爱华网一、大型国有集团改制是企业发展的必然趋势
十六届三中全会以来，我国经济体制改革与政治体制改革正紧密联系起来，过去强调以经济体制改革为重点，从纯经济角度解决问题，但随着我国经济的进一步发展，体制上的障碍已经比较突出，政治阻碍经济进一步发展在某些方面比较明显，所以把政治体制改革与经济体制改革结合起来是目前我国社会发展到现阶段的主要方向。对于大型国有集团化企业，配合目前的政治与经济改革形势，对企业进行改制是必然趋势。
一方面政策趋势已经明朗。我国为了配合大中型集团化国有企业改制已经制定了相当的改制政策。无论是中央与地方，都对改制的具体实施提供了详细的政策依据。在中央层面上，2004年的859号文件就是针对大中型国有企业改制的纲领性文件；地方层面上，地方相配套的劳动合同与社会保障政策也为大中型集团企业改制提供了可具体实施改制的依据。再者相当多的部门也针对部门特点提供了具体的改制办法，为今后其他类似企业改制提供了参照标准。另一方面市场化、国际化趋势要求集团化企业尽快改制。按照跨国企业市场化竞争原则，结合国际上跨国企业管理惯例，要在国际上有所作为，需要企业投资主体多元化，同时在管理机制上按照规范化的公司治理机制来改革。这些就需要目前的大多数集团化企业尽快从投资机制、管理机制与激励机制及与政府的关系方面都有一个不同于计划的管理模式，必须进行全面改制。
再者，企业集团化发展规律必尽经之路。由于我国许多大中型集团化企业是在政府部门支持下发展起来的，企业即承担了部分社会职能，也承担了部分政府职能，如果长期不把政府职能与企业职能分开，很难使企业真正成为市场竞争的主体，因此按照“政企分开”的原则，还集团企业的真正使命，需要集团化企业进行改制。
二、集团化企业改制的障碍
集团化企业改制牵涉到各方面的利益，也牵涉到政府行政职能的有效实施与社会的安定团结。仅从集团化企业内部来讲，目前大型企业改制存在的主要障碍体现在下面一些方面。
首先，大型集团化企业冗员多。从目前我国中央级189家大众型集团企业来讲，全体员工整量每家大到上几百万，小到几千人，平均每个集团员工都超过5万人，而按照国际同类企业标准，我国人均效率还十分低下。以中国石化为例，目前员工达到120多万人，而国际前5大石化跨国公司加起来员工也不足100万，平均不到20万人。这就是说，中国石化与同产值的公司合理员工数量可以降到20万以下。其他大中型集团化企业都类似存在冗员过多的现象。
其次，大型集团化业务杂。从集团企业经营业务来看，由于过去集团隶属于某个部门或某个地方政府，这样集团一成立，许多衍生的业务就随之产生，另外随着集团的不断扩大，对外投资的不断增多，子公司甚至孙公司也衍生越来越多的子业务。集团内公司之间相互投资，相互担保。这样一方面不是集团主业的业务牵涉了相当的集团总资产，另一方面集团内公司层次繁杂，孙子、孙孙公司关系错综复杂，很难把资产、人员关系理顺。而改制必然涉及到孙、子公司的清理与资产的重新理顺，资产的重新评估与定价。经营业绩与效果就会被暴露，不规范化操作就可能影响部分领导的利益，所以改制牵一发动全身，造成集团改制实施难以进行。
再者，大中型集团企业社会责任多。往往我国大型集团企业就是一个小的社会，进入了集团就受到集团各个方面的保护。养老病死都有集团相关部门负责：小孩教育集团有学校；老人医疗集团有医院；甚至集团还有很多服务日常生活的劳动服务公司，负责对集团内员工日用品的采购与管理。这样的集团自然就把社会责任与企业责任融和起来。许多集团领导不由自主的把更多的精力放在社会责任的调和与化解上面，真正企业主要经营责任反而成为其次。如果集团改制，这就需要相关部门来接受企业剥离的社会责任，但目前在这些责任的协调上，员工、大型集团与地方政府部门上还很不清晰，造成改制推进步伐缓慢。
最后，集团化经营效果普遍不够理想，经济效益还比较低。往往集团化企业为了筹集资金与不断扩大规模的需要，把好的资产与好经营团队综合起来形成上市公司，这样不断吸纳外部资本，一方面可以提供集团充足现金流，另一方面可以延续集团的存活期，掩盖集团经营中存在的低效益问题。根据我们所做的改制案例分析，许多集团企业如果当初没有上市，也许集团早就资不抵债了。正因为有上市公司资金的再注入，从而给集团提供了续存的机会。但目前由于股市越来越规范，加上证监会严格控制集团挪用上市公司资金，通过股市融资来维持集团的经营比较困难后，许多集团开始意识到再也没有免费的午餐了，纷纷转向对辅业进行剥离与改制。但过去这些长期不盈利的辅业由于集团的长期内部支持，真正形成有相当市场竞争能力的很少，反而过去所带来的经营亏损或者不良不实资产还要集团来买单，这样无形增加了改制的成本与难度。
三、集团化企业改制的策略
针对集团化企业的改制，我们通过大量的大型集团化企业改制实际案例操作，在对大型集团化企业改制过程中，应该采取下面一些策略。
策略一：由简到繁。
这就是说，既能集团目前形成的改制困难不是一时造成，是长期计划经济形成的目前历史现实，所以只能从简单的事情入手。如先从辅业的经营方式入手，让辅业逐步独立起来，在一定时间内由完全的管理与控制关系转变为资产纽带关系，同时把辅业与专业的经营范围清晰化与明确，然后再逐步把产权与人事权剥离，进行比较完整的改制。
策略二：由易到难。
由于改制涉及到各个利益主体，也牵涉到内部的公平性，所以改制应从比较小，经营业务比较明确，有一定的市场能力的孙、子公司入手，这样不会造成大的波动，也不会牵涉太多的利益团体。再者从小的公司入手，可以摸索改制经验，从而对比较大型公司改制提供参考价值，如摸清员工的心态、理解需要改制管理层的经营思路与产权改制的确切想法、外部战略投资者的心里价位等，这些为整个集团化改制的成功提供借鉴价值。
策略三：一企一策。
由于改制方案牵涉到许多历史问题，既有上级主管机关的历史管理政策遗留下来的问题，也有内部利益分配上的延续性问题，如住房分配的遗留问题；还有历任管理层的承诺兑现问题。这些具体问题许多企业都不一样，一个集团内部也存在较大的差异，如果完全照搬一个具体实施办法，可能在不同层次的员工之间很难达到一致的效果，需要根据不同企业的经营管理实际状况设计不同的改制方案，达到国家、集团、个人利益最优化。所以改制结果没有最优的，只有最合适的。
最后一个是稳步推进策略。过去我国有许多事业单位进行了改制，国有企业也进行了股权多元化，但大都改制后只不过变了一下名称，或者换了一个新的“婆婆“，没有从根本上进行改制。这就说明改制是一个长期过程，不可能一错而就，要随着集团化企业发展过程中来解决。如果限定在一定时期内进行改制，可能造成贱卖国有资产，甚至假改制，真分国有资本，或者变成管理层瓜分国有资产的一个借口。同时由于集团化大中型国有企业影响大，必须从长计议。但反过来，稳步推进并不等于不改制，应该保持在改制思路的指引下，不断探索完善改制方案，不断细化改制方案，合理达到改制推动发展的要求。
