爱华网中国企业对ERP的成功期盼实在是太久了，各种失败案例的报道给那些计划实施ERP的企业带去更多的迷茫；而对于某些已经实施ERP成功的企业，其战略思考、其选择ERP产品的角度、其配合实施的思路，是我们必须关注的。
中国企业对ERP的选型思考和实施之路历经早期的冲动、中期的茫然、以及着急过渡到现在的理性，其对应的结果也从失败、未知成功与否过渡到现在的一批成功客户；自然这些现象也留给ERP厂商、信息化研究学者、主管政府部委以及未实施企业更多的思考。
作为一名ERP业内人员，我主要是从我个人亲身经历的ERP实施企业，谈谈自己对中国企业管理信息化的总结思考，并提出自己个人的一点观点。
一、企业管理信息化战略：思路决定出路
ERP本身蕴涵着管理思想，实施ERP是一项管理系统工程，牵扯到企业的运营的各个方面，包括企业的人力资源管理、财务管理、生产制造、销售分销甚至决策分析等；从角色上来说，上至企业一把手，下至企业普通财务会计人员，都会有所涉及；另外，从对企业流程的改进、优化与重组这个演进过程上来说，其改进程度也可以包括规范先进管理模式下的不改动、待改善管理模式下的企业流程的局部微调到不规范、落后模式下的大手术等等。
鉴于以上这些牵扯到企业各个角度、各个方位、各个层面的ERP实施原因，ERP工程被称为“一把手工程”，其对企业管理信息化的思路直接影响、决定着企业未来之路；通过多个例子的验证，企业成功与否的关键首先是思路，什么样思路决定什么样的出路，一个企业要想获得ERP的成功应用，必须注意以下五点思路：
1. 战略性思维：用ERP提升企业竞争力
战略性思维是关系企业ERP成败与否的命脉所在，在这里我谈谈黑龙江省的一个老乳制品企业龙丹乳液集团。
在和这个拥有国家乳制品博士后流动站的企业董事长以及负责信息化的CIO会谈中，他们的谈话都表明了两位企业高层领导人在管理信息化或者ERP的战略上有不谋而合思路，那就是“用ERP提升企业的竞争力，而不是仅仅简单地引进ERP软件，或满足现状地开发一些应用软件，而是把管理创新与企业信息化有机地结合在一起”的观点，也许这就是这家老国有企业成功之路的关键所在。
所以，在企业实施ERP的时候，必须坚持战略性的思维，也就是用ERP提升企业竞争力。
2. 思路正确：企业信息化目标定位准
所谓企业思路正确，就是说企业的信息化目标一定要定位的很准，比如龙丹集团，他们希望通过信息化实现对企业成本的日清日结和三级成本核算的企业；而在手工运算条件之下,这种目标根本无法实现的。
因为，这种管理需要将一个工厂中的生产成本耗费分解为5000多个指标，层层签订指标责任书，共分为集团公司；工厂；基本车间、基本产品三级控制的体系。而龙丹乳业目前90多种产品线，每种产品都要设计5个标准配方，共500多个配方。此外，每种配方要确定标准消耗、理论消耗的数量，涉及这些配方还有5000多种原料的价格和标准消耗问题；在这种情况下，他们想通过实施ERP解决这个问题。
还有国家罐车的摇篮，西安车辆厂，这个诞生于1938年的彻头彻尾的传统老国有企业，在企业信息化的目标定位上具有很多企业值得借鉴之处，一个字：准。
就那西安车辆厂希望解决决策信息滞后和质量差这个目标来说，决策者要了解哪一种产品盈利哪一种产品亏损，需了解每一产品的成本；而在目前的管理方式下，只能在月末按领料单汇总计算产品成本，而全厂每月的领料单共有40000多张，月末成本组10多人加班加点才能统计计算出产品成本；另外，各部门数据离散，出现大量的重复劳动。
根据以上两个老国有企业的例子，我们可以看出，全厂数据集成和全面计划管理，是这两个企业信息化建设的目标定位，这是一个非常务实的目标，所谓务实就是定位的问题,定位不能高高在上，不能不切实际，管理或者说目标不能超越企业的需求；如果你的目标超越了企业自身的需求，那么实施的成功率会有所下降；这也是以前国内的企业在ERP实施成功率、应用成功率比较低的一个原因。
