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一、2002年中国ERP市场回顾
1、ERP市场先抑后扬
2002年对我国ERP厂商来说，是面临重大考验的一年。市场形式出现先抑后扬的局面。从宏观角度分析，在这一年里，首先是原来定位在高端市场的洋软件厂商纷纷扩大在中国的投入，力求实现产品和技术人员的本地化，并开始进军ERP中低端市场，打破了以往的市场竞争格局，对本土ERP厂商构成很大挑战；另一方面，本土ERP厂商之间的竞争已进入白热化状态，一些资金实力雄厚的软件厂商也打出了"数字圈地" 牌，具体表现为低价竞争，一些新入市的软件厂商为了取得竞争优势，则加速了低价位向低水平的市场恶性竞争的转化，这使得国内ERP市场更加混乱；其三，企业对ERP产品的需求，已经变成了实实在在的对管理咨询、软件集成（包含ERP）和服务等在内的信息化整体解决方案的需求，软件厂商必须预知和适应这种变化，并满足其需求；其四，原计划上半年实施ERP系统的制造企业，为了取得国家及地方信息化的政策扶持，存在徘徊、等待的态势，上半年国内ERP厂商的市场业绩受到一定程度影响。
当然，国内ERP厂商也在积极调整市场推广计划及产品策略，以便抓住市场的有利时机，如在"十五"期间，科技部推进制造业信息化工程，鼓励采用国产、具有自主知识产权的ERP产品，为国产ERP厂商提供了广阔的发展空间和舞台。特别是2002年下半年，科技部推行制造业信息化工程，确立了27个试点省、46个试点城市和2000家试点应用企业的信息化推广目标，这对我国的管理软件厂商提供了前所未有的发展机遇。从去年第四季度ERP市场趋势可以看出，国内ERP市场已经走出低谷，可以预计，随着制造业信息化工程的不断深入，未来3年内中国ERP市场将呈稳步上升趋势。
2、国产ERP产品突破成为矛盾焦点
去年8月，《计算机世界》总编曾经与国内某知名ERP厂商的老总进行过一次题为《ERP重在产品突破》的对话。当时这位总编曾向该老总提出一个非常尖锐的问题："在当前国内ERP市场整体混乱，项目实施成功率不高的情况下，贵公司要想立于不败之地并取得优先发展地位，应该在哪些方面取得战略性突破？"该老总曾不假思索的回答："产品突破是根本。"笔者认为，此语道出了国内ERP厂商数年来艰难跋涉、难以长大的根源。
上个世纪的1990年，美国Gartner Group在MRP、MRPII的基础上，提出了ERP的概念，将企业生产制造中的物料或制造资源需求管理，扩展到对企业各项资源的综合管理；将仅限于生产计划部门的应用，拓展到与销售、财务、库存、人事、产品设计、质量、设备等管理部门的联合应用。从而大大提高了资源利用效率，企业经营成本得以降低，产品质量有了保证，生产力得到发展。然而10多年过去了，随着信息技术应用需求的发展，ERP在技术上遇到了若干新问题，主要有：（1）除了制造业，流通业、金融业、服务业等也希望通过实施ERP，提高管理水平和经济效益，而原有ERP主要是以制造过程中"业务流程"为中心设计的，照搬到非制造业不大合适。（2）随着因特网和电子商务的发展，ERP的应用范围迅速扩大，除企业内部网上的用户外，远程用户、企业外的新用户增多，他们希望像上因特网一样，可以访问ERP系统，而无需事先安装程序和经过专门培训。原有以C/S架构为主的ERP界面，必须发展到B/S架构，或B/S、C/S混合架构。（3）随着网络经济的发展，企业的产品必须以"客户为中心"进行计划和生产，否则就会丧失市场。"客户关系管理"必须纳入ERP中。（4）在网络环境下，企业间联合成集团、联盟，甚至"虚拟企业"进行生产，可以取得"协同商务"带来的效益。因此ERP不仅在功能上要扩展"供应链管理"，而且在技术上要实现不同的ERP软件可以共享数据，并有应用程序接口。（5）由于用户应用需求的多样化和业务流程变化的加快，要求ERP软件能够快速反映，进行功能装配和系统裁剪。原有封闭、庞杂的紧密连接的结构必须改进，"构件重用"技术、模块装配技术、开放式接口技术等将得到更广泛应用。
