爱华网加拿大RBC皇家银行利用细分策略发现客户未满足的需求，从而逐渐扩大自己的市场份额。 如果银行能够像孩子们在操场上玩耍时挑边儿一样选择自己的客户，那么18~35岁的这群人恐怕最后才会被选中。由于他们收入相对较少，帐户结余不多，而且有大笔的学生贷款债务，年轻人的确不是银行垂青的对象。 而RBC银行高层主管则认识到这些身无分文的年轻客户中的一部分很有可能最终成为有钱人，也就是银行可从中获利的客户。RBC的分析人员费尽心思希望从银行有关这一人群的数据中发掘出有收入快速增长潜在可能的子客户群体。他们的分析表明，医学院和牙科学院的学生及实习医师是很有潜力的一个群体，他们很有可能成为“摇钱树”。 于是银行在2004年整合推出一项计划，力图满足这些资金吃紧的年轻专业医师的需要，其中包括在学生贷款、新从业时购置医疗设备、最初办公场所初次抵押贷款方面提供帮助。一年内，RBC在该子客户群体中的市场份额由2％跃升至18％，银行的每客户收入是（行业）平均每客户收入的3.7倍。此外，RBC金融集团（RBC皇家银行及企业其他部分的统一“品牌伞”）副主席及首席技术官马丁·李伯特说，银行愿意帮助这些年轻的专业人士开始自己的事业，其好处可能是今后客户流失率较低。 “我们可能从一些客户身上没有赚到钱，但是我们认为这是我们的错，而不是客户的问题，”李伯特说，“我们的机会在于发现这些客户可能的需求，这样我们可以提供给他们附加的产品，从而使得我们在某些地方能够得到一些回报。” 尽管许多公司声称他们以客户为中心，但能够做到真正根据客户需求、而不是根据自己需要对市场进行细分的公司屈指可数， RBC就是其中之一。“在客户关系营销或细分方面，我们可不是仅仅停留在嘴皮上，”RBC金融集团客户与市场战略部门主管保鲁特说，“我们的运营模型就是以客户为中心的。我们业务的开展也正是基于此做的。”让公司运转围着客户需求转，最终使RBC市场资本总额由近6年前的180亿美元增长到今天的接近500亿美元。 很少公司像RBC这样对市场进行如此精细的细分。许多公司根本就没有这样做，而这样做的一些公司通常也没有从中获得多少收益，原因是他们的细分标准不恰当。严格来讲，根据需求进行客户细分既耗费时间，难度也非常大，在初期尤其如此。但客户细分仍值得去做，因为这使公司能够以更低成本、更高效率寻找到客户，为客户提供恰好满足其需求的产品或服务。这种精确“瞄准”使得公司不必在多半不起作用的大批邮件营销上费力气，也避免无关信息造成客户的反感。这是最典型的双赢模式∶客户得到他们所要的，于是可能买更多产品；公司减少了浪费的资金，同时增加了销售量和利润。 “你为客户做得越多，她就越有可能更加留意你下一步会做什么，”《回归客户》一书的合著者及Peppers&Rogers集团的共同创办人玛莎·罗杰尔说，“但以其具备的数据处理能力，公司在这方面还没有皆尽全力。” 不恰当客户细分 《客户是天使还是魔鬼》一书的合著者、哥伦比亚商学院金融经济学名誉教授拉里·塞尔登认为，许多客户细分的工作都是在做无用功，因为它们是建立在不合理的标准之上的。其结果是耗尽了营销资源，却没有改善业务运营情况，也没能满足客户需求。为了省事，一些依据产品生产线开展业务的公司常根据所买产品来细分客户。这种方法可能招致客户的不满，原因有二∶客户如果被归入一种以上类别，可能因此陷入多种相互矛盾的产品信息而无所适从；或者某类产品的大买家准备去买另一类产品时可能就会被当新客户看待，这样自然会引起他们的不快。 按照人口统计学进行细分也是通常采用的标准，但这一般也不奏效，除非客户需求恰好与人口统计指标吻合。例如，乐高玩具客户的需求会随着年龄增长而不断变化。毕竟，学龄前儿童与5~14岁的孩子（乐高称之为在校组）玩乐高的方式肯定不一样。还有3万多成年乐高迷，这些玩家的想法更是千差万别。然而只考虑年龄还是不够的，乐高还要仔细研究用户都用积木做些什么。在校组的孩子关心的是造房子，他们可能需要平整的块状积木；而那些喜欢角色扮演的孩子则对主题式积木更感兴趣。