爱华网前言
当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？
事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。到了现在，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，就会有大量的、各式各样的MRP II/ERP广告和相关报道跃然纸上。就在人们还在为到底什么是ERP而感到困惑的时候，新一代的像“电子商务时代的ERP”、“iERP”等概念又不断地迎面扑来。事实上，ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：
1.库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4—1.5倍，库存周转率提高50%。2.延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。3.采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。4.停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。5.制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。6.管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。此外，近年来ERP市场的飞速成长也显示出了它的巨大发展潜力：
从国内的情况来看，中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%，而1998年增长速度竞高达35%左右(不包括财务软件)，市场销售额达到了4.2亿元。1999年由于亚洲金融风暴滞后效应等因素的影响，ERP市场有较大的回落。但随着财富论坛在上海的成功召开，中美WTO协议的最终签署，使得大多数无论是中资还是外资企业，都坚定了进一步投资的信心。这使得99年下半年以及2000年的ERP市场又重现商机。而来自香港大公报的消息预计，未来两年我国的ERP软件产品市场将达一百亿元左右。据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。从整个国际上的情况来看，据美国权威市场预测研究机构AMR Research宣布，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。1998年全球ERP市场总收入达148亿美元，到2002年这一数字将增至520亿。由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPR II还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。第一章 ERP基本情况介绍
第一节 ERP概念
ERP，英语全称是“Enterprise Resource Planning” ，译为汉语是“企业资源计划系统”，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
进一步地，我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：一是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；
二是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；
三是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下：
1.企业资源与ERP
厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。2.调整运用企业资源
企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。3.信息技术对资源管理作用的阶段发展过程
计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。第二节 信息技术在管理上的发展历程
信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段:
1.MIS系统阶段( Management Information System)企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。2.MRP阶段(Material Require Planning)企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。3.MRP1030;1030;阶段(Manufacture Resource Planning)在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。4.ERP阶段(Enterprise Resource Planning)进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理、全面质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。5.电子商务时代的ERPInternet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。第三节 ERP实施过程
在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。例如，据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了MRP－II/ERP软件。而在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明：ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。由此，我们得出：企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。
一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段，如图所示： 1.项目的前期工作（软件安装之前的阶段）这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括： 领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。 企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。 需求分析，确定目标。企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析： －企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？ －企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ －ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？ －在财力上企业能不能支持ERP的实施？ －上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？ －基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？ －然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。 软件选型。在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。除此，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。2.实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）
这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中，要作这样几项工作：
