爱华网近年来，一方面国内ERP市场如火如荼，许多企业试用和购买了ERP产品；另一方面，随着ERP厂商们争先恐后地“显山露水”、企业管理者们逐渐“觉醒”，ERP领域中官司和争执的增多，给火热的ERP泼了冷水。曾经有一份权威报告说，ERP在中国的成功率不到30%，这个数字显然对中国企业打击很大，以致到现在还有许多企业心有余悸而不敢上马ERP。中国企业为什么应用ERP的成功率这么低？怎么才能提高成功率？这其实不是个简单的话题。
**是选“法拉利”，还是选“捷达”**
许多人把ERP失败归于产品选型的失败。的确，有少数中国厂商不顾中国企业现状完全照搬国外的ERP软件，还有一些厂商把国外的软件和中国的产品简单嫁接在一起，也有一些国外厂商只是简单的把软件进行汉化。这种不务实、不科学的做法确实给ERP应用的成功率带来了更大风险。
但是，大多数的产品都是各有长处的。对中国企业管理的了解、对客户的现阶段和未来可能需求的准确定位，是国内软件的优势；另一方面，ERP原产西方，国外厂商在ERP道路上已有多年经验，其软件中贯穿了西方管理标准的ERP理论，这是国外软件的优势。
不可否认，由于起步晚，国产软件无论在管理思想、行业特色和实施经验等方面较国外产品有不小差距，但国内公司正在赶上，而且在特色实施及价格方面占有一定的优势。更重要的是，由于管理思想的差异性，像最新的行为管理科学理论指出的那样，国外精密、机械、复杂的管理模式往往较难适合中国企业的具体情况，很难适应中国“以人为本”的管理思想。
正像珠海励致洋行的老板说的：“国外的ERP软件像‘法拉利’，国内的产品像‘捷达’。”相对于国外的大产品，复杂、豪华的系统，国内ERP软件就像一部捷达车。他们说：“捷达在中国的企业中更好跑，因为它操作简单、费用低，“法拉利是好，但不太适合中国的道路！”
对广大的中国企业来说，是选择理念复杂而且收费标准高的“法拉利”还是选择更适合中国道路特点的“捷达”，是一个必须深入考虑的问题。国外的产品更适合管理复杂、规范、具有国际化特征，有坚实的信息化基础的大型、超大型企业；而对中国的中小企业，“捷达”更适合。**是自主开发，还是依靠专家？**
MRP、MRPⅡ在中国发展的早期，许多大型、超大型企业都是自主开发的，并取得了不小成绩，也推动了企业信息化的快速发展，所以在现在ERP成功率不高的情况下，很多人认为原因出在软件方和实施方都不了解企业的实际，如果自主开发就不会产生这样的问题。
但这种观点忽视了一个事实，就是ERP是有管理理念的，决不仅仅是一个软件程序的叠加，选择一个ERP软件也是选择它包含的管理思想。而且随着中国企业信息化市场的日趋成熟，商品化软件的发展速度可谓一日千里，ERP产品的复杂性决定了自主开发的不现实。
企业不断发展壮大，其管理的复杂性和信息化需求的多样性也与过去相比不可同日而语，对于ERP这种超级复杂的系统而言，自我研发将带来严重的升级缓慢、成本过高、不适应日新月异的市场经济变化和市场竞争需要等严重后果。出自专业大公司之手的先进的商品化软件更具有技术领先、功能全面、成本低、管理模式齐全、行业特性丰富等众多优点，必将成为企业ERP应用的首选。
事物都有两面性，在特定情况下有优势，但面对ERP应用领域，自主研发的道路在经过二十年的发展后已经走到了它生命的尽头，从市场总体趋势看，这种倾向已经非常明显地展露出来了。
**是一步到位，还是步步为营？**
ERP要成功，实施方法是最重要的决定因素之一。许多企业信息失败的主要原因就是因为没有总体目标和规划。各部门各自为政，引入不同的系统和供应商，产生很多信息孤岛，信息不能共享，使企业信息化建设欲进不可、欲罢不能，最后无功而返。也有的企业认识到了系统的集成性和整体性，但没能充分分析企业的现状、企业的管理基础和所处的环境，盲目在技术上、管理上求全求高，想一口吃个胖子，从而使项目在实施进展中重重受阻，其结果是一次性投入过大，收效甚微。所以在实施之前应该先有一个整体的目标，然后再步步跟进，实施一个模块见效后再跟进其他的模块，追求渐进式的成功。
对中国的大多数企业来说，还是应该从基础管理开始，其次再去建立一个帮助企业资源优化配置的ERP系统，第三是开展一些企业间的协作，最后实现企业间在网上进行电子商务。这是金蝶一直在向企业推行的“整体解决”的高层次理论，也就是本着发展和动态的眼光去帮助中国企业怎样利用现代管理技术和方法来增强互联网时代的管理竞争力，让ERP实实在在帮助企业。这也就是金蝶的实施方法：“总体规划，分步实施。”
1999年，全国曾经展开过一次专家、学者、政府、企业和厂商的大辩论，最后得出一个结论是说：ERP产品本身的管理思想没有错，软件也很科学，问题主要出在选择和实施的策略及方法等问题上。可见，软件的实施过程在很大程度上决定了项目的成败。这也是所有厂商、实施方、用户需要注意的，也是一定要通过大家共同努力才能实现的目标。
**是厂家言过其实，还是客户期望过高？**
实施ERP成功与否的衡量标准跟客户的投入产出比是明确相关的。无可否认，企业在信息化进程中，是一个投资过程，而作为投资，企业就一定有自己的预期值。在企业看来，一方面渴望预期值越大越好，另一方面也保留着自己的底线。当企业实施ERP后的产出和其实际的投入（资金、人力和时间）低于自己的底线时，企业无疑会认为自身的ERP实施是失败的。
客户对实施ERP后的期望值过高，是造成客户和商家对立的一个普遍原因；同时，某些商家（包括一些中介商）为了急功近利、迅速拉单，对客户盲目甚至欺骗性地承诺太多，也是为双方走向对立而推波助澜。企业客户如何恰当、准确地评估实施ERP之后的预期值，商家是否清楚自身产品带给客户的效用，这本身就是一个很大的成功。
我们对客户的ERP实施之前，每每开始做培训的时候，就要强调一把手工程，目的是要大家重视，惟恐我们的客户因为急功近利而表现出不耐烦来。而客户的不耐烦，往往造成一些项目在时间上的拖长，也带来在经济上的投入加大，进而加大了ERP的实施成功的难度。
金蝶说过“要把ERP请下神坛”，并劝诫业界不要去炒作ERP的各种理论，也不要去埋怨中国企业管理水平太低，不配用ERP。重要的是需要把ERP看作是企业信息化动态发展的阶段性应用。有了这个指导思想，就会从企业信息化这个更全面、更科学的角度去帮助中国企业规划它们的信息化之旅。从长远和整体的角度，从企业规模、应用水平、行业特点、业务范畴、软件技术、实施方法等综合因素去帮助企业整体规划。这样厂商和顾客都对ERP有清醒的认识，成功率自然会上升。
