爱华网山西电机制造有限公司(原山西电机厂) 建于1952年，是原国家机械工业部定点生产三相异步电动机的重点企业，主要产品为Y系列、吊车、绕线、防爆及特殊专用系列电机，现有实际生产能力60万千瓦，年产值6000多万元，占地面积11.6万平方米，在职职工1258人，退休职工600多人，其中工程技术人员118人，建有省级企业技术中心，是Y2、YZR2等多个系列国家联合设计产品的主要研制单位。1998年通过了ISO9001国际质量体系认证，省中小型电机质量监督检查站设在本厂，负责全省电机行业产品质量的监督检查工作。
近年来，我公司经营状况不佳，面临的困难非常多：
1、电机行业形势严峻，国内市场供大于求，各生产厂家为占领市场竞相压价，有些厂商报价甚至能低于我们20％，销售利润严重缩水。国际市场入关对国内企业的冲击日益加剧，我公司的出口电机从前几年最好水平200多万美元，下滑到2001年的几十万美元；
2、外欠款项4000多万元，流动资金严重不足，造成了产、供、销方面大量的问题，多年来受资金的限制，不能满负荷生产，生产成本居高不下；
3、由于是建国初期建厂，历史包袱负担沉重，离退休人员有600多人，仅此支出达400多万元，给企业带来了沉重的负担，同时机构庞大人员多，费用高，效率低；
针对上述情况分析，不下功夫对公司的经营管理进行全面的优化调整，就只有死路一条，今年年初，我们提出“三项管理、一项措施”和“221”工程（降低采购成本200万元，降低生产成本200万元，降低管理费用100万元），从人、质量、成本三方面入手，挖潜降耗。在强化管理时，需要抓的有许多方面：扩大销售，提高回款率，增加现金流，规范供销环节，优化人员，控制费用，提高质量，降低成本，加强物资管理，对生产上开展全面的挖潜降耗。但是我们要面对一个残酷的现实，基础管理非常薄弱，全面搞好管理是不太现实的，因此，企业需要有个管理的帮手对企业管理逐步的优化，重点解决最迫切的问题，增加流动资金，控制物流，降低成本，这个帮手就是ERP管理软件，因此在资金非常缺乏的情况下，老总下定决心，为了企业的将来，毅然决定先期投资数十万元开始构建企业的ERP系统。
信息化发展历程
很多人对信息化的认识，是从财务电算化开始的。早在1994年，财务就提出会计电算化的设想，但受到种种因素的影响没有实现。在1998年底，财务实现了电算化，使用了用友第一款视窗化软件用友财务7.0版。2001年再次选择了U8-ERP管理软件，以进一步满足管理需求，对业务、成本进行全面完善。
在经过详细论证后我们制定了短期规划：第一步继续完善现有的财务系统，充分发挥用友财务系统的功能，保证良好的资金流动；第二步构建企业的购销存系统，将企业的物流和资金流纳入财务的监控下，实现财务业务一体化；第三步实施成本管理，将财务业务和成本管理结合起来对生产成本进行很好的控制。长期规划为：整合其他资源，实现办公自动化，CAD设计，完善生产制造系统，实现生产过程的全面工业控制，使企业高速发展。
信息化管理有什么好处呢？我认为：
第一、领导层能够掌握客户资源，客户资源是企业的生命，如果对生命没有自主权是很可怕的，掌握客户就能够把握市场，把企业很好地持续做下去(举例说明客户的重要性)；
第二、强化人力资源管理，统一思想，对中层管理人员的绩效考评有了准确地数据和科学地分析，避免形式主义；
第三、提高质量，建立质量控制体系，提供优质产品，激发客户的潜在需求；
第四、控制物流、资金流的运动，从只能关注经营结果到全程监控经营过程，降低经营流程中产生的所有成本费用，最低的成本是传统行业打败竞争对手的有力保证。
系统管理
今年管理的变化就是由原来的粗放型管理到现在的精细化管理，结合-ERP系统，业务处理全部面对初始阶段，先重点解决困绕企业的几个突出问题，资金、物流控制、成本管理。
1、 改善资金流。
第一、通过健全财务系统，改变以往被动接受报帐的局面，即时反映出债权债务和各项财务指标，准确的数据对资金的合理安排起到很好作用。