仅仅依据人口统计数据作为大众需求的指标进行客户细分，这种实例是非常少的。 许多公司根据收入对客户进行细分，其假设是收入是反映盈利的一项很好的指标。但塞尔登坚持认为这种看法有偏颇。当他根据收入对一家大零售商的顾客进行细分时发现，一些收入最多的客户产生的总利润却是最低的。塞尔登主张有效的细分策略应始于收益率分析，可将客户按照最高至最低获利程度划分为10组。 这并非假设所有或甚至多数收益率得分相当的客户就一定相似。但即使如此，还是应该从一开始就了解哪些客户会产生高收益率。诀窍在于深入研究每一收益率分组，搜寻可能存在的子群体，即客户的消费行为模式或其他共性特点表明他们的某些共性需求有待满足。 RBC金融集团确认在年轻医师中存在这种未满足的共性需求，于是针对性地向他们提供整合服务以提高该子群体的收益率。“细分的目的是根据共同的需求和需要将客户划分到同类群体中，方便我们提供统一的解决方案，”塞尔登说，“因此弄清楚一个共性产品方案针对的人群会让你获得意想不到的丰厚利润。” 细分客户生命周期 确定你的客户想要什么可不是一劳永逸的事。尽管这意味着你需要一直跟踪市场需求变化的趋势，但你并不需要第一轮就做到无懈可击。有效的细分是一个不断精细调整的过程。例如，1992年RBC按收益率划分，最初只有高、中、低三个细分类别。历经时间越长，细分方法越加精细复杂。目前银行数据库中已存有80多种客户模型，每月将对所有符合条件的客户根据所有相关价值战略模型或战术模型进行评分（说明其个人信息不用于市场推广的客户将不在计分之列）。根据80多个模型对客户进行评分，帮助RBC每月达到1，300多万目标客户。 战略模型，包括收益率、生命期阶段、发展潜力、客户流失风险、客户承诺或忠诚度以及总体风险—有助于帮助银行把握客户需求及优先权；战术模型，如购买倾向、客户取消购买一种产品或服务的可能性以及客户对已购买产品利用的程度，用于明确收入机会，并为与客户直接打交道的员工提供最佳客户名单。 推进RBC业务的三种最关键的模型是“盈利可能性”、“当前收益率”和“生命周期阶段”， RBC金融集团客户信息与策略副总裁勒菲弗说，“它们得到了实践的验证。有了以上几种模型，你基本上就可以把业务管理得井井有条了。而我们是从1996年开始应用的。”RBC对预测每一客户潜力的方法很保密，勒菲弗不愿详细谈论，只是说这并不仅仅是生命价值计算的问题。“收益率非常之重要，这是一切工作的出发点，” 勒菲弗说，“但对了解客户需求而言，它并不能提供很多有益的信息。” 为此，RBC把宝押在多个模型上，其中包括保鲁特称之为“基石”的生命周期阶段模型。银行采用了利用统计学建模方法开发的生命周期阶段模型（还有现场调查、问卷调查和第三方研究等方法作为补充），将个体客户分成5个生命周期阶段∶ 1. 未成年阶段∶年龄在18岁以下的客户。 2. 起步阶段∶这些客户通常在18~35岁之间，都正在经历许多的第一次。从毕业到拥有第一张信用卡、买第一辆车、得到第一笔贷款，从结婚到生第一个孩子。 3. 稳固阶段∶这些客户通常在35~50岁之间，正处于收入顶峰期。一般他们为稳固家庭和事业，所借贷款超过个人投资。因为花销大，他们的首要目标是有效保持好负债平衡。 4. 积累阶段∶他们通常在50~60岁之间，这些客户所关心的是为退休进行储蓄，投资也精打细算。他们希望了解存的钱是否足够退休后的生活，退休之后是否会改变生活方式，是否还需要工作以补贴他们的退休收入。 5. 保持阶段∶这些客户通常超过60岁，他们的首要需求是最大化退休收入，维持他们喜欢的生活方式。他们通常需要管理多个来源的收入，开始进行财产规划。 勒菲弗和她的团队将这些生命周期阶段和收益率、潜力、客户信任风险及客户稳固程度（不再选用本公司产品或服务的风险）等其他战略模型与银行的目标相结合，如留住高收益客户、发展有潜力客户、控制高风险客户、优化低收益客户成本等。