此外，ERP厂商必须研究面向行业的快速实施方法。中国企业实施ERP的共性和差异性可以归纳为不同行业、不同生产（经营）业务流程、不同管理方式之间的共性和差异性。未来ERP产品必须在核心层通过关键参数的设置和系统集成接口支持不同行业的ERP解决方案，在应用层通过不同的业务流程组合解决企业不同业务流程的快速实施方案，在方案层为企业不同管理方式的ERP提供子系统装配、界面个性化定制的快速实施方法。
如果说3年前，我国企业实施ERP失败的主要原因是因为用户对实施信息化认识不足和重视程度不够的话，那么今天企业实施ERP项目失败的主要原因是由于软件产品不足，或者说是产品缺陷造成的。
3、IT管理咨询日益为用户重视，但矛盾突出
二十世纪90年代初，企业愿意花钱买硬件，不舍得花钱买软件；到了90年代末期，企业认识到软件必须在硬件平台上运行，从而接受了先买软件后购硬件的事实；今天，特别是过去的一年，企业又进一步认识到，如果没有IT管理咨询做先导，在缺乏科学分析和诊断的情况下，企业盲目上信息化管理系统，最终可能会劳民伤财，落个事倍功半的下场。应该说企业对管理咨询业务的日益重视，这标志着我国IT咨询业的春天将为时不远。
但一个不容忽视的现实是，IT管理咨询业务与企业需求之间又似乎存在着不可调和的矛盾。虽然企业已经认识到管理咨询在企业信息化中的重要作用，但并不意味着企业象对待软硬件投资一样，舍得在管理咨询业务上花钱。举例说明，一个180万元的ERP项目，其费用结构目前可能是这样的：软件费用为50-60%，实施费用为30%，而管理咨询业务仅占10-20%。这样的结构明显不合理，而实际上在国内企业信息化项目中普遍的存在。如此一来，咨询业务就可能被迫落在软件商身上。企业甚至为自己终于"慷慨解囊"购买管理咨询服务而振振有辞--"反正就这么多钱，管理咨询、软件（包括二次开发）及实施都包给你（软件厂商）了"。殊不知，这种情况下的管理咨询业务质量是否具有保障性？在西方发达国家，管理咨询业务收费比软件费用还要高，多的甚至高出几倍。但这似乎又不能完全怪罪企业，原因是国内IT管理咨询企业的素质实在是良莠不齐。
目前国内IT咨询业市场大致可分为四种类型：一类是国外的大咨询公司，由于本土经验欠缺，失败的案例屡见不鲜，加上费用巨贵，导致国内许多有资金实力的企业裹足不前；另一类为国内学院派的IT咨询公司，人员学历虽然很高，但由于缺乏企业经验，虽有一腔热情，最终却被企业评价为"脱离实际"；第三类为一些名气不错的专业IT咨询公司，这类咨询公司由于和软件厂商绑得太紧，最终沦落为某个或某几个软件商的代理商，不具有咨询机构的公立性；最后一类当然是有"挂羊头，卖狗肉"之嫌的软件厂商了，由于其收费低，咨询业务与软件能够很好的融合，倒也在一定程度上为用户所青睐，但由于其专业性相对较差，但终就难以形成大气候。因此，正确引导和规范我国的IT咨询产业，并确保其健康发展，依然是任重道远。
4、企业对ERP选型更趋理智和成熟
