爱华网当前，随着传统渠道的变革以及新兴渠道的崛起，流通领域正在发生着深刻的变革。与流通领域的变革相适应，生产厂家开始重新认识流通领域的作用，并以满足消费者需求为根本出发点，构建更有效的渠道模式。这有着深刻的历史原因，主要有以下几点： 1．传统经销商出现两极分化，优秀者初步具备系统运作市场的实力和能力。中国各个行业存在着数量众多、良莠不齐的中小经销商，长期以来承担着重要的流通职能。但随着消费者需求更为理性，市场更为规范，品牌的更为集中，大量现存的中小经销商开始走到了生死存亡的十字路口。在新型零售业态的冲击与上游厂家的双重夹击下，那些理念落后、实力不济、人才缺乏的“坐商”，由于既没健全的网络，又没市场推广和维护能力的中小经销商将在流通领域的整合中被淘汰。相反一批理念先进、资金与人才优势明显的经销商积极转变经营思路，对自身地位、功能进行重新定位，从而迅速扩张，初步完成了向新型经销商的转变，改变了原有的流通格局。如在白酒、葡萄酒流通领域中，年销售额几亿以上、覆盖几个区域的大型经销商并不鲜见。 2．与超级终端博弈，厂家日渐被动，需要依靠传统渠道力量来制衡。由于各类超级终端的迅速崛起和相互间竞争的白热化，纷纷向上挤压厂家和各供应商，各类费用持续上涨，厂家迫于竞争压力，总是逆来顺受。许多厂家开始认识到光依靠超级终端，只会越来越处于被动地位，需要积极开发和嫁接传统渠道，进行多渠道平衡和制约。 3．一二级市场竞争白热化，而次级市场的迅速崛起，迫使厂家营销重心进一步向纵深发展。“一二级市场是骨头，二三级市场才是肉”，这是大多数营销人的感觉，因为一二级市场多为终端型市场，运作费用高，掌控难度大，而二三级市场由于区域差异性等原因，还处于传统渠道覆盖和左右的状态，相对超级终端，传统渠道的运作成本要低得多，虽然管理难度大，但厂家掌控力度也相对较大。随着国内经济得发展，二三级市场的营销价值已为大多数厂家所认知，纷纷加大了开发的力度。
4．行业进一步集中，同质化竞争背景，厂家要加强自身建设。无论是酒水行业，还是家电行业，竞争都进入了集约发展阶段，各厂家都不约而同地加大了品牌建设、产品开发和管理提升等自身建设力度。这就迫使厂家要将大量资源和人力由流通领域收回到生产领域，再也难以支撑以往设立分公司，密集人力物力，自控终端、抄盘市场，将经销商蜕化为物流商和配送商的营销模式了。 厂家应充分认识以上背景，洞悉行业竞争和流通领域的变化，重新认识社会分工的经济规律，审时度势，积极调整自身定位，重新认识传统渠道的存在价值，并学会与其合作。厂家适度从流通领域退出，并不是放弃终端的掌控和次级市场的运作，相反随着竞争的进一步加剧，还要加强！这就需要厂家将经销商培育和武装起来，让他们成为掌握区域市场的主力军，这样既能保证和加强市场运作力度，又能使厂家回到应有的产业定位上来。所以回归传统渠道不是走回头路，而是创新发展新型厂商关系！ 厂家改变以往与经销商的交易型关系，而发展新型的厂商合作关系，建立战略协同的管理型营销价值链。厂家要积极主动成为价值链的构建者与管理者，与现实中优秀的经销商结盟，向他们输出自身强大的文化、品牌和产品，并提供系统管理和服务支持，协助经销商发育物流配送、市场推广、信息反馈、网络开发与管理等功能，从而保证其能有效地开发和服务区域市场。厂家要强化自身建设，提升品牌和产品力，同时作为营销链的管理者，要整合各环节营销资源，协调各环节经销商的行为，提高整条链的运作效率。 为此，厂家应在完成基本的货物配送、资金结算、信息反馈的等基础服务外，还要重点向经销商输出以下内容： 1．理念与价值观的输出 在管理型营销价值链中，共同的价值理念与文化认同是生产厂家与经销商协同合作的基础。要想协调厂家与众多的经销商的利益，减少经销商的短期谋利行为，增强价值链的凝聚力与向心力，保证厂家与经销商的长远合作与共同发展，形成沟通的理念与文化模式是根本措施。例如，在我们的某葡萄酒企业咨询案例中，我们主要通过四种方式加强理念与文化的输出。第一种方法就是厂家高层制定全年的经销商拜访计划，除了平时的市场巡访外，在重大节假日，如五一、十一、春节都组织高层领导对重点经销商进行拜访，对经营理念、市场战略等进行充分的沟通；第一种方法就是建立网络沟通社区。