爱华网企业改革随想——读企业史有感姗姗来迟的WTO，悄然而至的信息革命，适者生存的市场体制，给我们带来了不断变化的世界，企业改革势在必行，企业改革正在进行，这已是不争的事实。然而，如何避免改革中的暗礁险滩，把握稍纵即逝的改革机遇；如何制定正确的改革方案，完成历史赋予的改革重任，坦诚地说仍有许多问题困惑着我们。历史学家费尔南·布罗代尔曾说：现实生活因夹杂着种种小事而显得模糊不清，历史的眼光却能简化现实生活而揭露其真相。在企业即将步入全新辉煌时，让我们翻开著名企业改革的历史画卷：感受逝者如斯的紧迫感，点燃只争朝夕的满怀激情；总结前车可鉴的故智，找出隐藏在历史严峻面孔背后的改革规律。只有这样，我们才有足够的勇气和智慧，来完成“成功成仁”的改革伟业。“最好的经验教训是别人的经验教训”，当汗水甚或生命换来的许多宝贵的改革经验教训陈列在眼前时，虚心可以使我们得到的更多。一、企业正常经营时期需要强烈的机遇意识，需要克服“成功病”和“安逸麻痹症”，需要果断改革的决心和坚强的毅力。纵观历史，我们发现，大多数成功的企业改革都发生正常经营时期，这种现象的广泛存在告诉我们，企业正常经营时期更加有利于进行系统的企业改革。危机四起的经营困难时期，企业很难集中精力和财力进行企业改革。因此，尽管经营困难最容易暴露出一个企业的种种缺陷，最容易提出进行企业改革的客观需要，并为职工所认识，但这时企业往往难以组织系统的企业改革。 当史玉柱意识到巨人集团过度多元化经营已造成融资危机，必须改革时，已经束手无策了，惨痛的教训只能等到“脑白金”推出时总结了。另一方面，正常经营时期又很容易错失改革的时机。在远离危机的时期，人们往往安于现状，容易对已经存在的企业改革的客观需要和可能性视而不见，主观上缺乏改革的主动性和积极性。而且，既成的权力和利益格局在没有危机的情况下也很难打破，改革的阻力常常大于改革的动力。为此，不少企业在历史上丧失了一次又一次的改革机会。其结果，在修修补补、因循苟且之中，问题越积越多，直到最后产生危机，甚或导致破产。危机之后容易产生改革的激情，改革较为容易推行，但却是以企业的巨大损失为代价的。无疑，企业改革的积极选择是在正常经营时期所采取的主动行动。历史上这种类型的企业改革也有不少成功的先例，如二十世纪七十年代的本田水冷改革、二十世纪九十年代末的海尔全球化等，特别是美国企业在二十世纪九十年代以来基于信息技术所进行的一系列改革，使得它能够以领先世界的水平进入二十一世纪。可以说，这种没有直接危机背景的企业改革，已经成为现代企业发展的一个新的特点。谁能在正常经营的条件下不失时机的搞好改革，谁就能在未来的市场竞争中占据主动。把握企业改革的机遇，首先在于人们一定要有强烈的机遇意识，并将这种机遇意识与关心企业前途和命运的责任感紧密联系在一起，形成内在的改革激情。对于一个企业来说，进行改革的机遇并不是经常存在的，一旦机会出现却没能把握住，就有可能造成严重的后果，甚至给企业带来极大的损失。正如俄罗斯国防部长谢尔盖耶夫所说的：“改革的最佳时机就是现在，明天改革就会更加复杂，再迟改革就不可能进行了。”许多成功的企业往往缺乏改革的激情，总是愿意保守自己的传统，认为原来行之有效的东西不能丢弃，有人将之概括为：成功为失败之母。八十年代名声赫赫占据中国冰箱半壁江山的香雪海冰箱厂，就是因为墨守成规，不思改革进取，逐步被市场淘汰。这种现象，中国有外国也有，过去有，现在也有，将来也会有，它是一切改革的大敌，英国军事家富勒说过：必须牢记，世界确实在变，因此，人类的智力必须跟上这种变化的步伐，我们必须保持头脑敏锐、活跃，不为传统所束缚。正常经营时期的改革，由于要在没有直接冲击的情况下改变既成的权力和利益格局而阻力重重，往往举步维艰，坚持下去更难。面对阻力，改革者更需要非凡的魄力和毅力，有一种为了企业的强盛而勇于改革、敢冒风险、敢于战胜困难的勇气和精神。二、理论准备、组织保障和制度建设相辅相成，只有三管齐下，才能使企业改革积极稳妥、持久深入地进行下去。企业的改革作为一种自觉的行动，需要有理论的支撑，有组织的保障和制度的建立健全。大凡成功的改革都比较好的实现了三者的结合，而凡是失败者则肯定在这方面存在着明显的缺陷。