第二、建立并完善销售管理系统，原来销售方面的问题主要是，售价不统一，回款率低，顶帐多，发货管理薄弱，销售人员积极性不高。首先，统一售价，规范市场，杜绝价差造成的不正常竞争，树立良好的市场形象。其次，完善相关手续，责任到人，严把顶帐关，回款率和回款质量提升了10%，改善了现金流，最后，通过销售管理和财务系统的集成，将发货、开票、结算和应收款管理、客户管理逐步纳入统一的系统管理下，为进一步的客户资源管理奠定基础。以前对帐时，发现应收款的很多错误是人为造成的，给公司资产造成了很大的损失，陷入纠纷时给清欠工作也造成了困难。现在就完全避免了销售中间环节的人为错误，能够详细地按部门、人员、客户、货物规格统计出销售发货回款情况，加强了销售管理。产品的发货情况数据取得由原来的几天缩短到现在的几分钟，并且非常精确，工作效率提高了几十倍。作为有一千多种规格的电机厂商来说，以前统计详细的销售资料不仅工作量大，而且差错率高，现在从销售方面我们深刻感到信息化管理的好处。2、 物流控制。
第一、加强物资管理。为了提供准确的材料数据进行核算，我们一开始就把库存管理作为重点，老国有企业，许多的历史遗留问题都涉及库存，对于企业信息化这是最难解决又必须面对的难题，盘点时，老总亲自带队，由副总和业务骨干组成核查小组，在四个月的时间里，进行了三次库存物资全面盘点清查，解决了很多物资方面的问题，真实地反映出库存，为库存物资的经济储备和进行科学采购奠定基础，更重要的是节省了资金；
第二、加强采购管理和采购计划。采购是成本控制的源头，也是物资储备和生产材料及时保障的重要环节，对于采购我们投入了很多精力，通过几个月的准备，首先是从思想认识上让采购人员逐步意识到采购行为对企业经营的影响，进而建立严格的采购计划制度，对于无计划或超过审批价格的采购严格控制，同时，改变了原来采购报帐的流程，由原来的票到报帐改为现在的货到报帐，检验处对所有材料质量进行把关，这中间遇到很多困难，但在老总的大力支持下，经过不断地协调，把制度推行下去并取得了很好效果，降低了采购价格，提高了材料质量，从材料进厂后每个环节都进行跟踪控制，对存货管理水平的提高提供了条件，另外对供应商的详细状况也进行深入地了解，逐步确定最佳合作伙伴，规范采购行为，降低采购成本。
3、成本管理。
今年我们已初步完成财务业务一体化，下一步要结合公司规章制度的落实，对系统做深层次的优化，以满足不断增长的管理需求。对于实施综合性非常强的U8成本管理系统时，并没有想象的那么顺利。因为资金紧张，所以开始就想把成本很快降下来，但我们发现没有良好的物流控制和扎实的基础管理，成本控制无从下手。因此，在物流系统逐步建设的同时，对成本资料数据大规模的搜集分析，比如：科学的材料定额、准确的计划价，可控的费用等，先用手工方式完善成本核算，然后逐步纳入信息化管理，实际证明，这样是非常正确的。经过对各生产车间的在产品大幅压缩，降低在产资金300多万元，对制造费用的全面控制，9个月降低了制造费用48万元，有力地缓解了流动资金紧张的压力。目前成本管理系统正在实施，相信在几个月后，成本系统就能开始运转。
我们在不断完善财务、物流、成本管理系统的同时，管理制度也相应不断健全，重要的是在信息化建设过程中我们逐步摸索出信息化和企业管理相结合的良好切入点，使系统更加健全，管理更加深入。
效益评价
在ERP系统对管理的推动下，经过了多半年的系统集成运行，我们取得了很好的效果：
1、通过对物流的控制，严把进货价格，对生产环节跟踪考核，在同等产量情况下和去年比，9个月的进货成本在原材料大幅涨价的情况下仍降低了52.43万元，制造成本下降了171万元，其中制造费用降低了47.97万元，节省资金223.43万元；
2、销售毛利率和去年比上升了6个百分点，同前十年的平均值相比上升了近4个百分点，创造了十年来最好的盈利能力，年收益超过200万元；
3、 大力清理在产资金，在产品资金大幅降低，补充流动资金385万元；
4、 四项费用(销售、管理、制造、财务费用),扣除财务费后比去年同期降低了100万元，
5、 应收帐款回款率由原来的80％上升到现在的90％以上；
