爱华网首先我们来分析一下选择服务商的因素。 现在ERP领域之中已经有很多软件厂商和服务厂商分开了，所以相应的软件产品和软件服务也就分开了，是由不同的公司提供的，软件商只提供软件产品，而服务商提供后期的系列服务，这是软件产业化发展的必然趋势，社会分工逐步细化，大家分工合作，共同构造软件产业的生态链，在这链条上可以各取所需，各自寻找各自的生存空间，赚取各自的利润。 软件服务商大致分为几类：咨询公司、系统集成商、软件商。他们虽然都可以给企业提供软件服务，但是各有所长。我个人认为企业在选择软件服务商时，应该从以下方面考虑： 1、服务商能否准确把握和描述企业应用需求；企业的需求是将来实施项目的范围，这一范围的界定准确与否，直接关系到将来实施的成功概率，而此项工作单纯让企业完成不现实，因为企业只熟悉自己的问题但是如何与软件结合，他们很难描述清楚；相反单纯让服务商完成也不现实，服务商只熟悉自己提供所能提供的IT服务，很难在短时间内充分了解企业的业务问题，所以这项工作需要双方配合，将企业的业务问题充分描述清楚的前提下，让服务商翻译成可以用IT技术实现的软件系统功能，这样才能准确定义将来的ERP项目的范围，否则如果在项目开始实施之后再逐步完善项目的范围，就会导致双方都不愿意增加投入，最终导致项目半途而废。这正是我国很多ERP项目实施失败的主要原因之一。希望服务商和企业双方都要引起高度重视，务必在项目正式开始之前准确描述和把握企业的需求，界定项目的范围。并且务必要将项目的范围明确写到双方的服务合同中。 2、服务商能否准确把握和描述企业应用需求；在双方明确了项目范围之后，接下来的工作就是服务商为企业提供解决方案，这也是不容忽视的重要环节，就像搞一项建筑项目必须要出图纸一样。双方现在纸面上讨论一下解决方案的合理性，有助于提高项目的实施成功率。解决方案一定要能够涵盖上面双方描述的企业的需求，并且对其中的所有问题都给出准确的回答，有很多软件服务商在提供解决方案时往往会重视主要问题而忽视次要问题，或者在自己的强项上详细描述，而在自己的弱项上轻描淡写，这些都将影响将来项目实施，作为企业在验收项目解决方案时，一定要逐项仔细认真的对照。再者双方要共同探讨解决方案的合理性，仔细分细影响解决方案中各项具体措施的落实条件，确保解决方案能够落实。 3、服务商能否对企业原有业务处理流程进行重组（BPR），制定规划合理的新的业务处理流程；BPR是企业信息化必然要伴随产生的过程，现在无需讨论要不要的问题，只需讨论如何做的问题，优秀的软件服务上应该具备一定的业务咨询能力，通过对企业现行的业务流程进行分析、诊断，找出与信息化不相符的业务流程，并提出改造的建议，与企业共同完成流程再造工作，对于服务上来说，只有企业的业务流程理顺了，符合信息化处理的要求了才能有效的推行软件解决方案。 4、服务商能否结合软件功能和组织软件实施；软件服务商的基本职能是要结合所提供的软件的功能，组织企业的项目小组的全体成员完成软件在企业中的实施工作。此过程是漫长的而且双方的配合程度如何决定着项目实施的进度和能否成功。有经验的软件服务商都会总结出自己的一套实施方法论，在有效的实施方法论的指导下，双方对项目会有准确的分工，双方在各自的时间内完成各自的工作，并提交工作报告，双方不断的签署确认项目的进度文件，确保项目能够按照既定的规划成功实施。这里我非常强调方法论的作用，好的方法论会严格按照项目管理的方法来规划和实施一个ERP项目。有效提高了项目的成功概率。 5、组织用户培训；上一期我曾经提到了从三个层次的培训来量化的衡量ERP项目，其实在具体的实施过程中很多情况是由服务商提供高层和中层培训的，有的基层培训也由软件服务商提供，这点国外的软件较多，国内的软件大多是由软件公司自行提供培训。 6、为企业编制衡量管理绩效的数据、监控体系和内部管理报表体系；我们说任何一个软件体系要有效保障的成功运行，除了有良好的软件功能、完善的服务之外，严格的规章制度和管理绩效考核的配合，也是必不可少的，而信息化管理的规章制度的制定，对于企业而言有点生疏，需要服务商的支持，有些情况下软件服务商可以提供参考范本，供企业参考。
7、负责系统正常运行后的运行审查。实施一个ERP项目结束后，服务商还有义务负责系统的验收和性能的评估，我个人认为现在很多ERP项目之所以失败，是因为在一开始我们就没有确定项目实施的验收目标，只是在企业的某些领导的心目中有一个期望值，而真正的实施结果可能远远不能达到他的想象，所以就判定为失败了，所以在项目实施结束后一定要进行项目验收，对照起初双方制定的目标，如果基本达到了预期目标，就标志项目成功了，否则，要找出差距，和失败的原因，以便于改进工作。 选择软件服务商是一项复杂的工作，需要多方考察，上述几建议属于个人观点，仅供参考。