二十世纪九十年代中后期索尼公司的数字化经营、数字化产品的企业改革就是一个理论准备、组织保障与制度建设三管齐下得的成功范例，在此次企业改革正式启动之前，索尼公司的一些有远见的青年骨干便开始进行企业改革理论探讨，并不断提出改革建议。后来成为此次改革核心人物菊池诚等人成立了“技术流通论坛”，周围集结了一大批关心企业命运的人，通过他们的工作，不仅明确了企业改革发展的方向和思路，而且在企业内部形成了一种关心企业命运、追求企业改革的氛围，改革力量得以形成。九十年代后期，索尼数字化改革正式拉开帷幕，第一项措施就是成立以菊池诚为会长的“研发企划与协调会”，并以之作为索尼公司企业改革的领导机关。正是在“研发企划与协调会”的领导下，制定出了索尼公司改革的具体计划，有条不紊地展开了一场颇具声势的改革运动。这场改革涉及索尼公司从管理模式到生产产品等各方面的内容，改革是系统的和彻底的。随着改革的深入，公司制定了一系列的规章制度，将改革的成果以制度的形式及时地巩固下来。因此，尽管支持改革的岩间和夫社长意外早逝，但改革的进程却没有出现逆转，改革取得了最后成功。相反，曾以数亿人民币中标中央电视台黄金时段广告的某著名VCD生产商，自身意识到家族式管理严重阻碍企业发展必须改革，但遗憾的是所进行的企业改革，事前即缺乏理论准备，当改革开始以后又没有在组织上和制度上采取有力的措施。结果，使得这场改革犹如一团散沙，杂乱无绪，没有明确的指导理论，没有统一的组织和计划，方向不明，思路不清，措施不系统，过程不连贯，企业制度既有旧规又有新章，旧的制度因行不通而名存实亡，新的制度因不成体系而难以运行。在这种情况下，企业不但没有达到改革的目的，反而继续作向末路，直至不得不宣布停产歇业。正反两方面的事实说明，企业改革要想取得成功，就必须对改革的理论准备与组织保障、制度建设采取并重的态度。需要指出的是，企业改革之所以迟迟不能启动，其中一个非常重要的因素就是企业改革的理论准备不足。失去了改革理论的坚实支撑，弄不清改革的方向、方式和方法，如何能下得了改革的决心呢？即便下了决心，改革也将难以进行。企业改革的组织保障同样重要，它需要解决的问题是，改革必须得到企业最高权力核心的直接支持，最好能实现二者的同一，特别是当一个企业准备进行全面改革时，更是需要有最高决策层亲自参与组建改革领导机构。只有这样，才能保证企业改革能够成为企业的统一的有计划的行动，才能得到各部门的积极支持和配合。企业改革中的制度建设，既是改革内容，又是改革的保证，因此必须将之作为企业改革的中心环节加以关注。有些企业改革，就其局部或阶段而言，可谓是轰轰烈烈，成效显著，但就全局而言，确实旧者仍旧，新者亦无长久的生命力。问题就在于改革者所采取的不是触及企业根本制度，只是在旧的体制的边缘改革创新的办法。由于新的制度未有完整的确立，致使企业的整体水平并无大的突破。所进行的不完整的改革最终也一定陷入因人而行，人去而废的境地。显然，只有真正做到理论准备与组织保障、制度建设并重，企业改革才能立于坚实的基础之上，才能保证改革积极而有序，持久而深入。三、检讨成功的企业改革，一般都有较为明确的总体思路，尽管各企业改革的具体思路都不相同，但大部分成功的思路又都是建立在一个大致相同的思维逻辑之上的：㈠改革方案的制定。首先，根据所处市场环境制定先进科学的企业发展战略，同时充分掌握企业现有的技术条件和经营状况；然后，综合现状及其与企业发展战略的差距，确定改革目标；第三，便是进而制定具体的改革实施方案，并将改革目标科学地分解为实实在在的项目指标；在此基础之上，第四步转入改革的实施。在实施阶段，一方面，需要有严密的组织保障；另一方面还需要不断地进行试验论证，并据此对改革计划进行动态调整，以期达到重塑企业体系的改革目的。这种思维逻辑比较适合全面系统的企业改革。㈡改革突破口的选择。在企业改革中，选好的突破口至关重要，由于各个企业面临的改革条件不同，所要完成的改革任务不同，改革的突破口存在着许多不同的差异。但总起来看，主要有两种类型：①是从企业经营管理的几大要素中的某一方面入手，通过它优先发展来带动整个企业经营体系的进步，具体说来，或是从整顿干部队伍下手，依靠干部队伍素质的提高来促进整个企业建设；或是从研究采用新的经营方法入手，根据新的经营方法的要求来对企业建设的各个方面进行改造。美国安利公司就是从建立独特的营销方式和薪酬制度入手，进而迅速扩张销售网络，将自己打造成世界知名品牌的。