项目组织。ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。 （1）领导小组。由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。 （2）项目实施小组。主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。 （3）业务组。这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。 数据准备。在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。 系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。
软件原型测试。这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computer pilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。
2.模拟运行及用户化
这一阶段的目标和相关的任务是：
模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（conference room pilot）。 制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。 验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。3.切换运行
这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（live pilot），但时间不宜过长。
4.新系统运行
一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。
上述ERP的实施过程各个阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。我们只是对第一个阶段的领导层培训和MRPII原理培训作了详细的介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要的。这个道理，应该说是显而易见的。因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对相关的ERP软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。第四节 国外ERP的发展情况
1.ERP的发展
把品与料的关系以“用料结构表(BOM：Bill Of Material)”来表达，从而建立了供(料)需(品)之间的正式连动关系，再用计算机强大的运算能力整合有关职能的活动，从而产生了过去三十多年来西方制造企业e化管理的主流思想：MRPII(制造资源规划：Manufacturing Resource Planning)。
90年代信息技术的进步，产生了主从式(C/S：Client/Server)运算的新架构，让以往集中式的MRPII技术得以延伸功能，将企业散布各地的机构做更进一步的整合。在应用对象上，也从制造企业延伸到其它的行业，产生了现代的ERP(企业资源规划：Enterprise Resource Planning)。 因此简单说：ERP=MRPII+C/S。在逻辑内容上，ERP主要承袭了以往MRPII的思想与架构，在IT上则是采取了新一代的技术架构。 在应用功能上，MRPII提供了“职能整合”的新机制，而ERP则更进一步做到了更广阔的“空间整合”。 西方国家企业自MRPII而ERP的一贯应用思想，经过70年代与80年代的蓬勃发展，在90年代时已经是极为成熟的管理技术了。2.WCM的发展
在西方企业发展MRPII技术时，由日本发展出来的JIT(刚好及时Just-In-Time)技术则在80年代前后无情地冲击着西方的制造企业。为了迎战日本在全球市场的凌厉攻势，西方制造企业在历经TQM(全面质量管理，Total Quality Management)、JIT、战略成本管理…等技术的努力后，终于在80年代末期汇集成一个实用而富有成效的管理技术，称为WCM (世界级制造：World-Class Manufacturing)。
在WCM的思想下，西方制造企业内部职能的具体内容起了重大的变化，他们放弃了传统工业时代管理下“经济大批量”的生产，反过来强调制造弹性的重要性，以便更好地和业务活动直接挂钩。 由于认识到营业预测中必然存在的模糊性，因而改变了传统生产大排程(MPS：Master Production Schedule)的作法，连带也改变了车间管理和细部排程的思想，转而强调了如厂内厂、多职工、制造细胞、目视管理等观念，以尽量创造营销职能所需要的弹性，来进一步把握住宝贵的客户订单。 对应的成本观念也起了重大的变化，强调了直接成本法而舍弃了传统的总成本法与标准成本法。 总的来说，WCM以总体优化(Total Optimization)的思想，挑战了传统工业管理下‘过度专业化’的弊病，藉简化与系统化等手段，大幅度降低了制造的总成本，其思想体系和著名的《80-20定律》与《第五项修练》是完全一致的。3.ERP与WCM的相互影响
WCM的发展起源主要是受到了JIT的刺激与影响，因此它和ERP技术的发展路线无关，而相反地它影响了ERP的内容：它让许多先进的企业警觉到传统工业时代管理技术的错误，进而开始排除80年代中ERP系统(当时叫做MRPII)中流行的许多功能，以全力防止各职能单位做局部优化(Sub-Optimization)的努力，因为它对总体优化有绝对的妨碍。
另一方面，日本的企业则向西方国家学习ERP的应用经验，来强化他们对不连续大事件的规划(Major Event Planning)能力。 ERP的核心能力在整合，而被整合的对象则是企业的各职能；各职能的内容与作法则受到WCM的冲击与引导。 因而，我们可以这样理解：WCM决定了“内容”，而ERP则提供了整合这些内容的“机制与工具”。因此，ERP与WCM是不同的技术。企业想要大幅度提升竞争力，或要成为世界级的制造企业，就必须应用ERP与WCM两种技术，不可有偏废。4.Internet发展的影响
90年代中互联网技术的应用兴起，近一步加速了企业对外包(outsourcing)观念的应用。在国际性大厂的“市场”与“资源调度”都加速全球化的趋势下，西方先进企业更进一步将整个制造活动都外包给发展中国家的制造商，因为后者的生产成本较低，而其本身则转而专注在客户关系的经营上，强调了客户关系的管理(CRM：Customer Relation Management)。
当先进国家企业藉供应链管理(SCM：Supply Chain Management)来简化他们的制造活动时，承包制造活动的企业是否更应该专注他们的核心竞争力——制造？ 在互联网应用和全球化的浪潮下，中国将成为世界的重要制造中心之一，这是普遍的共识；而在提升我国制造企业国际竞争力方面，WCM与ERP管理技术是必备的，而且应该比CRM受到更多的重视。第二章 中国企业信息化的实践历程
中国企业信息化的开端，可以追溯到上个世纪80年代初。80年代的改革开放，使发达国家以微电子技术和信息技术为先导的“第三次浪潮”涌入了神州大地。开放的中国迎来了更加激烈的挑战：中国的计算机产业基础十分薄弱，企业计算机技术应用更是凤毛麟角；而且，由于市场经济体系尚未确立，计算机应用基本上依赖国家投资、政府推动，企业在不断探索和实践中，经历了十几年的风风雨雨。
第一节 调查与思考
1.“逼”出来的信息化
位于江西宜春的三九宜工曾经是国家机电部骨干企业。在计划经济下，他们的CAD/CAM项目都是由机电部直接划款开发的。CAD项目成功上马以后，三九宜工的产品设计周期一下子从9个月缩短到3个月，品种也大大增加了。“甩掉图板”使企业的设计效率和质量大大提高，新品开发能力大幅度提高，企业顿时感受到了计算机的威力。
在市场经济大潮中“学习游泳”的国有企业，自然产生了用计算机改造生产制造流程的愿望。随着市场竞争的日益激烈，来自生产、采购的压力越来越大（要求多品种、小批量）。此外，企业需要在加强生产自动化的同时，提高管理的规范性、有效性和管理水平。“后来企业上马ERP的想法，是很自然地形成的，企业内部流程初步整合后，下一步就要实施CRM和SCM，电子商务等，”三九宜工信息中心主任张红明介绍说，“这些年来信息化的种种举措，实际上都是一步一步给‘逼’出来的。” 象三九宜工这样的国有企业，在信息化方面的探索还有很多。雪莲羊绒集团的信息化，早先也是在政府推动下启动的。80年代，集团的计算机应用曾经被评为国家“863计划”的200个成功示范之一。对于信息化建设，雪莲羊绒集团计算机中心主任徐静说，“我们现在的体会是，如果没有信息化进程的推动，就不可能产生‘雪莲羊绒’的品牌，这足以说明信息化在企业中的重要地位”。“早期信息化的驱动力主要来自政府，政府是很多国有企业信息化的投资主体、建设主体和管理主体”，北京大学光华管理学院管理科学与管理信息系统系主任李东教授认为，“这是当时的历史阶段所决定的。中国的信息化建设，经历了这样一个由‘政府推进’到‘政策引导、市场推动’的转变过程，这个过程与中国改革开放20余年的艰难历程相呼应。” “提高劳动效率”是计算机应用初期的一个直接目的。广州医药集团的信息化应用，早先主要定位在“降低手工劳动强度、降低差错率、提高工作效率”上。一些手工作业逐步实现了计算机化，这些早期应用包括销售开票、收款结算、财务电算化等。 华中科技大学管理学院马士华博士认为，计算机应用在20世纪80-90年代基本上处于“启蒙和普及”阶段。这个阶段，既是国家信息产业飞速发展的时代，也是企业逐步认识信息化重要作用的时期。2.经受考验
