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90年代初期，从美国掀起一股ERP热潮，大批公司争先恐后地实施ERP项目。现在，这股热潮已传播到欧洲、亚洲、美洲。经过国内众多软件公司的炒作与推广，ERP在中国也已近妇孺皆知。
ERP既是一种先进的管理软件，又是一种先进的管理思想，它的成功实施必将极大提高企业的竞争力。但实施ERP也存在很大风险，实施过程中困难重重。对于每一个对ERP心动的企业来说，在行动之前都要冷静地扪心自问：实施ERP，我准备好了吗？
本文作者作为国内某著名大型企业ERP项目管理人员，总结实际项目实施经验并结合国内外研究成果而成，对国内企业实施ERP项目有重要参考价值。
ERP既是一种先进的管理软件，又是一种先进的管理思想，它的成功实施必将极大提高企业的竞争力。但实施ERP也存在很大风险，实施过程中困难重重。因此，对于每一个对ERP心动的企业来说，在行动之前都要冷静地扪心自问：我准备好了吗？ERP正红极一时：几乎所有的国际公司都挺进中国，国内软件开发上更是争先恐后地推出自己的所谓“ERP”产品；很多企业也跃跃欲试，纷纷上马，联想、康佳、长虹、海尔……这些人们耳熟能详的名字，正不断加入ERP供应商们的客户名单中；再加上媒体的大力宣传，ERP尘嚣之上，热闹非凡。 ---- 但在这一派繁荣的景象背后，人们不能淡忘众多ERP项目实施失败的事实。因此，面对如此场景，每一个心动的企业，必须静下心来，扪心自问：实施ERP，我准备好了吗？
具体地说，企业在决定实施ERP系统时，必须明白如下几个问题： 我们真正了解ERP吗？ 我们上ERP的动机、目标是什么？ 我们的管理基础怎么样？ 我们的员工乐于接受变化吗？ 我们对合作伙伴（尤其是实施顾问）了解吗？ 我们有必要的资源吗？ 我们对实施风险有所防备吗？
我们真正了解ERP吗？
ERP（企业资源计划）是90年代初兴起的一种基于“供应链”的管理思想，同时也是一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具。它扩展了MIS、MRPⅡ的管理范围，将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来，便于对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化，提升基础管理水平。特别值得说明的是，ERP作为一种先进的企业管理软件，它只是一种工具，正像你手里的计算器。当你在集市上摆摊儿、兜售一些小东西时，你可能不需要任何东西，只凭心算就可以了；当你成了批发商，大笔买卖成交，你就要借助算盘等工具；而当你是21世纪的管理者，面对日趋复杂的环境，需要的不仅是加减乘除，你就必须借助更先进的辅助工具。这就是ERP产生的原因。
我们上ERP的动机、目标是什么？
在项目实施之前，每一个企业都必须认真分析自己的问题所在、明确项目目标，这对于项目的成功具有特别重要的意义。因为明确的目标不仅可以使项目有清晰的方向，也可以作为制定计划、预算的基础，有利于平衡投资与受益；同时，明确的目标也有利于制定衡量成功的标准，对于树立大家对项目的信心颇有裨益。某些企业有可能对ERP存在盲目迷信，认为其无所不能。事实上，大多数准备实施ERP的企业已经被ERP商业软件售前人员吹得眼花缭乱而抱着不切实际的期望。但期望的不切实际，必将导致项目目标过高、业务需求的膨胀和项目实施范围的扩大，从而构成项目实施的重要风险。
作为先进的计算工具，ERP有很高的运算能力、固定的程式与规则，对于企业提高管理水平具有重要意义。一般而言，企业实施ERP，不外乎如下几条理由： 先进的信息系统平台。信息作为企业运作的重要要素，对于企业经营与运作的重要性与日俱增，而大多数企业要么没有一个集成的信息系统，或在较低水平上自行开发建设，已不能适应公司快速发展的业务需要。有人形容是“长了一个粗壮的身板，却穿着一件破旧的小棉袄”。ERP专业厂商提供的系统软件不仅功能齐全、集成性强、稳定性好，能提供及时准确的信息，而且具备可扩展性，是一项值得考虑的选择。 规范基础管理。在大多数企业中，一个新员工上岗往往是师傅带徒弟，效率低、信息传递的准确性差，导致管理停留在较低的层次上徘徊不前；同时，在这些企业中，可能缺乏科学详尽的岗位责任制，工作在很大程度上靠人的悟性与磨合，“人治”的痕迹还很重。而通过实施ERP系统，必须靠计算机来实现，这意味着企业必须对各种流程、活动、岗位与制度等作系统的梳理与明确，即使不借助先进的模板与顾问的经验，也能在很大程度上促使企业从“人治”走向“法治”，有利于规范企业管理。 整合企业各种资源，提高资源运作效率，有助于形成合力。ERP系统的管理理论基础是供应链管理，它把企业与供应商、客户有机联系起来，并将企业内部的采购、开发设计、生产、销售整合起来，使得企业能对人、财、物、信息等资源进行有效管理与调控，提高资源运作效率。
