爱华网1.关于MRPII业绩考评我们经常会听到这样的说法，我国企业实施MRPII系统成功的企业极少。的确，因为各种各样的原因，国有制造企业实施MRPII系统的效果大部不尽人意。但是否失败了，或者一无所获呢？从一般意义上说，极少有企业的项目实施是100％失败或100％成功。实际上，问题不是有多少成功或失败的企业，而是有什么方法可以评价企业实施的成败。因此在企业实施效果评价上，不能单凭主观感觉来判断，必须确定一个科学的、量化的判断标准。为了能正确判断MRPII实施效果，一些专家针对实施过程的规律，提出了各种科学的评价方法，其中目的被广泛接受的评价标准是由OliverWight提出的ABCD考评表。他把企业实施MRPII的效果分为ABCD四个级别：A级制造企业：把MRPII应用于整个企业，他们的计划是如此之好，以致于不再需要缺件表；B级制造企业：成功地实施了闭环MRP系统，优秀的制造控制，但尚未应用于整个企业；C级制造企业：把它主要应用成库存控制系统；D级制造企业：只把它用作是一个数据处理系统。
这种评级标堆并不是把实施成功和失败作为评价标准。实际上从这个考评表中你看不到完全失败的情况。
我国企业实施MRPII难度很大，这里面有企业自己的问题，也有宏观环境方面的阻力，但是不能一概认为他们的项目实施是失败的。另外，我国企业的项目实施传统上以项目验收鉴定为标准，如果依此作为评价标准的话，那么我国企业实施MRPII又很少有失败的。所以如何借鉴国外对MRPII企业评级的优点，科学地评价实施效果，是我们需要研究的问题。国内企业实施MRPII项目的很少进行公开评级，这种评级需要由中立的、权威的咨询公司进行。目前越来越多国内企业开始重视实施结果的评级，例如广东科隆就通过了国际权威机构A级标准。不进行公开评级的企业可以用这个考评表进行内部评级。对MRPII实施过程的考核，目的不是为项目实施划一个句号。而是通过评级，找出差距，制定新的更高的目标，督促企业不断进步。实际上，OliverWight最初提出MRP的评级标准，目的是给企业提供一个控制工具，以便使MRPII系统真正发挥作用。所以今天的MRPII评级标准流程中，业绩评价和考核已经成为一个标准子系统，和MRPII融为一体了。实施MRPII的企业，在日常运作过程中，要定期进行业绩考核和评级。业绩考核与评级是MRPII标准系统的一个组成部分。国外的一些成功实施了MRPII的企业，自觉使用业绩考核与评级系统，来不断改进、提高本企业的管理水平。他们认为，改进是永无止境的，在市场竞争的环境中，“持续改进，进取不懈”是现代企业的一种生存哲学。2.ABCD考评表
2.1关于ABCD考评表历史ABCD考评表最早是OliverWight在1977年首先提出的，共包括20个项目三大类：1.技术方面，确定设计是否正确；2.数据精度方面，确定信息是否可信；3.操作方面确定对MRPII项目的理解程度和在企业中的应用情况。几年以后，原来的清单上扩展到25个项目，这些项目以问题的形式提出。通过回答这些项目的问题，人们就可以汇总得分，把企业应用MRPII的情况分为四级：A，B，C，D。这个考评表被接受为评价MRPII系统的工业标准。许多企业把实现其中某一级常常作为挑战性目标，尤其是A级。
在80年代，他又提出了第3版ABCD考评表，扩展了其适用范围。它不仅覆盖了作业计划和控制过程──MRPII和分销资源计划（DRP），同时包含在战略计划和持续改进等重要领域中的项目。第3版还支持多层次的评价，既可用于对经理决策人员业绩的评价，也可用来对作业人员进行业绩评价，甚至更明细，可作为作业人员分析和改进差异的工具。1992年，OliverWight出版社发行了第4版ABCD考评表，由20余位著名MRPII专家编写。这一新的考评表较其先前版本强调了更广泛的综合性。其中根据基本的经营管理领域把考评表组织成五个方面：1.战略计划过程；2人员/组织过程；3.全面质量和持续改进过程；4.新产品开发过程；5.计划和控制过程
当然，对大多数企业来说，MRPII的实施过程不可能同时触及上述经营过程及其基本技术。它允许一个企业根据自己的业务需要和轻重缓急选择一个或几个基本过程。一个组织可根据自己的能力选择或多或少的实现目标。
2.2计划与控制过程部分的主要内容
该考评表中与MRPII实施关系密切的部分是第五节，即计划与控制过程的实施评价，在该部分中主要要求企业实施MRPII的不同阶段做到下述几方面：1.追求卓越的决心