企业已经不好蒙了，这是大多数ERP厂商2002年发出的感慨，原因是企业对ERP的选择已经越来越理智和成熟。ERP软件从MRP、MRPⅡ发展至今，已经走过了二十余年的发展历程，其间很多企业已经被高校、咨询机构及软件商教育过无数次，毫不夸张的说，有些企业信息化的主管比ERP厂商还明白。凭着漂亮的DEMO，打着关系招牌的软件厂商已经意识到自身市场的危机，如果不在产品和服务上下足工夫，未来将很难有生存的空间。同样，产品相对成熟、有一定品牌知名度的软件厂商（不管是财务转型的管理软件厂商，抑或从MRP发展起来的传统ERP厂商），如果不能迅速提高自身产品的商品化程度和用户的满意度，同样难以得到持续发展。因为企业对ERP产品的选型方式已经发生变化，他们对软件厂商的要求变得更加"苛刻"。
过去的一年，企业对ERP产品选型的特点主要表现在以下四方面：首先是品牌。品牌的知名度及美誉度一定程度上反映了软件商产品水平和项目服务的能力。据了解，国内目前从事ERP产品和服务的厂商高达数百家，企业不可能对他们进行一一考察和了解。有一定品牌知名度和市场规模的ERP厂商自然成为企业软件选型时优先考虑的对象。其次是产品，品牌知名度高，并不一定等于产品的成熟度高，这一点已为企业所认识。因此，企业进行软件选型的第二个步骤，就是对这些（初步锁定的厂商）具有一定品牌知名度的ERP厂商进行逐个考察。考察内容包括软件行业化程度的高低，产品技术的先进性，功能可否满足需求，系统是否稳定以及有无完善的实施和服务体系等。其三，是核实软件厂商的成功案例。如果软件厂商认为这是重形式、走过场，那就大错特错了。企业通常会先让厂商提供一些（一般是1-3家）与自身（行业、规模及管理模式）比较相似的ERP成功案例，然后去上门"考察"。这考察的学问很大，聪明的企业不会听从厂商的安排，他们有办法辨别到被考察企业是否真的成功实施了ERP系统。试图蒙混过关的可能性不是很大，事实上不少厂商在这个环节上"丢分"或"摔跟头"。最后，就是价格谈判。有的厂商"过五关、斩六将"，历尽千辛万苦，在即将看到曙光时，由于报价策略的失误可能惨遭淘汰。有的虽然通过低价最终签约，但由于投入与产出的不对称，最后收获的可能是"陪钱赚吆喝"。价格低，但软件厂商向企业提供的产品和服务质量却不能低，否则厂商还可能惹上官司。
笔者认为，用户对ERP软件选型的日趋理性化应给予正面理解，这也是我国ERP厂商最终走向成熟的标志之一。问题在于，ERP厂商如何积极面对企业这种理性，那些能够从容应对并满足企业需求的软件厂商必然成为市场的新宠。
5、ERP遭受风险投资商冷落
一个时期以来，软件业特别是ERP产业一直是风险投资商优先选择的领域之一，这在2001年之前尤为如此。进入2002年，这种局面似乎发生了改变。调查表明，ERP厂商正越来越难得到风险投资商的青睐。除少数ERP厂商在2002年如愿以偿得到投资外，其他大多数管理软件厂商融资形势都不容乐观。据说有的厂商虽然有幸与风险投资商达成融资协议，但由于其去年的市场业绩未按计划如期完成，投资商的资金因此而未能到位，这对急需资金的ERP厂商来说无疑是雪上加霜。
ERP产业遭受资本市场冷落的原因何在？原因很多，但笔者认为主要是基于以下四个原因：一是由于2001年美国经济的衰退对世界经济的拖累，全球经济出现了下滑，这种下滑一定程度上影响了2002年的中国IT资本市场，风险投资的活跃程度有较大下降就是一个明显的表现特征。据业内人事透漏，2002年投资2个以上项目的风险投资商，居然能够入围中国该年度最活跃的前50家风险投资商之列，资本市场低迷程度由此可见一斑。二是由于我国ERP软件企业规模相对偏小，加上市场竞争激烈，投资者对该领域的投资持谨慎态度。