企业计算机应用的风雨历程，总是伴随着各种各样的矛盾和挫折。这些矛盾集中体现在：昂贵的硬件设施和相对贫乏的应用软件，束缚了企业信息化建设的进程。更重要的是人的观念经受了巨大的考验。
中国国际信托投资公司20世纪80年代的信息系统都是“大型机+哑终端”的模式，这种模式在很多行业都存在。管理信息中心总工黄延玲介绍说:“当时的系统花费昂贵，系统建设主要是以装备硬件为主；进入90年代以来，信息化主要是以建设局域网为主，软件的应用开始升温，但‘孤岛现象’非常突出”。 几乎所有的企业，在信息化进程中都不同程度地存在“信息孤岛”的现象。“这既是企业信息化建设中的客观现象，也是国内信息化应用实际走过的历程”，有关专家分析说。 北京吉普汽车有限公司计算机中心主任车宁祖介绍了自己的感受:“1984年公司合资以后，在什么都没有的基础上开始了局域网的建设。当时缺乏总体规划的指导，核心思想就是要用计算机代替手工操作。”车宁祖回忆说，“后来，公司认识到数据必须是共用的，而且最终要为企业管理和决策服务。于是自然产生了建设管理系统的需求。”1994-1995年间，北京吉普汽车有限公司开始尝试上MRPII。“现在看来，当时将问题想得简单了。听了软件供应商描绘的应用状况，我们很兴奋。但实际实施中，我们仍然没有充分估计到实施过程的艰难，也没有考虑到企业自身的实际情况。” 北京吉普汽车有限公司碰到的难题具有一定的代表性。与单项应用相比，围绕企业生产、营销、财务、人事和物资供应的整体信息系统，已经触及到了企业管理的深层，“企业管理软件的应用一定要在技术上、思想上和管理上相匹配。” “重硬轻软”、“重用轻管”、“重实施轻规划”，可以说是企业信息化进程中存在的一种普遍现象。“当时我们可以说豪情万丈，投入也很大，用2台Motorola小型机，带40多个终端，花200多万搞信息化。” 浙江物产元通集团从事信息化工作十余年的朱小立回忆说，“现在看起来，‘技术导向’的味道要浓一些。”3.转变认识
从“计算机应用”到“企业信息化”，中国的企业信息化建设在实践中经历了重要的转变。早先的计算机“万能论”和“无能论”之争，主要还是表现在对计算机技术、网络技术的模糊认识上。随着信息化的逐步深入，很多学者开始从理论的高度研究中国信息化道路的特殊性和规律性。
马士华博士介绍说，“对美国企业实施MRPII或ERP的投资比例研究的结果显示，发达国家花在硬件、软件、咨询上的费用比例是1：2：4，而20世纪90年代中后期的中国企业却恰恰相反，花在硬件、软件、咨询上的费用比例是4：2：1。” 企业虽然已经从局部应用、提高效率上感受到了信息化的巨大潜力，但在“追求效益”的实践中仍然存在大量的误区。 马士华在给记者的邮件中写道，“企业仍然更关注硬件投资，因为看得见、摸得着，对软件价值仍不能充分认识到，更谈不上咨询顾问的价值了。另一方面，很多企业一切立足于自己干，搞封闭开发。于是计算机网络建好了、软件也装上去了，但就是不知道如何更好地使用。” 企业正在经历信息化的重要转变。这种转变是“信息化发展战略”层次上的转变。具体说来，就是从过去的“技术导向”向“战略导向”、“市场导向”的转变，从“提高效益”到“追求效率”的转变。 “这样的转变意义重大”，北京大学李东教授认为，“过去企业领导人将信息化的实施看成技术问题，大部分企业的ERP项目组是由计算机中心的人员组成的，好象有了计算机就等于实现了信息化。现在，企业已经认识到，信息化建设关系到企业的发展战略，首先是一个战略问题，其次是一个管理问题，信息技术只是实现工具。” 记者采访到的若干家国有企业信息中心主任，在谈到这个转变时，都有这样的共同感受：过去搞应用，基本上是搞技术的人积极，而业务部门的人并不关心，甚至出现相互抵触的现象。一是因为过去大家对信息化建设不了解，认为很神秘，甚至连电脑都不敢摸，因此敬而远之。二是没有进行业务流程分析，很多情况下是开发商迎合企业，将原有流程照搬到计算机上，既没有发挥计算机系统的优势，也没有人工系统的灵活性，因此矛盾百出。 现在，企业在推进信息化时，首先做的就是业务流程分析与重构，理顺内部关系，优化业务流程结构，信息技术是新的业务流程的使能器。这也就是现在普遍关注的企业整合及整体战略。 信息系统上马了，不光要看用没用起来，更要关心到底取得了怎样的成效。在美国，价值评估不仅用于评估IT项目的成败，更是规避项目风险的手段。对于中国企业来说，不仅要深化这方面的认识，更要在企业的项目实施中逐步运用评估方法。4.必由之路
进入90年代后期，特别是随着国有企业改革的深入，信息化建设的重要性日益显现。国家适时地提出了“信息化带动工业化”的战略国策，企业经过多年的实践，也已经充分意识到信息化不再是“锦上添花”的“摆设”，而是适应市场竞争、增强企业竞争实力的必然选择。
浙江物产元通集团，原来属于物资部系统内的区域物资流通企业。集团信息部主管朱小立介绍说：“现在集团的业务中不光有传统的生产资料流通业务，也有汽车、摩托车的销售业务。如果你不用电脑网络管理业务，整车厂不会给你3S、4S的专卖店资格认证。” 让朱小立感受最深的是认识上的转变。过去生产资料物资流通，有很强的计划色彩，属于计划经济链条中的一部分。现在情况完全不同了，物资流通从专业角度说是一门复杂的综合学科，“物流的信息化可能是最难的信息化”，朱小立说，“物流企业如果没有这样一个平台，就完全没有立足之地。” 有在企业中推广信息化15年之久的资深人士认为：“信息化不是想要不想要的问题。现在，企业必须要搞信息化，而且要主动搞。”5.掌握信息化的主动权
三九宜工张红明有这样的体会：“企业信息化走了不少弯路，原来是完全听从供应商的模块化实施顺序。供应商急于见成效，但企业的情况不同。听从供应商的建议，采取重新编码，结果与CAD冲突。图表与计算机的BOM不一样，新编码只用了半年。”
“国外某个著名的ERP软件，产品介绍的时候说得非常好，但毕竟与企业的真实情况有很大的差距。”熟悉企业信息系统项目规划工作的某咨询公司顾问说，从企业信息系统建设项目的招投标过程，以及项目总体规划论证会上，就可以看出这样的问题。 比如企业信息系统招投标，一般总是就项目的技术问题、甚至是硬件采购进行的。“技术导向”仍然十分明显，总体方案论证会也是如此。总体规划基本上是围绕系统建设的技术方面展开论述，很少从企业发展的整体战略的高度，把信息系统建设纳入企业战略的范畴统一规划。 从事规划10年之久的某部委信息中心高级工程师的体会有这样几点：要体现信息化项目的战略高度，首先，企业要超越信息化建设的技术表象，从企业生存、市场竞争和客户服务的需求角度看待信息化建设；其次，与“选定什么技术路线”、“选择什么产品”相比，更重要的问题是“企业的现状”到底是什么，这是进行需求分析的起点；第三，要保持开放的心态和清醒的商业头脑，不能指望信息化建设可以“一劳永逸”地解决企业的所有问题，也不能设想信息系统可以替代人的全部智慧和劳动，需要在“人与系统的边界”的问题上深入思考，辨证地看待建设与发展的关系。 事实上，现阶段的企业信息化建设，已经从各个方面显示了前所未有的新气象。李东教授说，传统的“咨询公司＋软硬件产品提供商＋系统实施商” 的方式已经不能适应现在的情况，“咨询公司＋软硬件产品提供商＋系统实施商＋监理公司”各司其责的信息化实施模式才能更好的发挥各自的作用，才能达到多赢的效果，也更有助于产业的发展和进步。 对企业而言，掌握信息化建设的主动权，首先是掌握规划的主动权。北京吉普汽车有限公司计算机中心主任车宁祖说：“现在，我们认识到，信息化建设需要做好规划。企业的信息整体规划要与经营规划、发展规划一致，企业的CIO所负责的不仅是‘T（技术）’，更要有全面的‘I（信息）’。”6.规划的力量
战略规划日益成为当今企业关注的焦点。战略规划就是对未来机会的正确认识和把握，就是对风险的识别和控制，是企业赢得未来竞争的保证。在国家积极推进企业信息化的进程中，如何把信息化提升到企业战略的高度，从企业未来发展的整体予以考虑，是摆在企业和企业家面前的重大课题。
