爱华网尽管业内对第三终端的认识尚存差异，但对第三终端的发展速度及市场规模却抱有一致的乐观态度。第三终端正以几百亿的市场规模吸引了越来越多的药企投入其中。 然而，第三终端的特有的消费群体、经济实力以及地理区域特征也决定了第三终端不同于大中城市的拓展模式。一般而言，适合基层消费的药品往往是质优价廉的普药；第三终端面广、量大，而对药品的需求又有着批量小、批次多、品种多的特点，这对终端的维护和服务带来了巨大的困难；其他竞争者蜂拥而至，使立足未稳的“先行者”面临“为他人做嫁衣”的危险。 在现实困难面前，要高效率地拓展第三终端，就必须善用外部资源来补充企业对第三终端的资金和人力投入不足。而对外部资源的不同利用方式，显示了药企对第三终端的不同认识以及对外部资源的整合能力。 作为领先的抗生素企业，华北制药集团和石家庄制药集团都认识到了乡村医生在第三终端用药过程中的重要性，并实施了对乡村医生的宣传攻势：华北制药邀请部分地区的乡村医生参观厂区和生产车间，对乡村医生实施品牌的现场宣灌；而石家庄制药则联合卫生部科教司开展“送医下乡”培训项目，先期就在全国11个省份几千个县展开对乡村医生的培训，在培训过程中强化企业形象。 而浙江的一些药企，如康恩贝集团和英特药业把药品配送外包给专业的第三方医药物流企业——杭州邦达物流，迅速地提升了第三终端客户的满意度。 其他一些企业也借力现有商业渠道，自己的队伍则定位在对医药商业公司的协助和服务，配合商业公司共同拓展第三终端；或者借助个体代理商，寻找到有当地县镇卫生院资源的代理商，依靠他们开拓第三终端。
对药企而言，确立好拓展第三终端的战略和策略后，还有进一步的细化工作要做：选择适合的产品，以适当的价格供应第三终端；对第三终端进行疾病谱分析，选择常见病和多发病的治疗药品；选择适合自己的商业渠道，对第三终端做好相关配套服务。 总之，第三终端既市场潜力巨大，拓展又相对困难。在拓展第三终端初期，企业对外部资源的整合利用能力在很大程度上决定着拓展行动的成败。