三是ERP厂商的赢利模式受到质疑，用风险投资商的话说："ERP产业缺乏想象的空间"。由于ERP产品的商品化程度不高，无论是洋软件厂商还是本土的ERP厂商，其产品都需要不同程度的针对用户做二次开发（相对而言，本土ERP产品的二次开发工作量更大）。这样，ERP项目实施的周期和风险就相对增大，导致投资商对ERP项目何时能够赢利持悲观态度。四是风险投资商更趋向于对软件公司IPO前的战略投资，去年软件企业进入了分化重组期，管理软件厂商间的互相兼并与收购行为时有发生，一些投资商热衷于策划一些业绩不错但规模相对较小的软件厂商之间进行合并，进而包装上市，以最大程度降低其投资风险。
二、2003年中国ERP市场展望
1、ERP市场总体趋势将持续利好
在国务院"18号文件"颁布之后，我国各大部委及地方政府也相继出台一系列信息化配套政策和相关保障措施，为软件产业的发展创造了一个良好的外部环境，促进了我国IT产业的发展和企业信息化的广泛应用。特别是去年上半年科技部开始启动制造业信息化工程，到下半年一些支持政策相继落到实处，企业实施信息化的积极性显著提高，ERP市场上半年的低迷局面得以消除。另一方面，我国ERP厂商也在不断积极提高产品及服务质量，一批企业纷纷通过ISO认证和CMM评估。以前由于企业实施ERP的成功率低，许多企业在ERP项目上存在疑虑，导致观望、等待，随着ERP实施的成功率的不断提高，国产ERP软件的不断成熟，以及科技部制造业信息化工程的不断深入，可以预见，企业对ERP的需求将持续升温，2003年国内ERP市场的总体趋势利好。
2、ERP产品的行业化趋势更加明显
用一套ERP系统覆盖所有的行业，已经被证明是不可能的。为此，各大ERP厂商纷纷推出自己的行业化版本。但未来行业化的ERP软件产品必须要考虑以下因素：
首先要考虑和解决同行业、不同生产（经营）业务流程之间的差异问题。我们习惯把软件分为流程型和离散性，但这种方法仅适用于制造业，其他行业或协同制造的企业集团、企业联盟未必完全适合，必须能够随机组合。其次，必须考虑同行业不同管理方式之间的差异，该差异的形成与企业管理体制、管理水平、企业规模、管理制度、管理方法等因素以及应用ERP的首要目标相关，远不是"人机界面个性化定制"所能解决的问题。此外，行业化版本的ERP还必须考虑功能修改的灵活性、分步实施时的软件结构、接口的开放性、数据转换和程序连接的方便性。本土ERP厂商要想得到生存和可持续发展，必须在产品的行业化版本上进行改进和在实施方法的创新上多下工夫。需要指出的是，面向行业化的ERP产品解决方案，必须与中国的国情相结合，只有这样，行业化道路才能深入下去。
3、老用户将被ERP厂商重视衡量一个ERP厂商的成熟度，除了产品是否成熟和用户满意度的高低外，另一个重要因素就是该软件厂商的老用户的重复购买率，即我们通常所说的"回头客"。在欧美发达国家，成功的软件厂商在拓展新用户的同时，更注重对老用户的升级和维护，其几乎70%以上的收入来源于此。因为他们知道，光有吸引新客户的技能是远远不够的，公司还必须设法留住老客户。
国内有一定知名度的管理软件厂商发展至今，已经积累了大量的用户。由于历史的种种原因（包括用户和厂商自身），大多数厂商未能真正留住他们，不仅未能留住，多数厂商甚至未能收回当初签约时的合同全款，ERP项目尾款难收是最直接的反映。因此，今天的ERP厂商必须更多地关注他们的用户"背叛率"（失去用户的比率）。首先，软件厂商必须确定和衡量他们的顾客维系率。就如同一本杂志应有续订率。其次，软件厂商必须认真分析导致用户流失的各种不同原因，并真正站在用户角度，找出那些可以改进的地方。