企业战略规划并非仅仅是一种对未来的憧憬，而是一种深切的认识。信息时代的企业竞争格局，在速度、质量、资源和整合等等角度全方位地进行着。现代企业已经不能满足于仅仅在财务报表上赢得利润、获取客户，而是要致力于培养一种持续成功的企业机制，这种机制就意味着企业需要有根本性的转变。在这个意义上，企业的信息战略规划，显然不是简单地选择什么软件、买什么机器、与哪个供货商合作的问题，而是通过信息系统建设，通过信息化的力量，达到变革企业机制、创新企业管理、改善企业业务模式的目的。 中国国际信托投资公司管理信息中心总工黄延玲指出，不少企业已经开始注重从应用的角度规划系统建设、购买管理软件、辅助决策。 上述调查，虽然没有得到“如何更好地做企业信息化战略规划”的答案，但有一种体会也许不无启示：在接受访谈的人当中，真正对“战略规划”作为一种方法，应当有怎样的程序并不十分清楚。很多人认为规划就是企业的“发展远景”，甚至认为规划是“空洞的”。采访的对象中，没有一个人提到规划小组应当有管理专家的参与；在所看到的规划报告中，对企业现状的表述是篇幅最少的，有些甚至没有这些内容；很多规划报告主要谈的是“我们将要做什么”，而对“实现目标的方法”着墨甚少...... 通过调查，我们一方面感受到中国企业信息化建设的蓬勃热潮，一方面也感到一丝隐忧。企业信息化的历程，正面临着新的考验：如何冷静地思考企业信息化的得失，如何正确地定位企业信息化战略，如何深入领会“信息化带动工业化”的战略国策，把中国的企业信息化建设推向新的、更大的成功，是企业家们的历史使命。 背景链接:中国信息化的里程碑1976年，沈阳鼓风机厂全套引进意大利MCL、BCL、PCL系列透平压缩机设计与制造技术，开国有企业信息化之先河。 1986年，中共中央、国务院批准了《高技术研究发展计划（“863”计划）纲要》，CIMS被列为主题之一。1993年，国务院成立国家经济信息化联席会议，正式启动国民经济信息化工程，开始实施“三金工程”。 1996年，国务院信息化工作领导小组成立。 1998年3月，信息产业部成立，主管全国电子信息产品制造业、通信业和软件业，推进国民经济和社会服务信息化。 2000年1月，国家经贸委、信息产业部、科技部共同发起“企业信息化工程”，并成立全国企业信息化工作领导小组。 2000年10月，党的十五届五中全会《关于制定国民经济和社会发展第十个五年计到的建议》明确提出 “以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的战略国策。 2002年３月，国家信息化测评中心首次公布国家信息化指标测算结果，并同时发布国家信息化水平研究报告。 2002年10月9日，国家信息化测评中心正式推出中国第一个企业信息化指标体系。 2002年10月，经国家信息化领导小组批准，国家计委颁布我国首个信息化规划——《国民经济和社会发展第十个五年计划信息化重点专项规划》。 2002年11月，党的十六大报告指出，“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。” 第二节 海尔集团信息化管理实践海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。1.以市场链为纽带重构业务流程
从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。 结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。 整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。 商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。2.ERP+CRM：快速响应客户需求
哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定单牵动了企业的全身——设计、采购、制造、配送整个流程。
在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。 海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。 海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。 面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。海尔首先推出23种类的800多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的称心如意产品和零距离的全天候星级服务。3.CIMS+JIT：海尔e制造
过去企业按照生产计划制造产品，是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD/CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRPII）和企业资源规划（ERP）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），供应链管理中的快速响应和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（Concurrent Engineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。 现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。4.定单信息流驱动：同步并行工程
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4～6个月的时间。 随着客户需求日益个性化，柔性制造渐显“魅力”。海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。以2个月时间为总目标，美高美彩电开发项目组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。5.零距离、零库存——零运营资本
海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。
传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。 库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。 借助信息化管理，海尔集团确立了业界领先地位。 运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。 海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入“全球一体化”经济的大潮。第三节 中国企业信息化的若干误区
1. 企业不敢上ERP项目？
在国内可听到普遍流行的两个说法：
(1)企业管理要好，须要靠ERP来帮忙； (2)企业ERP上不去，是因为管理不好。 分开来看，这两句话都有部分的道理，但摆在一块儿，就立即显现出整个ERP思想的矛盾了。这好比有人说“你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快”？这不是太奇怪了吗？ 做为企业的领导人，在面临这样自相矛盾的说法下，当然会对ERP的适用性产生重大的疑虑。 其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。这就像“若不开车，肯定跑不快”的道理是一样的。 管理不好，多指的是“决策”的质量不够好；在交易部分，是可以直接寻求ERP的协助的，只要把数据整理清楚，把单据内容正确地录入，ERP的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处，如验收单和出货单都会由计算机自动转来(convert)。若学习了足够正确的观念，ERP还可将许多“事后”的管理工作提前为“事前”的管理，如出货时必须依照客户订单来管理，因而强化了事前稽核的功能。 ERP最明显的功能是整合，而交易部分职能整合的效益就很大了，企业绝对需要它的协助来降低信息处理的成本，这项工作主要要求的是纪律，其成败与管理水平的高低没有直接的关系。 因此，企业绝对需要ERP的协助，所谓“管理不好即不能上ERP”是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。2. 实施ERP前先做BPR？
有一些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好“BPR（企业流程改造）”，这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。