也就是充分发挥厂家网络的互动功能，建立经销商社区，在该社区可以了解企业文化、经营理念、动态，也可以与厂家与其他经销商随时沟通，通过有序的引导，增强经销商对厂家的认同；第三种就是发行厂家的内部刊物。内部刊物定期送给经销商，并刊登厂家企业文化、领导讲话、经销商经验等内容；第四种就是召开经销商会议。一般情况下经销商会议每年至少召开两次，在会议日程的安排上，除传统的订货、任务分解等，更要与管理培训、理念宣灌相结合，与咨询、培训机构合作，使之成为凝聚经销商、理念输出的重要方式。 2．知识与管理模式的输出。 在管理型营销价值链中，厂家必须要协助经销商发育流通职能，从而有效嫁接经销商资源。而通过知识与管理模式的输出，厂家能够在短时间内提高经销商的经营管理水平，发育市场推广、管理能力。这同时也有利于厂家对经销商实行统一的管理，提高市场管理水平与效率。例如，在上例中，我们通过两种方式对知识与管理模式进行输出。第一种方式就是形成管理模本。该管理模本涉及经销商在网络开拓（包括选址、谈判、合同签订、装修、开业等）、网络管理（人员管理、形象管理、财务管理、运营管理、库存管理、促销管理等）、市场推广（推广规划、促销管理、品牌传播等）。通过管理模本的导入与培训，经销商能够在短时间内掌握市场开拓、市场管理、市场推广的关键要素，从而大幅提高营销水平。第二种方式是业务员的培训与助销。将主要的流通职能交给经销商后，厂家业务员主要协助经销商培训人才、开拓市场、策划市场推广活动等。因此，业务员市场巡访的重点放在了对经销商及其队伍的培训与日常经营的指导上，协助经销商开展经营活动。根据经销商的分类，我们制定了经销商及其各类人才的培训计划，结合市场推广的节奏，解决经销商在经营与管理中遇到的实际问题，帮助他们改善管理水平，提高经营效率。 3．品牌输出。 在管理型营销价值链中，厂家真正具有长远影响力与价值的营销要素就是品牌。因此，厂家要改变传统的品牌塑造与传播模式，实现品牌塑造与传播的合理分工，明晰厂家与经销商各自的职责，从而将“厂家的品牌”变成“厂家与经销商共同的品牌”，有效解决品牌塑造与品牌传播的分离问题，通过品牌的纽带，将厂家与经销商紧密联系起来，改变经销商对品牌投入的抵触、消极心态。例如，在上例中，我们通过三种方式实现品牌的有效输出。第一种方式就是让经销商参与到品牌塑造中。也就是说，在品牌规划阶段，对品牌定位（品牌的目标消费者、目标消费者特征等）、品牌内涵（品牌的核心价值、品牌个性、品牌诉求等）采取经销商共同参与的方式，召开专门的经销商会议讨论品牌规划问题，同时采取调查问卷的方式广泛征求经销商的意见。第二种方式就是实行品牌传播共担制度。也就是将品牌传播作为对经销商考核的重要指标之一，将经销商作为区域市场品牌传播的主体力量。因此，厂家可规定经销商品牌投入的资源与厂家配比投入的资源，共同在区域市场开展品牌传播活动，同时通过考核，对品牌传播效果显著的经销商给予重奖。第三种方式就是将市场推广与品牌传播结合起来。也就是将品牌传播渗透到经销商的各种市场推广、促销活动中，在人员培训、促销物料（宣传册、赠品、奖品等）方面结合品牌传播，厂家排除专门人员对经销商进行协助，以便将品牌传播切实渗透到经销商的日常经营管理活动中。 厂家通过对理念、管理、品牌的输出，能够为构建管理型营销价值链起到关键作用，这主要体现在：第一，能够建立厂家主导的高效营销价值链，提高流通效率，协调厂家与经销商资源。快速、高效满足消费者需求；第二，能够构建高效协同的渠道模式，明确厂家与经销商的分工与职能，减少渠道冲突，增加渠道合作；第三，能够协助厂家规划渠道模式，明确各渠道的定位与功能，根据渠道的定位采取不同的渠道开发与管理模式，从而构筑互补的立体渠道，最大程度发挥渠道的效率。 我们相信，新流通时期必将改变生产厂家对流通领域的看法，促使他们重新认识经销商的地位与作用。而高瞻远瞩的厂家也必将能够审时度势，根据流通领域的变革调整自身的定位与政策，在新流通时代铸就新型厂商关系，建立厂家主导的管理型营销价值链。
