了全世界第一颗私人卫星，将其全世界1000多家连锁店、3800多家供应商联成网，使其能够及时获得终端客户的销售数据，并及时传给供应商及时配送。诺基亚（Nokia）之所以自1997年能取代摩托罗拉成为世界最大移动电话制造商，其中重要一条原因是：Nokia注重客户及市场的数据采集、分析、加工和整理。这些数据的获取除了来自销售渠道的各环节外，他还聘用直属市场推广员（在中国达300多人），搜集获取各类市场和客户数据。所有信息、数据每天下午必须反馈到总部，然后市场快速反应小组对来自全球的数据进行分析、加工、汇总，找出问题及其原因，并提出措施，再汇报给决策层，使Nokia的市场反应速度极快，提升了它的竞争力。构建客户交互平台客户交互平台，是为企业运用客户知识提供个性化服务，提高客户满意度，增加市场营销机会，提高管理水平的平台。具体包括：销售自动化、市场营销自动化、智能电话服务中心、呼叫中心、智能化管理监控、个性化服务等等。构建客户交互平台关键是保证客户的全满意和立体化服务体系。客户交互平台的目标和目的也是建立客户的全满意和立体化客户服务体系。
奔驰公司从顾客的需要出发，从产品结构、产品质量、销售方式、服务项目、服务水平等方面为顾客服务，满足顾客的各种不同的需要，使顾客完全满意。一般的CS都是售后的，而奔驰公司DOCS从生产车间就已经开始。厂里在未成型的汽车上挂有一块块的牌子，写着顾客的姓名、车辆型号、式样、色彩、规格和特殊要求等。不同色彩，不同规格，乃至在汽车里安装什么样的收录机等等千差万别的要求，奔驰公司都能一一给予满足。据统计，奔驰车共有3700种型号，任何不同的需要都能得到满足。奔驰公司的售后服务无处不在，使奔驰车主没有任何后顾之忧。在德国本土，奔驰公司设有1700多个维修站，雇有5.6万人作保养和修理工作，在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔驰车维修站。国外的维修站点也很多，据统计，它的轿车与商业用车在世界范围内共有5800个服务网点，提供保修、租赁和信用卡等服务。国内外搞服务工作的人数竟然与生产车间的职工人数大体相等！奔驰车一般每行驶7500公里需要换机油一次，行驶1.5万公里需检修一次，这些服务都可以在当天完成。从急送零件到以电子计算机开展和咨询服务，奔驰公司服务效率令顾客满意、放心。奔驰公司十分重视争取潜在的客户，它瞄准未来，心里争夺战竟从儿童开始做起。每个来取货的顾客驱车离去时，"奔驰"都赠送一辆可作孩子玩具的小小奔驰车，使车主的下一代也能对奔驰车产生浓厚的兴趣，争取一代代都成为奔驰车的客户。日本汽车公司的客户关系管理体系十分强调立体化服务。随着汽车市场的饱和，70年代末以来，日本无论是制造商还是经销商，始终把重点放在用户服务上，还包括内容广泛的质量担保。日本汽车经销商一直是在制造商的具体指导下开展工作的，其业务范围包括新车出售、售后服务、旧车交易价格确定、新车注册、强制性定期检修手续、检修安排、车辆事故的处理等，甚至连维修和保养也作为一揽子的服务给予提供。销售人员与用户的联系非常紧密。即使是车辆被转售以后，销售人员仍要与新车主建立联系，随时对用户的需要和意见作出答复。而另一方面，车主则将有关这辆车的一切事物都委托给自己信赖的推销员。因此，一个日本汽车推销员实际上是一个顾问，向用户提供服务是经销商的职责，他借助于制造商提供的服务手册来进行，而制造商则要尽一切努力及时供应修理配件，提供维修保障。构建企业生产平台企业生产平台是实现以客户为中心的客户关系管理体系的物质基础，具体包括：研发、采购、库存、生产、分销、财务、人力资源。这些业务环节均以满足客户为中心，其体制与内容以对市场和客户变化快速反应为核心和出发点，如Nokia的市场快速反应小组、IBM的客户管理中心、海尔的"快速反应，马上行动"的市场链机制、中国一汽集团的"客户链"理念。
客户关系管理构建过程中，国内企业普遍在生产平台上存在很大问题，具体表现在：一是销售部门对市场和客户敏感度都很高，而生产、研发反应不快，生产计划、产品的质量不能满足客户的需求；三是人力资源部门在人才引进和培训开发上不能提供客户关系管理的技术、管理和销售人才，使得企业以客户关系管理为核心的供应链体系难以建立起来。客户关系管理的误区客户关系管理体系作为一种新的经营模式，目前中国企业对其认识的狭隘性影响它的有效建立。这些认识误区概括为以下几点：
第一，客户关系管理能取代一切。这种观点认为，企业只要关注客户关系管理就行了，无需在研发、生产等其他环节花费力气，将客户关系管理体系神化。其实客户关系管理体系的精神是企业供应链以客户关系为核心和出发点，并非其他环节不重要。第二，客户关系管理只是销售部门的事。从以上分析看，只靠销售部门是难以建立企业的客户关系管理体系的。CRM实质是一种整合营销，它要求企业各部门的支持和配合。IBM充分做到了这一点。第三，将客户关系管理等同于"客户第一、服务第一"。客户关系管理是企业新的经营理念、新的运营模式，它不同于"客户第一"和"服务第一"：后者是"点"式经营，专注于销售的某个具体环节；前者是"体"式经营，专注于企业供应链的整个过程。企业引入客户关系管理将改造原有的过程：一切以客户需求为出发点，客户关系管理将拉动整个企业运营模式和流程的变革，规划、研发、生产、计财等所有部门必须变革原有的运作思维和模式，做到一切围绕客户作决策。