总结得出一点，思路正确，也就是企业信息化定位比较准。
3. 思路清晰：选择成熟ERP，走应用集成之路
所谓思路清晰，包括两个方面的要素：其一是选择成熟ERP；其二是需要结合企业自身的应用，做好应用集成的工作。
以龙丹为例子，他们在选择ERP之路上，曾经也走过弯路 曾经思考自主开发ERP软件来满足企业的需求，但是最终失败了，而通过市场活动，他们选择了一套成熟的ERP软件，并且最终成功了，所以对于企业在选择ERP软件的时候，成熟这一点很关键，企业还是需要走选择成熟ERP软件的路子。
但是根据龙丹经验，ERP绝对不是万能的，不是神丹妙药，它还必须与企业自身的应用结合起来，走集成之路。
以龙丹来讲，这家企业自身还有奶源管理系统、质量管理系统、设备管理系统和运输管理系统，所以对于成熟ERP软件来说，如何与这些企业重要的业务应用系统进行无缝集成，完成数据之间的平滑传输，是一条很关键的路。
在这里谈到一个被誉为“地板世家”的集团——广州富林地板集团，她以财务业务的协同为目标，把库存控制作为重点，将企业的实际业务和用友ＥＲＰ相结合，实现了财务与业务的全面集成，使得富林集团的企业资源达到最佳配置状态，提高了它的盈利能力。
4. 思路周详：整体规划、分步实施
ERP是一项系统工程，牵扯到企业的各个层面，所以必须统筹规划，否则到时候只能是东拼西凑的一个ERP；但是在实施ERP的时候，又不能纯粹为了追求完美无暇，而追求所谓的“大而全的实施”，他必须根据企业自身的需求、系统投资规模，一步步来，实施一个模块，成功一个模块，再实施下一个模块，采取稳扎稳打的路子。
广州富林集团企业希望通过实施管理信息化，完成企业的飞速发展；针对企业自身的需求，建设初期首先解决了企业内部物流问题；随着企业的发展，各地分销机构越来越多，对分销机构的管理也提上日程，第二期的分销系统也在富林地板实施之中；第三期的管理信息化也在计划之中。
龙丹乳业集团，则明确信息化项目分三步进行实施：第一步是进行企业信息化工程的总体设计；第二步是在一年左右的时间内，把八家分厂的生产经营活动纳入到集团信息化工程之中；第三步是集团全面信息化。
5. 思路统一：决策、执行、配合到位
所谓思路统一，就是企业内部（上至决策层，下至执行层）、企业外部厂商（ERP软件供应商、ERP实施厂商）都必须坚持统一的信息化建设的思路，相互之间的配合与理解必须完全到位。
以西安车辆厂来说，厂里专门成立了项目组，由主管生产的徐印平厂长担任项目总监，规划处处长杨元江、财务处处长牟君利主要负责，整个项目组由财务处、规划处、供销处、生产处、分解检查处领导和业务骨干组成；搭建领导班子是项目的一个必要步骤，也是一个很好的开端，到进入实施阶段，则是真正考验这个具有64年历史的老国有企业；因为对于老国有大型企业，企业管理信息化思路的来源于决策层，具体执行来源于最基层，而对于基层员工来说接受新管理理念和新技术必然有一个观念的更新和适应的过程，所以达到思路的统一，是保证信息化成功的必要条件。
拿龙丹乳业来讲，集团将信息化工程列为2001-2005年重点工作之一，并成立了以公司总经理挂帅，副总经理负责的实施信息化领导小组， 业务部门必须紧密配合整个项目的进展；ERP厂商，用友公司组织了精干的咨询实施队伍，分公司服务支持部门更是对该项目的后期工组提供了周到的关怀和支持。
二、ERP项目的实施：深入成就深度
以上主要是从战略层面讨论了企业ERP的选型策略，下面，我们再一起看看实施层面，如何作才能保证企业ERP项目的成功，来提升企业管理水平、提升企业竞争力，最终造就成功企业呢？
我认为企业需要深入应用ERP。
第一点：角色应用深