高层管理者和整个企业应有这样的决心：通过采用有效的计划和控制基准，提供单一的一套业务数据为组织中所有成员所使用。这些数据代表着可行的计划进度安排，并为经营管理企业的人们所信任和使用。2.营销计划
有一个实际运作的营销计划编制流程，以便维护一个支持客户需求和经营计划的、现实可行的、当前正在执行的营销计划。这个业务流程包括一个由第一把手主持的正规的每月例会和覆盖足以有效安排各种资源的计划水平期。3.财务计划、报告和考核
有一套单一的数据为作业系统内所有的职能部门使用，其中还提供了为财务计划、报告和考核所用的源数据。4.“如果......会怎样”
“如果……会怎样”模拟是用来评价多个可供选择的作业计划或编制物料、人、设备、财务等的应变计划。5.明确责任指标的预测流程
应有一个业务流程来预测所有预期需求，提供足够明细和足够时间延展的预测数据，以便支持经营计划、营销计划、主生产计划。必须评估预测的准确度以便能不断改进这一过程。6.销售计划
应有一个正规的销售计划的编制流程，以代替销售员负责提出和执行的销售计划。销售计划和预测之间出现的差异需要进行协调。7.集成的客户定单输入和承诺
客户定单输入和承诺由主生产计划及数据库集成起来。有一机制来匹配陆续收到和预测的定单及处理中止的需隶。8.主生产计划
对主生产计划的编制流程进行不间断的管理，以便确保在计划的稳定性和应变能力之间的平衡。主生产计划应与依据营销计划编制的生产大纲一致。9.物料计划和控制
有一个物料计划的编制流程以维护一个实际可行的进度订划，有一个物料控制流程以便在制造进度、调度表、供应商进度，和（或）看板机制之间相互沟通优先级（轻重缓急）。10.供应商计划和控制
一个供应商计划和进度编制流程可提供关键项目在足够计划水平期内的可见性。11.能力计划和控制
有一个能力计划的编制流程，使用粗能力计划，并且若条件许可，使用详细能力计划，可在额定产出的计划能力和能力需求之间进行平衡。能力控制流程用来评估和管理工程的产出及作业排队。12.客户服务
已经明确了使客户满意的及时交货目标，并根据这一目标考核其业绩。13.销售计划责任指标
对已经确认的销售计划有执行效果的责任指标和考核方法以及共同确认的目标。14.生产大纲责任指标
已经确立了生产大纲执行效果的责任指标和考核方法以及共同确认的目标。生产大纲的执行结果要在月度计划的12％误差内，经高层管理者授权做出的月中变更情况可作为例外情况处理。15.主生产计划责任指标
已经确立了主生产计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。主生产计划的执行效果要求在原计划的95％～100％之间。16.制造进度计划责任指标
已经确立了制造进度计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标，制造进度计划的执行效果要在原计划的95％～100％之间。17.供应商交货责任指标
已经确立供应商交货执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。供应商交货的执行效果要在原计划的95％～100％之间。18.物料清单结构和准确度
计划和控制流程需要借助于正确的物料清单结构、准确的物料消耗定额和与物料清单（配方、食谱）相关数据的集成。物料清单的准确度要求在98％～100％之间。19.库存记录的准确程度
有一实际运作的库存控制流程，提供准确的库存、存货、在制品库存数据，在盘点误差不超过规定的范围内，所有项目的库存记录与实际盘点结果相匹配的程度要在95％以上。20.工艺路线的准确度
当工艺路线投入使用时，有一个实际运作的开发和维护流程来提供准确的工艺信息。工艺准确度要求在95％～100％之间。21.教育和培训
有一个实际运作的有效的教育和培训流程，使所有的实际业务人员可关注在经营和客户需求机器的改进上。目标包括持续改进、不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要。22.分销资源计划
当条件具备时，分销资源计划用于管理分销过程的物料供应。分销资源计划的信息用于营销计划、主生产计划、供应商进度计划、运输计划和发运进度计划。关于这部分的详细内鞋见附录。3.利用考评表进行业绩考核。