这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程)，希望更省力(企业省成本)，衣服洗得更快(企业交易效率提升)、更干净(企业决策质量更好)，因此他去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？ 当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了内容的重要性，同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与轻忽人性因素的缺失给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。 两个会计师依照相同的查帐程序，会得到完全一样的查帐结果吗？当然不会！因为各人脑袋中的“内容”不同。了解这个道理，就知道为什么先进国家已少谈BPR而多以BPS(企业流程标准化)来取代。 然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做BPR，管理学分析与国外实证经验都指出：ERP可协助企业做好BPR，英文里的说法是as part of a BPR effort，怎么又会反过来要用BPR来协企业上ERP呢？ 再说，许多没有e化的企业只能靠手工填写的单据来进行职能间的整合，时效慢、错误多、成本高，正要靠ERP来做好整合的工作，这时要先搞“再”造，是针对什么东西来“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！3.实施ERP前应先做好需求调研与战略分析？
多年前即有人主张：e化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统总体规划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗？
一个人若不会开车，也没坐过其它人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？如果是找别人来告诉他需求的规格，他又如何判断对错？ 工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？首先该做的是培训！
上ERP项目可以先由交易管理着手，即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益；在交易和数据管理都上轨道后，可以再藉ERP来提升决策管理的能力(如利用ERP中自动规划的功能)。
“先交易，后决策”的顺序与我们学开车的道理是一样的，先学会驾驭车的技巧(如同企业先处理交易)，然后再考虑选择路线和行车时间等下一步的问题(如同企业提升决策质量)。 另外，企业上ERP不必和企业的‘经营议题’发生直接的关联性，因为ERP与公司的战略没有直接的关系，实施时也不须要先做什么SWOT分析；ERP的效益主要是在管理面：交易部分要达成的目标是“自动化”，而决策部分要达成的目标则是“优化”。如同我们前面所说，这些都是管理面(how)的改善，与经营面(what)的内容无直接关系。 因此，该上ERP就直接上，不要把经营的问题扯进来而徒增困扰！4. 实施ERP有难度，故要先上财会软件？
财务软件的兴起是国内一个特殊的现象，有它发生的背景因素。当然，把财会工作e化有它的好处：省人力、省成本、可迅速调用财会数据。然而，上ERP项目前先上财会系统是一个很正确的作法吗？
ERP的基本功能在职能“间”的整合，而运作(operational)面的产、供、销的交易数据，凡是与财务(financial)面有关的，都会自动转入财会系统中，不须要再由手工来开立对应的会计传票了。 管理上的职能整合机制中，最初级的整合方法是档案整合(file integration)，例如在会计帐簿里收集营运面的细部数据，供决策者做参考。这是手工作业下常用的方法，很直观，但却有很大的负作用：除了数据会大量地重复而形成浪费外，其完全采取“事后”控制的做法也有碍企业提升到“事前”规划管理的目标。 因此，整合机制最好改采程序整合(process integration)的设计，如上述ERP里的作法，它不但让企业可转而采用更高明的事前规划管理，更因自动结转会计传票的功能切断了营运工作量与会计工作量间的直接关系，而在业务成长时就不必增加会计人员。 财会软件要求录入会计凭证的作法，纯粹是手工作业的翻版，欠缺自动化的功能，因而是不值得提倡的，企业应该直接上ERP，先e化运作部份，再e化财务部份。已经先上财会系统的企业应立即往ERP升级，以避免在财会部分造成太多浪费与延迟。5. ERP是现今最佳的管理模式？
许多专家主张：ERP代表着最先进的管理模式，因而企业应该全力学习其思想，而实施ERP项目可将管理水平提升到世界级的水平。
这是一厢情愿的想法！ ERP的逻辑是有其限制的，它由品到料照着BOM的层次架构运作，是个单一数据流的系统，若需求有变或执行上产生差异，其反向的操作会产生许多的困难。有实务经验的管理者都知道，调整及重展MRP是多么的繁琐，若不幸要调整MPS那就更罗嗦了：变不胜变，管不过来的。因而，一股脑儿地把企业各职能的数据都灌进ERP，希望藉它的整合和规划功能来解决管理上的所有问题，是极不实际而且注定会失败的思想。 ERP有如一面镜子，用计算机来反映管理的种种实况。如果实况很杂、很乱，ERP就忠实地告诉你实际情况有多杂、多乱。 WCM才是世界级制造的最佳管理模式，而ERP是它的促成器(enabler)。自动化要靠ERP，而优化则要靠WCM了。 国内不少企业(尤其是大型企业)在上ERP项目后取得了什么样的效益？交易管理部分一定是取得了一些自动化的好处(否则根本就不敢宣称其ERP成功了)，但在优化部分呢？成效大吗？是优化了还是“僵化”了？ 如前所述，上ERP项目若无WCM等总体优化的思想指导，一定会造成僵化的现象，或是用所谓“二次开发”的思想把整个系统弄得愈来愈复杂，让各职能的局部优化阻档了企业，而愈来愈难总体优化。6. 国外ERP思想不合中国的国情？
90年代初期中国就有过类似的推论：国外MRPII系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近来也有不少人宣称中国企业有其特色而不须要ERP的思想。
不知道这个错误的推论是如何得到的，但就算它对，又对企业产生了什么样的助益？不是让事情更复杂了吗？ 管理中有许多高明的思想都是违反直觉的，更是‘昨是而今非’的，因此很容易产生误区、悖论。就如同：凭直觉，地球是平的还是圆的？ 人类的经验和比拟的能力，在这里也扮演着助纣为虐的角色，让误区愈来愈多！正如第一代开车的人总是容易把方向盘拉坏，因为他们都有拉马车的“经验”，要停车时总习惯往后拉。 时下很流行的“用做衣服来比拟e化系统”正是这样的帮凶：管理有如我们的体型，买个大致适用的ERP系统来就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而这修改对ERP而言就是二次开发。穿衣服是以体型为准，衣服要做修改而配合体型。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比拟，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。 怪吧？不合直觉吧？但管理e化的道理的确理应如此，因而其误区才多。 因此，什么叫做二次开发？管理上说“没有标准即没有管理可言”，而二次开发又是凭什么标准进行的呢？只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了，结果又怎么会好呢？ 中国特殊的国情会表现在经营面、市场面、行业发展面，或是企业内部的人员议题上，而不需要表现在内部管理的交易与决策之中。商业习惯的不同所引发的特殊ERP需求是可预见的、也可事先验证的，哪会有什么特殊困难呢？ 幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却有许多种；好男人只有一种，但坏男人却有许多不同的坏法。ERP有关的道理也是一样的。 第三章 中国企业实施ERP的方法与途径 第一节 选择科学的实施程序成功建成ERP系统，通常要按照以下程序组织实施：
1、培训领导，提高认识，发现需求
由于要建的是一套新的神经系统，故企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。其中的关键是一把手要认识到位。2、培训骨干，学习经验，增长才干
由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程，又有IT技术，能够用IT语言描述企业流程，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。3、培训员工，统一认识，掌握技能
任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。4、战略诊断与需求分析