我们的管理基础怎么样？
ERP作为先进的企业管理软件，能对企业管理提供积极的辅助作用，但对这些作用的认识必须清楚恰当，切不可认为ERP无所不能，或认为仅凭ERP就可以提高企业管理水平。一个企业的管理基础是项目成功的重要前提条件，配合ERP的实施必须有相应的管理制度与管理基础结构，才能真正发挥ERP的积极作用。ERP系统本身复杂、庞大，而大多数企业管理基础差，很多地方不规范，需要大量BPR（业务流程重组）。这不仅会增加项目的难度，也可能影响到业务的正常进行。同时，大多数企业没有一个集成的信息系统，因而无法系统整理、分析公司各部门对信息的需求，加上信息管理手段落后、人才匮乏，缺乏大型信息系统实施经验，都是制约项目实施的重要因素。
我们对合作伙伴了解吗？
大多数企业都无力单独实施ERP项目，因而不大可能离开咨询公司的支持；在这种情况下，顾问资源就成为项目成功至关重要的要素之一。另一方面，大多数咨询公司都有自己的利润指标与价值标准，每个人都会根据自己的情况判断事情的重要程度，这也是正常的，可以理解的。因此，选择恰当的合作伙伴，并很好了解他们，对于项目的成功至关重要。我们的员工乐于接受变化吗？
ERP要改变人们习惯的工作方式、管理方式，改变工作流程与接口；一些部门、岗位的职责、权力乃至组织结构、报告体系等都可能需要调整。而这种调整在很大程度上可能遭到习惯的天然抵抗，人们即使不是有意的，也可能会下意识地抵制变革。但大多数项目的实施往往忽视对变革进程的管理，导致不能顺利度过转变。
项目成败最大的因素往往不是技术，而是人。但人们往往容易忽视这最重要的因素。因此，项目管理过程中要非常重视对变革的管理，包括领导、广大员工、项目组和组织基础（如人力资源政策、管理制度等）。变革管理主要内容包括宣传沟通、领导变革和角色——岗位定义以及最终用户培训、组织基础变革等。
我们有必要的资源吗？
资源的投入不仅包括资金的投入，重要的是人力资源的投入和高层领导的支持。高层领导和各级业务部门领导的重视、支持与参与显示了领导层对项目的认识与支持，将极大提高推进力度。虽然大多数领导表示支持ERP的实施，甚至他们心里也真是这么想的，但一旦落实到行动时，许多人就会因日常的活动或经营活动而导致忽视项目。大多数人都听说过：“ERP项目是一把手工程”，但真正深刻理解并付诸实施的并不多。人们往往将ERP项目看作是一个IT项目，认为它的主体与推动者是IT部门，但ERP既是一个信息系统软件，又是企业管理软件，它蕴含并反映了企业各项业务运作与管理思想，因此需要企业业务部门的积极投入。否则将会使项目推进遇到极其巨大的困难。但业务部门由于存在自己的经营任务与目标，往往不愿意让业务骨干在项目上花费大量的时间，但这样却会导致不能全面反映业务需求、活动效率低、决策慢，导致项目进展不顺、推动力度不足。经验表明，ERP的实施涉及大量的业务处理流程与企业核心的管理理念与组织架构，必须得到各部门的通力合作，尤其是业务部门骨干的参与。因此，一个可供参考的做法是将ERP实施队伍单独拉出来，放到比较高的位置，派出强势领导和各部门的骨干，按独立的部门进行管理；项目实施后，这些人要有更好的发展。
因此，高层的支持应该落到实处。不仅要有制度保证，而且要主动参与，对项目实施给予方向性的指导和对人员的激励；同时派出强势领导控制项目，也是项目成功的重要条件。同时，高层领导要为项目的成功负相应的责任。
我们对实施风险有所防备吗？
很多企业对ERP实施充满了恐惧。其恐惧主要来自以下几方面：（1）巨额投资，ERP动辄几千万元的投资，使得中小型企业望而却步；（2）周期长，培训时间加上对企业的诊断时间一晃就是一年；（3）牵涉面广，ERP的实施过程需要全员的参与，如此大的动静，企业的彷徨不无道理；（4）效果难以预料。同时，在系统实施过程中也存在重重风险，这些风险可能会来自员工甚至中层管理者对变革的抵触，来自系统自身的复杂性，来自理念的冲突，来自自身基础的薄弱等等。这都需要管理者有足够的准备。
在信息时代，ERP将成为企业决战市场的通行证。如果没有先进的信息系统，企业将无法真正提高管理水平，进行经营运作。我们不可能永远等待，必须勇于接受挑战。