3.1建立业绩考评制度OliverWight的ABCD考评表被设计成一个管理工具，以用来评价企业在应用许多现代制造企业管理技术方面的效率，通过正确地使用这种考评表，不仅可以分析企业现在所处的水平，还能帮助企业领导人关注于需要做什么才能变得更有竞争力，并且达到世界级水平。通过定期使用考评表可以建立一套评价制度。除此以外，人们可以早期发现问题，及早采用措施解决问题，进而，通过与制定的基准相比较，可以激励人们以更有效的方式工作。因此仅仅用考评表评价实施过程某阶段的结果是不够的。而应该坚持持续改进的思想，建立一套制度，通过使作业检查和考核制度化，来积极地，不懈地、系统地追求进步。这样才可能发挥其效益并最大限度地挖掘组织的潜力。下面是一个建议的业绩考核程序：
1.评价当前的状态；2.确立理想和目标；3.剪裁考评表使之适合你企业当前的需求；4.提出行动方案；5.记录评价实施过程；6.指导定期（月度）实施总结。3.2选择重点
上述考核程序可以从企业自己当前的强项和弱点的评价开始。例如如果计划和控制系统是主要问题，那可只使用该节的内容，而不需要回答所有的项目。另一方面，也可以通过所有项目来评价企业当前的综合情况。但是要注意的是，只要选择使用考评表，必须回答所选章节中的所有问题，当然若某项目不适用时可以例外。3.3小组讨论
可以召集10～20多人的会议讨论考评表中的问题。讨论会上允许争论和比较分歧。注意要让不同层次的管理部门参加。这些讨论可以分成几个小组进行。组织好小组讨论会，必须注意：一是参加人员必须具备足够丰富的知识，这意味着大家都熟悉所讨论的术语和技术，并能高水准地做好这方面的业务，对公司运作的重要性能充分理解。二是态度要积极、客观，都本着完成工作，实用目标的“良好愿望”，避免带着玫瑰色的眼镜看世界或是夸张性地批评某些微小瑕疵而招致负面反应。三是需要做好书面文字方面的准备，例如对一些术语的解释，某些事情的说明和判断等。这些术语的说明和判断，要能引导健康向上的讨论。4.结果得分计算
4.l逐项打分所有项目，不论是综合性的还是明细性的项目的答案得分都可分成“优秀”、“很好”、“中等”、“很差”及“没有实施”五个等级。可参照下表确定得分水平：1.优秀：（4分）完成本项活动所希望得到的最高水平；2.很好：（3分）完全实施了本项活动，并实现了本项活动的基本目标，3.中等：（2分）完成了实施过程的大部分，井已经投人使用中，但还没有完全运作起来或没有达到预期的效果；4.很差：（1分）人、业务流程、数据和系统基本没有运作起来或没有达到预期的效益（如果有的话）；5.没有实施：（0分）该项活动是需要的，但现在还没有开始实施。4.2计算确定得分等级
当回答所有的综合问题后，就可以根据这些综合项目的平均分数来判断得分等级。1.平均得分大于3.5，意味着该管理业务流程达到A级水平；2.平均得分在2.5～3.49之间为B级水平；3.平均得分在l.5～2.49之间为c级水平；4.平均得分在1.5分以下为D级水平。4.3评分注意事项
1.这里要求任何企业在自己确认的某等级上必须保持同样水平3个月。因为各方面的情况需要一段时间的磨合才能稳定下来。2.即使在某个业务流程中达到A级水平，也不能说这个企业再也没有潜力可挖了。一个达到A级水平的公司仍然可以做得更好。5.树立长远目标和现实目标
下一个极为重要的步骤是根据评价结果确立企业的长远目标和现实自标。这些长远目标可导出这些领域需要改进的责任指标。必须有一个人或小组负责承担这些责任指标，这是长远目标和现实目标在整个计划时段内行动方案中每一任务的具体化。为了防止在已经获得良好评价的领域中出现退步，必须有一个人或小组承担这样的责任：在各个项目中保持当前的业务水平。随着长远目标的确立，活动子集的定义，职责分派到位，每一具体项目的负责人必须立即提出实施的行动方案。如何实现目标？需要做什么？几时完成？这是在整个改革过程中现阶段需要回答的问题。6.评估进步
一旦有了进步，就应当给出评估并与行动方案进行对比。有些问题可以定量评估，例如物料清单的准确度可以用散点图来显示从开始至到达目标之间的进步过程；有的问题只能定性评估，如可通过调查了解高层管理者抓好质量问题的决心，及人们对此的理解。7.指导月度总结
经验表明，对月度总结的指导是极为重要的。目的是监视当前活动项目的进展和注意已建立项目的退步。通常的实施总结，需要提出的问题有：1.是否已经达到里程碑？2.如果没有，需要完成哪些工作才能使本项实施赶上预定的进度？3.继续推进需要解决哪些问题？可用上述步骤的思维方式不断改进我们组织的业务水平。