6、 存货周转率由原来的35.3%上升到现在的58.69%；
7、 正在实施的成本管理完成后，采购计划编制时间将由原来的七天缩短到一天，并能准确地提供每次销售订单排产的物料需求清单，销售订单完成率将会有大幅改观。
其他方面的一些改进就不做具体的介绍了。
总结与体会
1、一切困难都要克服。
在ERP系统建设时，每一步的推动都依赖于老总的大力支持，从财务到业务、再到成本，分阶段地科学论证数据后进行系统的正式运行。我们实施人员的工作口号是“不管有多苦！”，这种苦不进行项目具体实施是难以体会的，对于老国企来说要克服太多的困难。
第一、基础方面：历史的原因造成基础数据不完善，数据搜集困难，数据真实性需要考证，客户、供应商资料、产品价格、材料规格型号、成本数据不全，资产管理手段不足，对机器设备的使用年限、定期保养、安全隐患等状况了解不够，库存物资不配套，材料采购考经验进行，材料限额没有完全发挥作用，考核手段不到位，形成生产环节长期配套率偏低，资金沉淀很大；
第二、人才方面：多年来，因为多方面的原因，人才流失非常严重，所以组建一个高素质的项目组非常困难，项目进度不好保证，造成建设期延长，系统运行质量受到影响；
第三、人的方面：对于信息化的建设，多数人持怀疑态度，担心信息化后局部利益会变化，在跨多部门的流程建设时，不协调情况时有发生，人员情绪产生的负作用很大。
2、两种风险。我这样认为：因为有太多的失败总结了太多的经验，所以成功是必然的，但是，ERP项目如果失败至少会有两方面的风险(这里不谈资金投入的风险)。
第一、财务风险。实施ERP后，财务数据的取得有赖于各业务系统的正常正确运行，在核算流程的一体化的过程中，财务核算方式和内容有较大的变化，原有模式基本推翻，在进行了一年的流程优化和数据优化后，如果进行不下去了，那么整个核算体系就会受到冲击，导致短期内财务数据的混乱，债权债务、物流控制，成本管理都会出现问题。同时，更严重的是管理人员的信心受到打击后，对于管理制度的有效执行就会出现偏差。所以对于企业来讲，ERP只能成功，不能失败；
第二、经营风险。经营方针策略的制定主要依赖于详细、准确的财务数据和业务数据，核算体系的突变对于经营决策的短期打击是非常致命的，错误数据导致错误决策，在市场竞争激烈的今天，企业承担不起决策性错误的后果。
3、三大忌讳。
第一、忌流程重组动作太大，ERP对企业管理变革起很大的催化作用，在考虑全局利益时，必然会改变局部利益。尽管信息化的结果是维护大多数人的利益，但通常绝对支持的人非常少，因为对未来利益的获得不确定，因此习惯于旧方式，所以不要激进地去强迫人们的思想，渐进的流程规范比大范围的流程重组效果好，对于咨询公司的全面流程重组方案可行性要慎重考虑；
第二、忌进程过快，在长期规划的指导下，满足企业现有阶段的业务要求，发现问题，暴露矛盾，找出解决办法，解决问题，不能太超前，否则会因为基础工作跟不上使后期工作陷入困境。例如：第一次的库存盘点进行的很不理想，使库存系统启用推后了三个月；
第三、忌项目全面铺开，分步进行效果较好。认为ERP是灵丹妙药的观念是错误的，企业内部精通技术、管理等方面的复合人才很少，就算是咨询公司或ERP专家帮助企业来做，他们对全局把握也需要一个相当的过程，不可能在短期内非常透彻地了解企业，所以不断学习，不断推进，分步进行，逐步完善是成功的关键。
4、四大要点。
第一、企业决策层全力支持，而不仅仅是一把手的问题，必须先统一决策层的思想，进而统一管理人员的思想，让其充分认识到ERP管理的重要性和必要性；
第二、确定一个内部核心团队和核心人物，咨询方和合作方只能提供技术支持和管理改进建议，企业内部最好是技术、管理、财务、业务都接触过的人来全面规划ERP并指挥分步实施、阶段总结；
第三、需要搜集大量的基础数据，在实施前尽可能对需要的数据进行充分的准备，比如：客户挡案、供应商资料的搜集和往来款项核实就不是一个简单的事情；
第四、用户培训采取阶段性进行的方式，学习一块，消化一块，树立每个操作员对于整体流程都是非常重要的思想，没有主要和辅助的区分，这和原来手工操作有本质的区别。