以西安车辆厂来说，ERP系统的应用覆盖全厂26个生产车间、87个仓库、管理上万种零部件、300人并发应用，每日有近万张单据在系统中传递；业务涉及物资采购计划、采购管理、生产领用、物资存储管理、存货成本核算、销售管理、产品成本核算与分析等各方面；从企业领导决策层、管理层到基层操作员，都可以熟练操作与应用ERP系统，也许对一个高科技企业来说，并非难事，但对于所有亲临西安车辆厂企业系统终端考察的人员来说，特别是对于经历了该项目实施的顾问来说，不得不为这个老国有企业员工的学习精神所感动，这也正体验了ERP服务体系中的“知识和能力转移”原则，300多名终端用户全身心投入了ERP的应用，所以“西安车辆厂实现全面计划和成本精确管理功能应用也就不足为奇了”。
在西安车辆厂，可以让我们深刻体会到“态度决定一切”这样一句话，也就是良好的态度才让这些角色能够如此深入使用ERP软件，
第二点：业务应用深
所有的ERP软件都存在一定的适当二次开发功能；并非一个企业直接套用另外一个企业的先进管理模式也可以成功，在这里有企业的个性化需求问题。
所以，ERP软件的二次开发功能可以被动的适应企业的个性化需求问题；但是也可以主动来承担企业的个性化需求问题，并开创意外的惊喜。
在龙丹，负责信息化工作的CIO谈起集团的三级成本管理就津津乐道，“就三级成本控制系统，为了提出相关消耗数据，专门设计一个统计系统非常麻烦，”，而用友ERP—U8的UFO报表功能可以实现龙丹的三级成本管理统计核算功能。运用用友ERP—U8的购销存系统和UFO报表的二次开发功能，通过对成本核算系统进行二次开发达到简化工作流程和规范工作程序，减少数据处理和传递时间，实际购销存业务系统数据和成本核算系统数据共享，使成本管理实现了生产与考核同时进行。
这些功能都是企业的使用者和咨询实施顾问在深入应用的基础上，自己发明的。
目前，龙丹在每天下午两点半之前，就可以知道前一天的实际生产成本，这能使每天生产中变动最大的成本从事后统计变成事前控制，各生产部门可以通过日计划成本与目标成本的对比及时找出当天成本变动的详细原因，实现了企业的简单记录向企业管理分析控制方面发展。
第三点：实施方法有效
实施方法是一个项目实施成败的很重要的问题，也是企业能否成功的一个很重要的问题。象龙丹、西安车辆厂、广州富林地板在实施ERP的过程中都采用了一套科学的实施方法体系，保证了项目的成功应用。
在一个项目的实施过程中，需要对企业全体员工开动员大会，需要对企业领导进行深入培训，然后在进行操作培训、环境建设、安装、运行调试、初始建帐、操作指导等。
在这里需要重点谈到实施周期的问题，因为实施方法直接关系到项目的实施周期；应该看到很多ERP项目的失败并非是由于产品的原因，而是因为实施的原因，长周期的实施导致企业不堪重负，业务无法进展，企业人心惶惶，导致ERP最后成为企业人见人烦的花瓶。
而我们的以上几个企业，实施周期都在3个月的时间内顺利完成，并且平滑过渡，堪称一个好景象，为国内为长周期发愁的企业带去了信心。
第四点：服务支持深
买ERP软件，实际买的是服务，这一点是企业开始倍加重视的问题。企业在选择ERP的过程中，对服务支持的要求更加严格。
所以，ERP软件企业都在建立遍布全国的服务支持体系，争取为客户提供本地化的服务，所以通过国家质量体系认证、建设遍布全国的营销支持体系成为企业的重要任务。
举一个比较完善的通过ISO9002质量体系认证的服务支持体系例子，某公司支持服务体系分为二个层次，第一层次是直属的两个部门：技术支持部、服务发展与管理部，主要负责对地区客户服务中心提供技术指导及服务规范的制定和工作监督；第二层次是地区客户服务中心，主要直接向客户提供相关服务；这样用户可以自由选择不同的地区客户服务结构为其提供服务；另外，该服务体系还受到中国电子质量体系认证中心的约束和监督。
第五点：协作配合深
从成功企业的应用来看有两个层面：一个是客户，一个是软件供应商；西安车辆厂、龙丹集团、富林地板等都在三个月内顺利完成了ERP项目的实施，其中的协作配合是值得学习的。