“实际上我们所做的每件事都是将稀有资源配置到获利最大的地方，”保鲁特说，“同时也都是站在客户的角度考虑。” 瞄准“雪鸟族” 一旦认清某一群体有某种共同需求，就必须确定是否能够给他们提供有价值的产品以满足其需要，同时保证自己也能获益。所有问题都在于在个人细分与群体细分之间找到理想的平衡点∶个人细分要满足每个人的需求代价太大；群体细分范围太广、种类太多，无法根据各个客户的需求量身订做，从而满足个性化需求。 “通常开始只分较少的几类，划分相对较为粗略，”塞尔登说，“但当你拥有4，000万客户、共分为5类、每类800万客户时，高度相似的可能性是非常小的。”因此，就必须更精确地分类，才能提供更有针对性的产品信息。 塞尔登说，“更精确地细分、再细分出子群体才是财源所在。”
要使子群体有意义，通常应对收益率最高的那些类别进行深入研究，总结得到一种独特的行为模式。李伯特认为，RBC银行研究“保持阶段”消费者，发现有一部分人在某几个月份会有不少时间都在国外。许多人如雪鸟般“迁徙”至佛罗里达，以躲避难熬的加拿大寒冬。由于RBC在美国有分公司，他们敏锐意识到“雪鸟族”是未经开发的处女地。 为满足这些客户的需要，RBC整合提供了“雪鸟套餐”，包括提供旅行健康保险，申请加拿大基金的便利通道，在线综合账目查询，实时资金划拨服务。还可以利用加拿大信用记录在美国申请抵押贷款，通过免费电话咨询跨国银行业务。RBC也开始将“雪鸟族”介绍给在美国的个人银行。 为推广“雪鸟套餐”服务，银行利用了多种渠道。如果目标客户恰好来公司购买旅行支票或兑换现金时，分支机构的客户关系经理就向他们介绍该项服务。银行也通过机场广告、报纸和专业杂志向“雪鸟族”发布信息。保鲁特认为这一套餐本身的价值主张对客户的吸引力非常大，因此病毒式营销方法应该是这一战略成功的主要因素。他说，“有一两个客户在退休社团中介绍了他们的经验之后，整个社团就集体来分公司办理这项业务了。” 实施“雪鸟”战略帮助银行在该细分类别的每客户产品购买量方面超出了行业的平均值。这相当于RBC税前每客户净收益增长率达到250％。同样使人惊叹的是“雪鸟族”客户的流失率下降了45％。由于RBC预计赢得一个新客户比保持一个老客户需花费5~10倍的代价，李伯特认为客户流失率的下降对于改善公司整体盈亏平衡至关重要。“雪鸟套餐”非常成功，于是银行又如法炮制，开始向其他客户群（例如在美国长时间停留的学生和经理人）提供类似的“RBC在美国”套餐。 尽管“雪鸟”子群体最终带来的获利颇丰，再发掘出其他子群体也许会使公司财源消耗殆尽。当RBC发现不盈利的消费行为模式时，它就转而寻求能更有效满足那些客户需求的方式。 例如，“保持阶段”中最低盈利子群体包括一些退休的加拿大人，在利率下降、股票收益减少的时候，他们的固定收入就大幅缩水。由于投资回报率少得可怜，他们对金融机构所能提供的有限服务非常不满意。 尽管为这些客户服务反而会赔钱，RBC仍然认为他们有其价值，因为他们所购买的产品和服务是“保持阶段”人员所购买平均数的两倍。而且他们有大量短期保证投资凭证（GIC，在加拿大相当于存款单）的结余可以到期后连本带息作为新的本钱，而不必用现金存款。因为他们在自己的GIC到期结算时擅长讲价而得到高利息，这对于RBC就更不划算了。因此银行开发了一组现金流模型的投资组合提供给这些客户。这些投资组合通常包括共同基金，也包括GIC，会根据不同程度风险和投资期望回报变化，银行由此可得到更高的回报以及减税的优惠。 客户都非常满意，因为他们可以得到更多钱，比他们自己投资赚得多。RBC也同样兴奋，两年内RBC就新增了21，000个新退休收入计划，在帐户盈余上达到10亿美元净收入。 数据信息驱动细分 在细分战略方面获益最大的公司可不仅仅是口头上重视细分的重要性，他们根据客户的需求对业务进行重组。在RBC，每一细分组的盈亏均由一位高级经理负责。此外，银行为直接接触客户的员工提供非常具体的、有实际操作作用的数据。 “不同的人可能以不同的方式来解释数据，”勒菲弗说，“我们不希望提供一些还需要人们去解释的数据，因此我们会告诉他们一些非常具体的内容，比如说，‘给这位客户一种事先核准（立等可用）信用卡，’或者‘打电话给这个客户通知有关已注册投资事宜。’” 因此不管客户是打电话给客户服务中心、到分公司询问还是找经理咨询，她将获得相同的信息，这些信息通过CRM系统迅速传达给直接与该客户联系的员工。“当业务员与客户沟通时，将产品信息实时传递给业务员具有巨大的促进作用，”李伯特说，“在一些公司，他们这个月推出家庭资产产品线，下个月又推销信用卡。而我们的职员只会有针对性地询问客户那些他们可能会购买的产品。” 保鲁特相信在分支营业机构或客户服务中心与客户的沟通是深入理解客户需求的关键，“如果你不能真正加深自己的理解并做出区分，你的客户经验就不会提高，”她说。 通过细分客户并给他们提供有针对性的、契合客户需求的产品，RBC的个人与商业部门达到了收入增长10亿美元的目标。自2003年10月，其客户流失率由8.4％下降至6.2％，而高收益客户所占比例由占现有客户的17.1％增长至19.1％。同时令RBC引以为豪的是他们的资产净值收益率接近25％。 有了营业佳绩，自然会赢得管理层的尊重。但现在许多销售人员却失去了对CEO的影响力。塞尔登认为，部分原因在于营销并没有对客户、销售队伍或其他业务部门带来明显的好处。而在RBC，营销人员的价值非常明确—而且这种价值也得到了认可。 保鲁特说，“坦率地讲，我不会花太多时间去进行内部的劝说工作，因为我不需要。公司的运转依靠的是营销。我们齐心协力，努力增加每个客户所购买的产品和服务，提升我们几项产品的交叉销售率，减少客户流失率。这些都是我们会时刻监控的。” 以数据驱动的“灵活”营销方式被视为RBC生存下去的关键。“我们的企业文化就是对银行而言，信息库的价值与金库的价值同等重要，”李伯特说。不过就像将钱存进银行每年要连本带息计算，有利客户数据的价值也会逐年增加。” “重要的是明白客户细分不会一两年就能获得回报，”他说，“它会历久弥新，时间越长，公司理解、运用数据能力越高，回报就会越多。” 勒菲弗说，刚刚开始客户细分的公司应该把它看作一个不断演变的过程，应该现在就投入去做。“不可能等到什么事都尽善尽美了才做，不要等到收集完下一批数据之后再开始行动，条件不成熟时也能取得成功。” “营销的客户细分工作就好像是一段漫漫的旅程。” 链接1 客户细分的7个诀窍 By Alice Dragoon 1每个客户只能归入一个类别。否则，客户可能因此陷入多种相互矛盾的产品信息而无所适从。 2不要有渠道差异。客户从不同渠道获得的产品信息都应该是相同的。每个直接接触客户的员工都能够随时知道产品推荐信息并传递给客户。 3提供直接接触客户的员工有针对性的、可执行的对策。不要把仍需解释的信息提供给他们。应准确地告诉他们对客户来说哪种产品是最适合的。 4在客户细分之初，应给销售人员提供最佳名单，确保高成功率。不断抓住机会扩大消费者名单，并给出每个消费者的“购买可能性”评分，以帮助销售人员了解客户可能接受的程度。 5每一细分类别由一位高级经理负责盈亏平衡。这样做的目的是确保细分战略的最大收益。 6由高级管理人员负责推动客户细分。若公司仅仅在一个产品线推行细分，公司就有可能忽略部分客户的感受;若由总公司而不是某一部门负责，客户细分就有可能不太受预算的制约。 7自小处着手，再不断扩大。开始把客户粗略地分成几个大类，然后再逐渐进行更细致、更准确地划分。但是不要等到一切都尽善尽美了再去做，要先迈出第一步。 链接2 生命价值等式 金融服务行业中，计算客户生命价值的说法似乎不大妥当，因为即使有公司会尝试估计客户5年以后的价值，这种公司也是少之又少。这种计算方式通常需要了解客户的年龄，购买产品和服务的年限及数量，是否愿意选用附加产品或服务从而减少他不再使用现有产品或服务带来的风险。客户计划投资组合的价值则可使用典型的收益率数据对每一产品或服务进行计算。
