爱华网目前在国内，许多企业都在探讨通过业务流程重组（BPR，BusinessProcess Reengineering）这一管理变革手段来根本性地改变企业运营效率低下、生产成本和管理成本高、市场反应速度慢等问题。
起源于1980年代末西方管理学术界的BPR管理思维在随后的企业应用中获得过极大成功。BPR试图改变企业在需求经济条件下所形成的以生产和管理流程细化、具体化、标准化和组织机构“科层式”的“科学管理”（ScientificManagement）模式，建立流程式的企业运作和管理体系。在国内企业使用BPR进行管理变革时，讨论得较多的是BPR的理念、益处和具体的实施方法。然而，从许多已完成BPR项目的企业中可以发现，流程式的管理在企业完成BPR项目后还不能够顺利地展开，其中的原因是多方面的。但有一点是非常值得注意的，那就是企业过去在“科层制”时代所形成的部门概念仍然存在于企业员工的意识中。
那么如何才能突破这个观念的束缚呢？我们先从BPR理论在西方企业和中国企业实施过程中不同人文背景的角度来探讨解决问题的方向。
的确，BPR诞生之初在西方企业界曾获得过很大的成功，一些经典的案例成为当时管理界进行BPR管理培训的教案。但是，此后的时间里，由于BPR而导致企业陷入困境甚至破产的例子接踵而至，BPR的失败率攀升至70％以上。由此，BPR成为非常受争议的管理概念。
对于BPR失败的原因，众说纷纭。
其中牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英国曼彻斯特理工大学的威勒教授的看法较具代表性。他们认为，BPR的核心理念———“根本性”和“彻底性”———实际上是建立在这样一个前提之上，即对企业流程的重组可以犹如拆装机器一般。
从这点可以看出BPR所体现的管理思维是非常理性化的（Rationality）。这里暂且不说这种思维是否是BPR在西方企业界失败的主要原因，然而我觉得这种观点本身是有一定道理的。因为，理性化的思维模式是西方文化的一大特点。在这样的文化背景中产生的管理思维应有其相应的文化特征。由于BPR所变革的不仅仅是企业的业务流程，也包括管理流程。所有的变革涉及到企业的方方面面，包括人的观念、企业文化和价值观。这三者组成了BPR实施的人文环境。西方BPR理论蕴涵的理性化思维是与其实施的人文环境一致的，那么对于中国企业的人文环境，BPR的理性思维是否会“水土不服”呢？
从下表的对比可以发现，西方的人文环境倡导对周围事务的主动控制（Dominance），而中国的文化提倡儒家思想的和谐共处；西方的思维侧重于理性化的推理，而凭感性认识来做推断却是中国企业管理文化的一大特点。
显然，理性的BPR在这样一个非理性化的并且偏重于渐变而不是突变的人文环境中应用，势必要产生意识和观念上的冲突。许多企业和管理咨询公司在进行BPR时也考虑到这方面的因素，通过对实施方法的研究寻找到解决这方面问题的方法，在此我们可以探讨出另外一种思考方向。
由于中国的企业在以儒家思想为主旋律的人文背景下发展，无论是企业的管理层还是基层员工，在处理各种矛盾和冲突时习惯采用各种关系手段来平衡利益的冲突。这些冲突集中发生在部门与部门之间，究其原因，在于员工往往把自己对企业的贡献认识局限于本部门内部，始终认为做好本职工作就万事大吉了，并不过多的去考虑所做的工作对其他部门及整体公司的影响。
强烈的部门意识是国内企业的显著特点。对于BPR所强调的流程式企业和流程式管理，部门意识将极大影响BPR的实施效果和成功率。
既然BPR从理性化的角度将企业运营管理流程化，既然部门的概念逐渐被流程的概念所取代，如果企业员工能将他（她）所在的流程类同于以前的部门或科室，那么企业的职工应是属于流程并且是流程的一部分，同时也是该流程的拥有者之一。在过去，企业流行一句话：做企业的主人，发挥主人翁精神。那么，做流程的主人，体现流程中的协作精神，不也可以成为BPR实施过程中及过程之后的新观念吗？
这里所提出的“流程拥有者”（Ownership of process）的概念指的是：业务流程中的每一个环节的存在和有效运转都是由人的活动或通过人的活动所施加的影响形成的，人是一个完整业务的流程的组成部分，从而是流程的拥有者之一。
理性化的BPR打破了部门界限，改变了员工的职责和工作内容，使各工作环节的相关性和依靠性更加紧密。企业员工的部门意识如果能转变为自己是流程拥有者这样一个观念，那么倡导和谐与平衡的中国企业人文环境在实施BPR的过程中和过程后仍然能够继续存在并且发挥巨大的作用。
目前，许多企业在BPR过程中已经设置“流程经理”这样一个职位。在此基础上，“流程拥有者”这个概念可以进一步界定和阐明在流程化管理中人的责、权、利，同时更有利于流程式管理中绩效考核体系和监控体系的建立。