通过和咨询顾问交流，得知在正式实施这些项目值钱，实施方已经对厂商的需求进行了充分的调研分析工作，再加上实施阶段中厂商的深入配合，除掉了一个个堡垒。
三、ERP产品：成熟造就成功
企业只有选择成成熟的ERP产品，才能保证应用的成功，而一个成熟的ERP产品，应该具有以下几个特征：
首先是功能全面性
一个完整的ERP应用体系应该满足企业的管理信息化最核心的需要，所以必须包括财务会计与管理会计、集团财务管理、供应链管理、生产管理、人力资源管理、决策支持/BI、企业门户与电子商务和行业产品方案等。
其次是规模适应性
一个成熟ERP软件要适应一个企业在不同发展阶段的需求，企业在初期时候，发展规模可能比较小，这时候它所需要的只是解决简单的财务核算问题，当规模扩大，它可能需要解决集中财务管理、异地仓库的管理等一系列需求，这时候它所需要的就是一个能够提供可扩展的，不断改进的应用体系。
第三是行业支持性
在企业的经营管理过程中，同行的先进管理经验值得借鉴。对于规范式的业务运作，作为标准产品给予预置；对于特定的行业，可以有行业库和演示数据可供参照；能够适应某集团不同行业分公司管理的需要。
第四是部署递进性
中国企业竞争的多样性，决定企业应该从关键资源入手，从生产，销售，基本资源等方面，分不同阶段的需求导入核心资源。比如西安车辆厂ERP的实施应用，已取得了阶段性成果，但企业信息化建设的道路仍然很长，随着企业的不断发展，社会经济的不断进步，信息化的内容要不断深化和丰富，对于下一阶段的建设目标，他们计划继续完善已建成的ERP系统，在系统应用的基础上进一步理解软件的管理思想，结合企业的实际需要进行功能的持续完善，使其在企业的决策中发挥更大的作用。革新内部办公系统，应用先进的办公自动化系统（OA），推行无纸化办公，提高办事效率，保证厂内的信息畅通与透明。随着铁路机车市场垄断时代的逝去，西安车辆厂也将面临来自国内国外的、系统内系统外的市场竞争，搞好生产，降低成本，是企业管理不懈的追求。全面预算管理，车间生产管理等已提上日程。
第五是开放集成性
企业在不断发展，企业应用在不断深化，如果企业所选择的ERP软件无法适应这种发展的变化，所谓的成功应用只能是纸上谈兵，因此ERP软件要有很强的集成性和开放性，这也是企业成功应用的关键因素。
正如前文所言，龙丹、富林地板就是最好的例证。
第六是安全高效性
以上谈到了企业的成熟，那么让我们回头看看这些企业在应用成熟软件之后，自身取得了那些成功。
龙丹乳业通过实施ERP，解决了手工处理模式下苦恼万分的日清日结难题，并且实现了三级成本管理，每年可以节约成本500万元，呆帐减少100万元；生产计划的制定由原来的两天减至一个小时；原材料划价由原五个人工作一至两天减至一名材料会计工作四至五小时等等；并且实现了企业的管理自上而下的一致性、透明化管理。
广州富林地板集团，则应用ERP实现了生产成本的精确核算和基于互联网的分销管理。资金占用降低30％，费用下降了15％，决策更加及时有效。
西安车辆厂的效益，已经在前文所述。
以上成功客户，对我们的启示是，对于希望想借助管理信息化实现成功的企业，必须选择一个成熟的软件。
四、企业未来竞争：格局决定结局
在今天的市场上，不管什么样的企业，我们都可以根据它的信息化程度和它的国际化程度，将其归入一个领域。今天，多数中国企业对ＷＴＯ的冲击准备还不很充分，企业信息化基础设施建设还迫切的需要提高。正如邓小平说过：科技是第一生产力。只有通过信息化建设，将更多的新信息技术运用到企业的生产和管理当中，企业才能在市场竞争中立于不败之地，成为行业内的优势企业。
上述几个企业的成功企业应用经验给了我们这样的启示，只有企业定位好自已在信息化中的正确位置，才能在同行业具有竞争力，在同行业中脱颖而出。
总之一句话：格局决定结局。