在ERP系统建设中，企业和软件公司既是合作者又是利益竞争者。在企业选择咨询商和软件商之前，应先引入一个投入较少的企业诊断培训商。这个伙伴既协助企业做好培训，又协助企业进行自我诊断，还将帮助企业对流程再造和ERP系统的实施效果进行事后再评估。诊断的核心内容就是企业的战略、员工、流程是否都适应于客户的需求，是否具有效率，从问题分析中发现和调整需求。 5、管理咨询与流程再造 通过诊断，明确了企业原有的战略和工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，设计流程再造（BRP）。在这一阶段，企业应对整个企业管理信息化工作做出统一规划，明确工作重点，确定实施步骤，算清投入产出。对与统一规划不适应的工作流程彻底进行改造和优化。6、招标采购与二次开发
通过招标，大家比管理理念、比软件功能、比服务质量、比项目经历、比价格成本。谁能最好地满足企业的需求，谁就能成为企业的合作伙伴。对企业管理具有特色的地方，通常需要进行一定的二次开发，二次开发与系统的比例一般应在30%以下。企业和软件公司需要在管理理念和模式上进行“双向位移”，既尊重各个企业管理的独特性，又坚持企业管理的共性，坚持以软件公司的新理念为基础、为主调。7、组织实施与双轨运行
ERP不管由谁来实施，企业都应把自己的IT人员结合进去，使之尽快具备系统操作与简单维护的能力，然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相应操作。系统建成后，要分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。在试运行期间，仍要保留原有的手工管理手段，实行双轨运行一段时间，待系统的稳定性得到确认、操作的熟练程度满足要求以后，可以分模块逐步甩掉手工系统。8、项目验收与效果重评
ERP系统独立稳定运行一个季度或半年后，企业和软件公司应组织好对项目的验收。验收的主要角色可由诊断培训商来担当，看看经BRP和ERP后，企业的战略、流程、员工是否对市场的响应更快更好，对顾客服务是否更加及时周到，对各种资源的配置是否更加卓有成效。第二节 选择合适的实施方式
1、全盘重塑式
这种方式最有气魄，也是最困难的ERP实施方式，即企业抛弃所有的遗留系统并在整个企业内实施单一的ERP系统。尽管这种形式曾在早期ERP实施中占据主导地位，但是这样的实施方式要求企业立即全盘动员和调整，因此不会再有多少企业敢于这样做了。90年代后期，ERP实施的失败案例为采用这种实施策略的企业敲响了警钟。由于新系统几乎没什么拥护者，在同一时刻让所有人配合并接受一套全新的软件系统是极其困难的。其主要原因是，由于企业里没人具有这套系统的使用经验，因此也就没有人知道这套系统到底有用没用。此外，ERP必然意味着某种妥协。许多部门都拥有自己的信息系统，并且经过磨合，已经运行得十分顺畅。在多数情况下，ERP不会像客户的遗留系统那样提供相当的功能和熟练操作的舒适性。在多数情况下，新系统实施的速度可能放缓，毕竟它服务的是整个企业而非某个部门。这种ERP的实施方式需要CEO的直接干预。2、局部特区式
这种实施策略适用那些在业务单位间无需共享很多公共业务过程的大型企业或多种经营企业。其各单位运行自己独立的ERP系统，在企业中仅与公共业务过程相连，如财务记账。 局部特区方式已成为ERP实施的主要形式，在多数情况下，业务单位都拥有其自己的ERP“实例”，即独立的系统和数据库。这些系统连在一起只是用于共享考察企业整体业绩（如各业务部门利润）所必需的信息，或业务单位之间差别不大的业务过程（如人员津贴）。通常情况下，这种实施方式总是先在那些思想比较开放的、比较有耐心的业务单位开始做演示或试验性的安装调试，这样即便有些地方出了问题也不至于威胁到整个企业的核心业务。一旦该系统克服了所有的bug，开始顺畅地运转了，项目小组就可在其它单位推行ERP系统。而在最早实施ERP的单位所取得的经验正好为内部其他用户所借鉴。这种实施方案的实施期一般都很长。3、浅尝辄止式
这种方式是根据现成的ERP系统设计具体的业务过程，并且仅仅集中在几个核心过程上，比如ERP系统中的财务子模块。这种方式通常适用于较小规模的企业。 这样实施ERP的目的是按照ERP预先设定的业务过程重组自己的业务，以期ERP能够快速地投入运行并产生效益。采用了这种实施方式的企业很少声称从新系统获得了丰厚的回报。大多数这样做的企业是将ERP作为一种基础设施，以支持随后更为复杂的系统的应用。然而，由于并没有强制员工改变其工作中的旧习，因此这种浅尝辄止式的ERP系统并不比遗留系统好多少。事实上，在系统运行后再进行过程重组要比根本没有系统运行的难度大得多，因为此时公司里没几个人觉得这样做会有什么好处。第三节 选择知行互动的实施方法
企业上ERP是“先知后行”还是“先行后知”呢？这两种说法都有它一定程度的道理，但真正完整的应是“知行互动”的作法。 知是知识，而行是获得经验的唯一方法。经验不可能由知识来取代，如同一个人不会游泳的人，不管他事先看过多少本教游泳的书，也不可能一下水就会游了。因而，知与行均不可偏废。 以学打羽毛球为例：教练要先说明握球拍的正确姿式，类似握菜刀的方法，后三根指头使力，而大姆指与食指要留着控制球拍方向与打反拍时用。因为它与直觉式的握拍动作不同，故学的人要先知道，然后自己练习，直到变成下意识的动作为止。然后教练再教进一步的打法，如打长球、吊网前球、反拍…等，而学的人也要一步一步地勤加练习，才能把球打好。 我们称这个反复式(iterative process)的过程为知行互动法，以强调知与行是“互为依托、相互促进”的道理。 想要善加利用知行互动原理来上ERP项目，就必须将上ERP项目的整个过程划分为数个阶段，才能学一段，做一段。以下是我们习用的划分法，列出来供读者们参考：阶段 阶段名称 内容简述0 手工管理 靠窗体与流程、ISO制度、人员经验，事后管控1 单职能e化管理 单一职能e化(如财会)及提速，事后管控2 多职能e化管理 多职能(如进销存)e化及整合，事前规划3 全职能e化管理 全职能交易整合与作业规划，全面提速4 预见式管理 以需求预测主导全企业的规划，全面提效 5 供应链式管理 参与产业一或多个价值链，以EB为手段限于篇幅，我们在此仅简短介绍划分的依据如下： (1)第1,2阶段的内容很容易理解，基本上还是手工管理的精神； (2)第3阶段的管理是做到全厂的MRP了，即在既定市场需求下，借助MRP来做供应面的所有规划与执行，企业整体效率会迅速提升； (3)第4阶段是进一步解决市场需求变动的管理问题，即强化销售预测与MPS的规划能力，以增加企业的应变弹性，提升企业整体效能。在财务面则是做到了将预算细化到各单位来执行与管理的程度。 (4)第5阶段是进一步做到e-Sell与e-Buy，即B2B的应用，也因而消减了内部的交易处理，同时压缩了整个供应链所需的作业时间。 我们认为：上ERP可以把第2阶段当做初期目标，成功了再推进到第3阶段，而这时决策管理的内容会起变化，与传统做法有较大的不同，经理人必须先经培训，而内部数据管理也要达到一定的水平(靠纪律的要求)。第4阶段的难度比较大，高层干部的管理思想与应用技巧必须先培训到一定的水平，当然这一阶段企业总体优化的效益也极大，故值得企业全力以赴。 每个阶段的管理内容都是不同的，交易自动化的程度将愈来愈高，而决策优化的程度也愈来愈大。 在时间上，以中型企业为例，自0阶开始到第2阶约需2~4个月，完成第3阶约再需要3~6个月。若观念与作法正确，这两个阶段ERP的成功率都很高。 要进入第四阶段所需的时间较长，不同企业成败的差异也较大，主要是看企业中高层干部的素质而定。 再次强调：ERP每个不同阶段中都有“先交易，后决策”与“先知，后行”的讲求！逐阶段实施ERP将是较佳的作法，跨阶段实施是不太可能成功的。第四节 选择合适的解决问题的方案一个好的解决方案不仅仅能够透视企业现存的管理问题，还能够结合企业未来开出针对性的疗救措施。因此选择适合的解决方案，不仅仅是企业信息化成功的必要环节，更是企业信息化成功的关键。 1.不同行业、不同类型企业需求不一样 首先，我们应该注意到不同行业企业业务流程不一样，需要分行业解决方案；其次，不同规模企业管理模式不一样，需要分层次解决方案。 2.什么是最适合的解决方案？ 由于企业需求的多变性和企业类型的多样性，要给最适合的解决方案下个定义，其实是不太可能的。然而，通过对国内外诸多成功信息化案例的研究，我们还是能够发现，成功的信息化应用，大致有如下几个最重要的因素： 针对行业特点和企业流程设计。许多企业信息化的成功，关键并不在于同质化需求的满足，恰恰在于基于行业和企业流程特点的关键个性化需求的满足。 充分考虑企业现有资源和管理需求。如何在现有存量资源与今后增量资源间求得合理的衔接和平衡，需要统筹规划和动态设计。同时成功的解决方案，不可能忽视企业现实的管理需求，如何基于企业现实需求，选择相适应的产品和技术，而不是一味追求最先进，同样关系到信息化建设投资的经济性。 动态规划和强调持续性改进。成功的解决方案，要能够在企业的过去、现在与未来间建立可持续的管理坐标，要立足于规划企业基本需求、关键需求和变化的需求。要尽可能为今后整个系统的扩展和升级留有适当的空间。把信息化与企业发展战略有机结合，这是成功的解决方案所必备的要素之一。分步实施和集成应用的结合。完整的解决方案应该包括基于系统规划的应用实施策略。