爱华网ERP怎么了企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称：ERP）是当前国际上通用的管理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，具有先进的现代企业管理模式。ERP的核心在于：以计算机为工具，将企业各方面的资源进行管理，合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。
在近两三年，ERP开始为国人所接受，并把它当作企业成功的捷径。然而，结果却是企业始料不及的。据统计，实施成功率只有10-20％。究其原因,有如下几方面:
从用户角度而言，首先，企业的信息化工作不完善。正如中国人民大学信息学院教授陈禹所总结的，现在许多系统在基础信息的收集方面已经做了不少工作，但是这些资源的利用效率与利用水平还很低；对于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识，对于BPR（业务流程重组）的概念和重要性，许多企业还没有充分重视。
其次，大量的研究与实践表明，ERP应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。这是机械部设计研究院金达仁做出的总结。他认为，企业的自身主体意识表现在：企业能否科学地做出推进ERP应用的决策；能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以提高ERP应用水平和管理水平；能否科学管理和正确实施ERP项目，使其迅速转化为现实生产力。
再者，企业自身的管理存在问题。自身的计划混乱使企业不知道自己的近期和远期目标是什么，管理中的随意性，有规矩不遵守等现象都阻碍了企业向规范化企业发展。
除了企业自身原因之外，对于ERP实施的失败，厂商也有不可推卸的责任。北京国能富港科技有限公司总经理杨英选已经很清醒地认识到了这个问题，有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做言过其实的广告，使企业失去了对厂商的信任；上全套的ERP耗资大、时间长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢轻易引进ERP；尤其有些厂商从自身利益出发，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使广大企业面对ERP软件无所作为。
从服务角度看，现在还缺乏专业化的ERP服务业。软件供应商每卖出一套软件，就必须承担一个客户企业的售后服务工作。但是售后服务工作量大，往往需要服务半年甚至一年时间，对于软件厂商来说，由于售后服务负担重，他们销售的套数越多，包袱就越重，以至售后服务成为制约软件厂商发展的障碍。
由此，建立一支专业化的服务队伍是很必要的。正如清华大学经济管理学院教授潘家轺所说，专业化的ERP软件服务公司不从属于某一个软件开发公司，而是中立的，只对客户负责。它由管理咨询专家和软件、硬件工程技术人员组成，帮助用户选型、分析或进行二次开发。
从咨询角度来讲，咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，帮助厂商减轻负担，帮助用户重组、规划以及提出有益的建议。但是咨询公司按小时计算的高昂收费常常使企业用户望而却步。最重要的是，咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。尤其一些跨国的咨询公司对国内企业的实际情况了解有限，不能从根本上解决企业的问题。
ERP实施成功要素
怎样才表明企业已成功实施了ERP呢？衡量其是否成功有几个标准：把企业所有的资源，即业务各部分所涉及的资源，紧密结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高，如市场预测和计划。怎样才能达到这一标准呢？
SAP中国咨询总监刘建指出，具体来说，要保证企业成功实施ERP，首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够资源到项目中，不会投入足够精力参与项目的各种重大决策。
第二，企业业务部门的参与。业务部门的充分参与使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。
第三，项目资源充分。大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，使项目组在实施中面临极大的压力。成功的企业都为项目投入了极大的资源。
第四，企业与咨询方的密切合作和项目理解。咨询方的责任是很重要的，它主要向用户提供管理改进的建议、技术支持以及知识传递。
第五，合理期望和明确的项目目标。对第一次实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的、需要阶段性实现的目标。而且他们必须认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来，提高企业整体管理水平和运作效率。
第六，内部沟通要充分。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
第七，充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。