关注并留住老用户，在2003年（包括以后）将更为越来越多的ERP厂商所重视，如提高产品性能和服务质量等。因为他们知道，中国ERP市场虽然潜力很大，但企业数量毕竟有限，未来我国管理软件市场的竞争格局，很可能就象目前的财务软件市场一样，最终剩下的将是几个软件厂商巨头，而维护老用户和版本升级服务将是管理软件厂商的主要收入来源之一。
4、传统咨询业务与IT管理咨询业务将融合
IT管理咨询业务的质量虽然一直为企业所质疑，但企业的需求并没有因此而降低，相反市场需求日益呈上升趋势。研究表明，许多产值在5亿元以上的企业在进行信息化规划时，已经把企业的管理咨询需求纳入预算中去。而另一方面，国内的IT咨询公司也在不断提高自身素质和专业水平，如聘请行业专家和著名高等院校的理论学者，结合自身专业优势，共同为企业把脉，提供企业信息化战略与总体规划业务，帮助企业进行全程供应链结构设计，包括企业业务流程重组、企业管理模式及组织设计等业务。更重要的是，由于传统咨询企业看好IT咨询业务，也纷纷扩大业务范围，积极进入这一领域，可以预见，未来管理咨询公司将为企业提供包括企业战略研究与制定、市场营销策略制定、人力资源规划及企业信息化总体规划（包括ERP、CRM、DRP、SCM）等咨询业务在内的一条龙服务，这使得传统咨询业务与IT咨询业务有可能呈现融合的态势。
5、信息化监理业务抬头
早在5年前，国内一些管理学者和IT领域的著名专家就呼吁，必须尽快发展信息化监理业务。著名ERP专家金达仁先生在1997年就指出："ERP项目是一个高风险项目，有必要在ERP实施和应用过程中建立项目监理制度"。的确，用这种社会化、科学化和专业化的管理，取代以往ERP项目中厂商与企业自建、自管，目标不量化、方法不科学、质量不能够保证、进度难控制和监督保障不到位的传统管理弊病。经过几年的宣传和培育，目前企业已逐渐认识到监理业务在信息化建设中的重要性，并开始积极实施。作为政府主管部门的北京市信息化工作办公室，已于去年10月28日在该市企业信息化项目中推行信息系统工程监理制度。而国家级IT产业的主管部门--信息产业部也于2002年12月份正式出台了"信息系统工程监理暂行规定"，这些政策的相继出台，将确保信息系统工程的安全和质量，并有效规范信息系统工程的监理行为。通过实施信息系统工程监理，可以弥补建设单位在项目管理技术水平和经验方面的不足，有利于信息系统集成单位加强监督，以保障工程质量。有理由相信，IT监理业务在未来企业信息化过程中必将发挥越来越大的作用。
6、并购将成为ERP产业资本运作的主旋律
过去的一年，用寒冬来形容ERP资本市场的景况应不为过。如何解决ERP资本市场需求与供给之间的矛盾？其实2002年的管理软件市场已经给出答案：管理软件厂商之间的兼并与重组可部分解决资本需求及供给的矛盾问题，金蝶并购开思，用友投资安易就是很好的案例。国内大多数ERP厂商由于历史原因，资产规模都相对较小，如果靠自身积累发展壮大，以至上市，可能需要很长的时间，而市场又时不我待，此时，中小管理厂商之间的横向联合不失为上策。虽然软件行业是一种特殊行业，ERP厂商之间的并购未必一定能够实现1+1=2或大于2的理想结果，但有一点可以肯定，通过并购，可以提高ERP厂商的营业收入和市场占有率，因为ERP产业的发展一定是靠老用户维系的，没有一批忠实的老用户，ERP厂商不可能实现可持续发展，同时，通过并购可降低重复生产，大大降低软件厂商的开发成本和维护费用。当然，任何形式的并购都是有风险的，ERP厂商应谨慎为之。