②齐头并进地对企业制度、经营方式、设备诸方面进行全面的改革，而尤以改革企业制度为中心。这种改革类型一般为后起企业进行改革时所常用。因为先进的企业已经确立起了新的经营体系，后起企业完全可以依这种新的经营体系为蓝本，直接对企业的各个方面进行全方位的改革。这种改革方法如果能够被顺利采用，往往可以取得事半功倍的效果，使后起企业迅速缩小与先进企业的差距。日本企业在这方面是成功典范，取得了举世瞩目的成效，我们企业在2003年下半年进行的人事制度改革中即可尝试采取此策略，本着“密切关注，快速跟进”的原则，及时学习吸收兄弟单位的改革经验教训，充分做好前期准备工作，一旦改革方案成熟，迅即展开实施。这样既可以及时体现改革成果，又可以最大限度减小改革风险，降低改革成本，所费甚少，所获甚多。四、企业改革是一种利益调整，它的动力和阻力都与利益相关，只有正确地处理好改革中的各种利益关系，才能使改革健康发展。人们对于改革往往显现出一种矛盾的心态。一方面，他们支持改革，希望看到企业美好明天；另一方面，当改革真的进行之时，特别是当改革涉及到自己时，又常常左顾右盼，心怀疑虑。这是因为，改革必然带来利益格局的调整，使涉及改革的人都面临一个利益得失问题，一旦触动既得利益者，便会引起他们对改革的疑虑甚至是反对，从而成为改革的阻力，改革常常动力不足，阻力有余，原因就在这里。也可以说，改革的参与者又都是改革的对象，改革首先就是对改革参与者的考验，特别是对改革组织者的严峻考验，在这种情况下，改革的组织者不得不认真地考虑改革带来的利益关系的变化，不能不为解决利益矛盾而确立原则、寻求对策。成功的企业改革者组织实施改革时一般注意把握三项原则：㈠、设法使大多数人能够在改革中受益，而不是让他们的根本利益受损，要努力使他们在经济上能够达到社会的中上水平。顾炎武曾经说过：无养廉之举，而责人之廉，万万不能。㈡、敢于触动少数人的既得利益，改革不可避免地触动到一部分人的既得利益，但为了企业的进步、大多数人的利益，成功的改革者不惜得罪既得利益者，以十分坚决的态度坚持进行改革，最终都取得了较好结果。当然反面例子也不少，不少企业改革就常常出现不敢正面触动既得利益者，而使改革难以深入，屡屡半途而废情况。这里特别指出的是改革者自己独自承担改革的大部分成本和风险，而使企业和广大职工受益，我们（大部分情况下的搭便车者）应向其致以崇高的敬意。㈢、灵活地运用利益补偿手段。在进行利益补偿时，改革者一般都要对员工的利益从不同的角度进行分类，如根本利益与非根本利益、长远利益与眼前利益、政治利益与经济利益等。在此基础上，进而确定那些利益是必须保留的，哪些是可以不保留的，哪些是可以替换的。然后据此对员工的既得利益进行调整。纵观各类改革，对利益补偿手段的使用比较普遍，一般有助于减轻既得利益者对改革的反对。中国一些著名的家族企业正是采取利益补偿的办法，用股权换取三亲六故退出企业管理层来实现企业现代化的。㈣、淡化企业改革的利益调整。改革还有一个处理有关利益关系的有价值的策略。这就是，为了避免过早或过度地激活人们的利益意识，改革者可以使改革变成一系列的技术操作，往往事先都有意识地不进行正面利益得失问题的讨论。或者在进行明显会触动旧的利益格局的改革时，有意识地淡化它对人们的利益所带来的影响。或者干脆对整个改革计划都作低调处理，真正做到“随风潜入夜，润物细无声”，这时的改革呈现一种平淡而实际的特征，但能真正解决问题。企业改革的经验教训还有很多，只可借鉴不可拘泥，正是因为“棋无常形”、“法无定式”。才使得我们的改革者各展其能、闪亮登场演出了自己的种种壮丽活剧。著名企业历史上的改革，无论中国的，外国的都有自己独特的风貌，然而在这种个性的差异背后，他们又存在着诸多的共性，这些共性虽然不能直接为我们借鉴，却可以帮助我们深刻理解企业改革的内涵。一、一场真正意义上的企业改革，必然是企业各方面的深刻变革。成功巩固的改革一般不是局部的量变，而是全部的质变。这种全部的质变并不意味着全盘否定原来的一切，而是一种大规模的扬弃运动。一场成功的改革之后，往往事事物物都给人耳目一新的感觉，基于这种历史事实的考察和认识，中外的研究者都发现了这种规律，美国未来学家阿尔文·托夫勒说：“工业革命迫使企业从技术到体制，从管理方式到生产方法等各个层次都同时发生变化。”