在设计解决方案时，只有将集成应用与分步实施相结合，以分步实施为策略，逐步化解系统实施的障碍，减少“休克疗法”的风险，从而推动企业的不断变革；以集成应用为目标，规范和指导信息化建设，确保信息系统的整体性和延续性，避免新的信息孤岛的产生。3.企业如何选择合适的解决方案？（1）企业选择方案时的主要难点 由于专业限制和技术上的欠缺，企业在选择解决方案时，往往面临一系列难题，比如如何准确描述自身需求？如何确保现有业务流程和未来信息系统的匹配？如何对供应商提交的解决方案进行恰当的评估和概算？如何规范地组织专业化招投标？如何在确定方案后对系统实施过程进行把关及验收测试等等。解决这些难题，单纯靠企业自身，往往力不从心，需要多方面专家的协同配合。 （2）企业成功选择方案的主要途径 如果把信息化建设的前期工作分成规划、设计和部署三个阶段，每一阶段都是影响成功的因素。 首先，要把信息化建设看成企业长期战略性投资，基于企业发展和竞争战略制订信息化规划，是信息化建设的着眼点和立足点，需要一把手亲自抓。其次，要联合专业化信息技术咨询顾问，作好前期需求调研和分析，找准自己的定位和信息化应用的切入点，有的放矢，不搞形式主义。此外，为了强化信息化建设效率和质量，企业应该积极借助第三方评测监理机构，严格对方案招投标和实施过程监理及验收测试进行把关，确保信息化实施过程不走样。4.专业化第三方咨询监理的作用企业管理信息系统推广的一个重大困扰，在于缺乏权威的专业化第三方监理商。权威的专业化信息建设监理商，以第三方身份，对信息化方案进行客观公正评判，对信息化建设进行全过程监理，对系统竣工进行全面验收测试，信息化的应用成败才有客观标准和依据。具体来看，第三方监理可在如下方面为信息化保驾护航：制定基于全面测试的信息技术实施标准、评估与推介面向用户的优秀解决方案、企业信息化建设项目咨询与分析论证、系统选型及方案选优与把关、实施全程监理及各类验收测试。目前，用户对企业信息化缺乏全面认识。对信息化规划与建设缺乏整体概念，重建设轻规划，重选型轻方案，尤其是对基于数据调研成果之上的需求论证和基于持续变革理念的系统建设可控性缺乏足够重视，忽视了信息化规划与建设过程中，第三方咨询监理介入的必要性。第三方咨询监理的出现，不仅有助于帮助用户更好地理解和明确自身的需求以及对厂商提供的解决方案进行客观公正的分析和评估，更重要的是立足第三方，以对系统或项目负责的态度，在用户与厂商之间架起沟通和验证的桥梁，确保信息化规划与建设有度可量、有章可循、有据可依。第五节 选择合适的ERP软件
调研表明，企业上ERP，完全靠自我开发，风险巨大。受企业资源、人才的局限，企业的IT力量通常达不到开发ERP这些大型软件系统所要求的水准，也跟不上IT技术进步和管理创新的步伐，容易出现起点低、规划差、过程长、更新慢和偶得成功后却留不住相关人才等众多问题。 实践证明，采购通用商品软件进行适度二次开发，符合社会专业化分工协作的规律，取得成功者较多。专业的ERP公司通常拥有一群既懂管理又懂IT的人力资源，通过学习国外企业管理软件的理念和模式，逐步集成出了一套适用于中国企业的ERP软件，并在迅速扩大的市场中不断改进、优化和完善。软件公司之间激烈的市场竞争更迫使他们在优化其产品的同时，不断完善对用户的服务，从一次性卖产品转向长期卖服务，促进了软件公司与企业用户长期保持互需互利的战略伙伴关系。由于用在ERP系统上的投入一般在系统运行后1～2年就能收回，因此，采购商品软件相对而言具有起点高、见效快、服务好、易升级等明显优点。第六节 选择一个好的咨询顾问伙伴
ERP是一个涉及全企业各职能的新系统，要把握实施的成功必须具备三大条件：知识、经验、全企业的立场。 在企业内部要找到这样的人是非常困难的，因为： (1)企业没上ERP前，内部怎么会有相关的知识或经验？若有，一定是从企业外部找来的新人了。 (2)新人一定有他的职称和扮演的角色，不可能会有全企业的立场与观点。就算他被高层领导授权，别的职能主管也不会让他这样的“客观”？ (3)企业往往指派信息单位主管来负责ERP实施，失败率也不低，因为他只能影响别人，不能命令。他的问题除经验外，最大的还是立场的考虑。 因此，请顾问来协助是最有效而省钱的办法。好的顾问可以提供正确的知识与丰富的经验，避免ERP项目中最可怕的试误(trial&error)风险；他们有客观的全企业的立场，比较能够推动新思想与作法，因而提高了实施的成功率。更重要的是，他们完成任务后不会赖着不走，因而善用顾问是最节省成本的方法；一个国家的经济愈发达，时间成本就愈贵，试误成本就愈高，因而其顾问业也就愈发达。反之，品牌和关系的重要性就居高不下，顾问的功能与重要性就被忽略了。 当然如何挑选顾问也是很重要的。“双方是否能顺利的沟通”是一个重要的评估标准，若是顾问讲的你不容易听明白，他再有能力你也用不到？第七节 把握“模式指导系统”的最高指导原则 人们常将运作的实体称为“系统”，而把实体抽象化的思想称为“模式”。依此我们可以说：ERP是一个系统，它需要WCM模式的指导。 WCM的中心思想是总体优化，而ERP的中心思想是整合与自动化。二者间的关系，应以ERP为手段，以WCM为目的。因此，上ERP项目前必须做WCM的相关培训，才能保证ERP项目的顺利进行。举例来说：标准成本有用吗？存货计价采移动平均法对决策有何助益？车间管理要靠ERP帮忙的程度应有多大？这些观念的澄清，对实施ERP以优化管理都是非常关键的，可以避免企业做不当的ERP程序增删与修改，缩短实施的时间并降低实施的成本。 当然，不同的企业各有其决策管理的个性，因而其ERP的使用法将各有不同，事前的分析与确认应有的管理模式是成败的重大关键之一。 如何分析？我们认为最主要的内容有三个：(1)企业总成本结构的分析，但不是传统的成本会计分析法，而应是总供应链成本的分析；(2)产销间的特性分析，用产供销的前置时间来确定协调与管理的模式；(3)制程特性分析，并据以确认车间管理的模式，及其与ERP系统间的对应关系。 模式分析与调整做好了，上ERP自然会顺利。由许多失败案例可验证：ERP系统是否适用的问题，其实大多数是不理解模式、或搞不定调整方向的问题。 附带说明：人员议题在ERP实施项目中是个蛮大的课题，对ERP成败有很重大的影响力，这是属于组织行为与变革管理研究的范围，在此不做说明了。 最后强调一个上ERP的最难的技术：简化！ 几乎所有的人都有办法让模式与系统不断地复杂化，但仅有极少数的管理高手能让它简单化！ 美国KPMG顾问公司提出一个ERP的实施原则叫做USA(understand?simplify-automate)，它向人们说明了“唯有先真正理解，才能进行简化，然后才能自动化”的正确道理，复杂的系统是不容易使用的，且难于自动化与优化。第八节 山东华纺成功应用Anyi2000ERP的启示山东华纺是一家上市公司，属于集团型企业，开展多类型业务（棉纺、印染、毛纺等）。 华纺面临着诸多管理方面的挑战，华纺迫切需要建立保持产品竞争力的管理信息系统，提高客户满意度；严格控制企业运营成本，细化产品成本核算。在与相关专家及供应商紧密配合下，结合华纺公司的具体需求，他们提出了以物流信息化为基础，以物流、资金流一体化、集成化、协同化为目标，以电子商务为先导的整体解决方案。该方案定位于财务业务先行、集成应用、分步实施、先易后难、逐步扩展，最终实现电子商务。通过先期实施物流、资金流和决策流三大部分，使华纺采购、质量检验、库房管理、生产管理、销售管理、财务管理均在集成应用的基础上实现信息化。财务业务一体化管理为今后华纺实现电子商务奠定了基础。
从直接效益来看，企业建立了整体信息化规划，使财务业务一体化，并为实现电子商务奠定基础。实施之后，华纺降低了运营成本，材料库存降低20％，停工待料降低15％；提高了工作效率和客户满意度，生产任务单、领料单下达时间缩短30％，及时发货率提高20％；规范了企业基础管理，规范了物料、产品结构、生产辅料三类代码；提高了企业运营效率，成本计算时间减少3天。 华纺信息化之所以能够取得成功，归纳起来主要是四个方面： 开放式的整体规划。华纺人没有盲目去急着选择软件，而是集中相关专家和管理人员，对企业面临的问题进行了深入分析。在此基础上，再与相关IT专家一起，制订了开放式的着眼于长远的整体应用规划。 集成应用的一体化设计。在具体设计系统架构时，供应商基于整体规划，以集成应用为核心思想，将采购、质量检验、库房管理、生产管理、销售管理、财务管理等集成设计，确保财务业务的一体化，消除了企业信息孤岛。三流合一的数字神经系统创新。在具体实施过程中，华纺结合信息化，利用信息技术改造传统管理模式，探索出了物流、资金流、信息流三流合一的企业经营数字神经系统。面向纺织行业的针对性解决方案。华纺信息化成功要素中还有一个重要方面，就是供应商非常重视行业的运营特点，以华纺为突破口，提供了面向纺织行业的针对性解决方案，满足了华纺的特定需求。从华纺的案例中，我们不难得出企业信息化成功之路上的几个必经步骤。 选择合适的解决方案是企业信息化成功的第一步。 详尽而务实的需求调研和准确的需求描述是选择合适解决方案的关键。 企业基于战略层面的整体规划与基于业务层面的流程改进的结合是评判合适解决方案的基准。第四章 中国企业实施ERP应注意的若干问题
1.切忌盲目追从、过分炒作
ERP的产生与发展具体一定的背景，发达国家企业随着管理水平的不断提高、管理手段的不断完善、社会网络化、竞争全球化，迫使企业必须采用更先进的系统辅助管理，由此ERP得到迅速发展，同时许多软件厂商通过多年的MIS、MRP II系统的开发，积累了大量的经验，加速了ERP的发展。而在国内一些媒体和软件厂商出于各自不同的目的，大肆宣染和炒作，一夜之间，许多企业都推出了自己所谓的ERP产品，生怕慢了一步丢了形象和市场，其效果是你炒你的ERP我做我的信息系统，加上目前许多企业效益欠佳，无暇顾及于此。目前国内的ERP大都是以财务软件为基础，扩展一些功能如进销存而构成，或是将过去开发的几个管理软件拼装起来，这样的系统难以让人置信，至少有几点疑惑：连一个企业的ＭＩＳ都未建成有能力建立ERP吗？这样的ERP有自己的管理思想和管理风格吗？作为企业自己能用好自己的ERP吗？2.注意克服管理变革的阻力
俗话说：“江山易移、本性难改”，ERP的应用必然会影响企业现行的管理思想、管理制度和管理方法，更为重要的是将会引起许多人利益的再分配，这些问题能否处理好将直接影响ERP应用的成功。3.突出抓好计划系统建设
ERP是在继承MRPII基础上形成的，MRP II在国内应用失败的主要原因之一就是计划系统未能真正实现其应有的功能，国内市场的不健全、企业内部基础数据不完整、不准确、工艺条件所限制，使得计划赶不上变化，从而导致整个系统不能发挥作用。同样ERP主要增加或完善了与外部的接口，企业运作仍需综合平衡和协调，计划仍是关键。4.要关注国内ERP厂商自身的信息化建设
除代理公司外，国内标榜有ERP的厂商至少有十几家，无论是否真实，这些厂商或多或少将面对下面的问题：从专业型向综合型转变，这不是简单的1＋1＝2，其复杂度可能会呈指数增长，许多企业作为专业公司可能生命期很长，而一旦规模扩大反而加速死亡；横向联合势在必行，ERP涉及的范围大，仅靠少量的游击队难以做出令用户满意的产品；形成一套适合国情的管理思想和管理风格，这是软件的精髓，别想把一块蛋糕独吞；自身信息化建设，目前绝大都数厂商信息化程度很低，这样的状况能真正说服用户吗？5. ERP实施企业人员的思想变革要先于设施变革
ERP实施企业的人员可分为领导、管理业务人员和IT技术人员，在实施过程中他们围绕自己的利益或需要会采取不同的态度：领导：希望投入后很快就能见到效益，但不愿牵涉过多的精力，更不希望进行体制的改革，对实施的复杂性未能充分考虑；管理业务人员：希望能减轻自己的工作，但又不损害自己既得的利益，否则会想方设法进行阻挠；IT技术人员：希望借此能提高在企业的地位。由ERP实施失败的案例中，我们可以发现，这些实施ERP失败的企业，高层领导对ERP的认识往往不足，他们对整个实施未负起全责，而将其委让给信息部门或某个职能部门，结果因涉及到企业上层问题时难以解决。并且，实施人员的考虑过于简单，往往重点放在硬件（包括系统软件）环境的建设上，更关心的是选用何种网络体系结构、计算机设备、技术上达到什么水平，对应用软件常一带而过、轻率从事，导致整个系统无法运转，这样，计算机的能力被过度夸大，生产自动化的思想被照搬过来，其结果措伤管理人员的积极性。因此，ERP的实施，必须先有人员的思想变革作基础。6.要正确认识信息咨询企业的作用
随着计算机的迅速发展与普及，企业对计算机的应用观点也发生了很大变化，开始只重视硬件投入，软件也需购买，软件投资比重越来越大，目前许多企业已意识到软件特别是应用软件是整个应用的核心，这种观念的转变花费了近二十年时间，但总的模式基本还是用户直接与计算机厂商接触，最终应用的好坏，取决于厂商的技术水平、服务水平、“良心”和自身的水平，因此选择一个良好的合作伙伴是业界提醒用户的首先问题，然而绝大都数用户不是行家，只能通过媒体、考察相关企业和厂商的自我介绍来判断，最终选择的结果往往是听天由命，导致花了钱未办好事。近年来，企业改革进程的深入，迫切需要利用ＩＴ技术来全面提高企业和管理水平和竞争实力，应用软件从单项发展为综合，应用软件的实施更加复杂，它既涉及到技术本身更涉及到企业的组织机构、管理模式等，这些完全依靠企业和厂商就难以解决，而信息咨询企业则是解决软件实施的最佳角色，这类企业既懂ＩＴ技术、又知企业管理和市场，既是双方的中间人，又是整个项目的组织者和协调者。因此可以相信，未来信息咨询企业的前途非常光明，然而这类企业目前在中国这样的环境生存难度也很大，原因有：中国素有“万事不求人”、“家丑不外扬”的特点。企业小而全就是具体反映，而咨询企业在应用实施中必然要深入企业的方方面面，这对企业来说难以接受。观念改变有一较长的过程。目前企业对投资硬件、软件和它们的服务费可以接受，但对咨询服务、应用软件实施费用的投入难以接受，延用引进过程自动化时思想，以为只要安装调试完就可生产效益。咨询企业自身也存在一些问题。信息咨询企业无论在组织模式、动作方式上均深受西方思想的影响，而其咨询的对象则是深受东方思想影响的企业，其结果往往出现双方在认识问题、工作方式、工作节奏等方面存在较大分歧，而导致咨询失败。这些问题固然存在，但随着现代企业制度推行的深入，干部的年轻化、知识化，特别是近年来MBA的流行，借用“外脑”已逐步被接受，因此未来留给咨询企业的是更多的机会；同时也需要咨询企业自我完善，既能认同企业现状，又能逐步引导企业。7. 正确选择计算模式
目前流行的计算模式主要是C/S和B/S结构，这二种结构在企业的全面应用中存在许多问题，前者维护量大，导致总体成本上升，据国外资料显示，有50%企业最终因维护问题而使应用失败；后者在技术上存在问题，目前主要应用于查询。在大型企业采用混合模式比较可行，即对进行大量数据录入的业务人员采用终端/主机方式，对进行统计分析等复杂处理的管理人员采用C/S方式，对领导层主要采用B/S方式，这样可充分发挥各种模式的优越性，使总成本尽可能降低，这种模式最大的问题是开发的工作量可能加大，但选择一些可跨平台的开发工具，则能较好地解决。8. 必须重视信息编码工作
在企业信息化推进过程中，信息编码这项基础工作最为复杂，其复杂程度超过软件厂商的想象，许多软件的应用并不是软件本身的问题，也不是用户不想应用，而是许多基础数据不能正确收集，其中编码是最大的问题，如在物资库存管理中，收发存并不复杂，其应用成功的关键就是物资编码和供应商编码工作能否做好，许多企业设备到位了软件安装了，但一投运，则发现编码问题难以解决，面对几万、甚至几十万条物资信息需要编码就束手无策，最终的很难谈上应用效果，再若扩大到整个企业其难度可想而知。据笔者经验，一个企业应用MIS、MRP II或ERP等是否成功，只要了解其信息编码工作是否真正做好即可，这项工作做好了，其它方面问题就比较容易解决。9.要全面认识财务软件
目前国内应用最好的可能就是财务软件，一方面财务管理比较规范，基础工作好，另一方面资金使用比较方便，购买软件相对容易，加上企业管理正从计划经济下的粗放型管理向现代市场经济下的集约型管理过渡，突出了企业管理要以财务管理为中心，作为企业效益的综合反映和控制中心的财务管理更加受到重视，因此财务软件得到迅速发展，但冷静思考一下，财务软件真正应用效果好的仅仅是帐务处理，它大大减轻了财务人员的工作量，而其它许多模块由于涉及到企业的其它部门应用效果并不理想。现在许多财务软件商开始进入企业全面管理软件的研制，他们往往是在已开发的财务软件基础上加以扩展，形成所谓的ERP等，这种思路笔者认为可能会有问题，因为财务毕竟是事后的核算部门，响应市场较慢，而将重点放在快速响应市场、及时平衡企业资源上是真正符合企业管理的需要，国外的MRP II及在其基础上发展的ERP正是这种思想的具体体现。10.ERP厂商和咨询公司在实施应用过程中应注意的问题
项目的工程管理。由于管理需求的变化是绝对的，想让用户在应用需求上签字以保证其不变是不现实的或仅是从商务上考虑的，但无休止的变化也难以接受，因此需要厂商认真分析，了解其变化的背景，有此变化是可以通过管理和思想上的变通来解决；项目的商务问题与工程实施之间的协调，现在经常出现项目实施工程师与营销人员之间矛盾，这种问题既影响公司的形象也对用户不利，应给予足够的重视。后 记
中国近年来经济发展的速度与成就，举世瞩目。然而，在较短的高速发展期内，把先进国家三十多年的IT与管理技术发展的结果高度压缩，而一股脑儿地塞进来，最先进的和很落后的理念共存，就难免会产生目前这么多不配套而混乱的管理思想。
然而，乱归乱，勇于e化与改善管理的企业家还是很多，让我们能藉他们的经验寻求更正确的作法。如今，e化的效益与管理优势已不容我们忽略与推迟实施。尤其是加入WTO后，中国企业将不得不面对全球化的竞争。市场竞争的空间将扩展到全世界，企业生存环境将更加复杂。如何有效地利用信息平台，实现企业资源最大程度上的合理利用，将成为成败的关键。希望能通过上述观点的论述，帮助中国的企业家建立正确的ERP思想，并保证ERP实施的成功。
应何时开始行动而上ERP呢？
昨天！