中国民族工业的先驱者荣德生说：建立近代企业就要“设备、方法、体制，悉行改革一新”。他因此“以设备、方法、体制之改革，为办厂之三大要务”，1914年荣氏兄弟希望将振新纱厂改革成为近代企业，但其他股东满足于眼前小利，反对聘请外国经理、取消“工头”制、购买新机器。荣德生毅然决定将有限公司制改革为无限公司制，减弱小股东权力，购买先进设备、聘请国外经理、推行“科学管理”制度，使荣氏集团脱颖而出，成为近代民族工业的旗帜。二、科学技术的进步是推动企业改革的最根本的动力。开始于十九世纪后半叶的炼钢技术、铁路运输和有线通信的大发展，出现了分布范围达上千公里，雇佣职工上万人的巨型企业，管理如此庞大的企业就必然需要改革过去手工作坊管理模式，以泰勒为代表的“科学管理”理论、“科学管理”体制应运而生，美国抓住机遇在此次工业革命中一举超越了欧洲，成为世界第一经济强国。美国历史学家杜普伊指出：“企业的改革是一场长期的革命，他又是政治、经济、社会多种力量所创造和支持，技术进步只是其中的一种力量，但在许多方面它的影响最为深远和引人瞩目。”正是由于科学技术推动企业的不断发展，自近代以来，科技发达国家的企业一般都处于较为有利的地位，以此之故，英、法等欧洲国家的企业在第一次工业革命中独领风骚，美国企业在随后的第二次工业革命中脱颖而出。今天，信息技术成为新的制高点，人类进入信息时代，美国企业又抓住机遇，一马当先，成为世界经济中的一超独霸。当然，科学技术处于相对落后国家的企业也并非注定毫无作为，只要积极努力，也完全可以有作有为，近邻日本企业在明治维新、经济腾飞时期的骄人业绩，我国企业在近年来的突出表现都可圈可点，给人以很大鼓舞。今天，中石化的ERP系统的推广充分体现了我们企业对技术革新的重视。三、近期的企业改革，自觉性、主动性更高，理论牵引作用更大。从第二次工业革命的企业改革开始，人们开始有意识的研究企业改革，力图找到企业改革的规律，进而把握企业改革的进程。到了二十世纪八十年代，当人们意识到一场因信息革命而来的企业改革即将来到时，更是以空前的主动精神对之展开积极的探索，力求首先在理论上取得突破，并进而更好的指导实践。作为信息革命的先行者，美国企业的领导者认为最为理想的状态是改革理论首先发展起来并影响决策。实际上，美国人也是这样做的，约翰·奈斯比在一九八三年的《大趋势》一书中分析道：虽然我们还认为我们生活在工业社会，但事实上我们已进入一个以创造和分配信息为基础的经济社会；我们的企业必须面对一种“最微妙”和“最具爆炸性”的转变，计算机已渗入“整个世界的工作”，“历史上没有一种技术在工作场所有过这样大的应用范围”。正是在诸如此类的先行理论的指导下，美国教育界提出：美国人必须掌握两种语言—英语、计算机语言。美国各地中学纷纷开设计算机课程，哈佛大学要求毕业生都要具有编写简单程序的能力，企业界人士学习计算机知识也蔚然成风。自泰勒以来的第三次企业改革—基于计算机、和网络的扁平化管理模式又一次在美国诞生，美国企业的生产效率飞速提高，终将曾几何时咄咄逼人的竞争者亚洲奇迹日本远远抛开。四、企业的改革越到后来，技术含量越高，对人员的素质要求越高，以至于今天的企业改革几乎等同于技术革命。这样一来，掌握崭新技术的人成为企业兴衰的重要因素。正因为如此，人作为企业的重要资源或资本越来越受到重视，人力资源管理成为企业改革的一个重要环节。在这方面我们的企业是有深刻教训的，二十世纪八十年代我国企业改革初期，大量引进国外先进机器设备，但不幸的是屡屡见诸报端的是因为人员素质低，国外专家一走，先进的机器设备无法运转，巨大的浪费成为了我们“心中永远的痛”。今天，管理学家们对提高职工素质给与了高度重视，已将职工技能培训与先进设备、科学管理并列为高效工作三大法宝，建立学习型企业也已成为我们河北石油分公司企业战略目标之一。认识企业改革的共性，使我们易于抓住改革的本质特点，充分把握改革契机，知其然，知其所以然，避免盲人摸象的片面性，将改革进行的深刻、彻底。纵观历史上的诸多企业改革，给我们留下了激情也留下了冷静，留下了经验更留下来教训。前人在改革方面的失误及由此带来的严重后果，有助于我们惊醒；前人在改革方面的成功及其所取得的进展，是对我们的激励。从某种意义上说，“一叶历史，胜过一部理论巨著”。
