爱华网1. 前言
中国自1979年实行改革开放以来，已经成功的实现了经济的"软着陆"，初步建立了市场经济的运作模式。随着产业结构调整、发展多种经济布局成分和建立现代企业制度等宏观工作的顺利开展，绝大部分的劳动密集型、低附加值等一系列不适应"强胜弱汰"的企业管理已纷纷转型或被知识密集型/资本密集型、高附加值的企业所代替。在这些宏观问题初步解决后，如何将许多管理理论真正切实贯彻、解决企业在日常业务工作中具体的"管理瓶颈"已成为迫在眉睫的事情。否则，再好的经济理论、再完善的确宏观调控手段也将如"无源之水、空中楼阁"永远停留在纸上谈兵的阶段。
正是由于上述原因，国家在1986年即在著名的"863计划"中将企业实施技术改造列为重点，具体就是"CIMS计划"。"CIMS计划"简单的讲，就是在制造业企业推广CAD/CAE/CAM（计算机辅助设计/辅助工程/辅助性生产）、MRP/ERP和工业机器人。目前我们在CAD/CAE方面已取得初步成效，正在向三维/CAM领域推广；工业机器人也在各大中型企业中广泛应用；但在ERP领域，坦白讲取得实效成功的企业并不象预期的那么多、那么全面、深入。所以在1998年底由一篇关于中国用了20年时间白送了国外软件公司80亿圆的报道激起千层浪，仿佛一谈ERP就是包含个人目的，一谈国外软件就是崇洋媚外。以至于一些具体的企业甚至明文规定不许下属企业再自行实施任何项目，大有一副洪水猛兽的模样。同时国内一些单位出于种种动机，大肆宣传，着实清仓处理了一批产品。然而，反观这些企业，在最后也发现原来它们的ERP也只是一个OA系统的加强版，没有多大帮助。究其原因，除了ERP项目本身的复杂性、长期性及大量的未知或不可控的原因外，的确是有一些可以改进的地方。本文根据作者本人多年在企业进行ERP推广的经验，从宏观的角度就企业实施ERP的一些误区和关键进行阐述，仅代表个人观点，以资企业的高层领导和各位业务骨干（包括我们的IT人员）参考。 2.企业的误区 企业在可行性分析、立项、方案设计、选型乃至实施阶段都有许多值得注意的地方，否则将给项目的成功实施带来极大的影响，关键是企业领导及业务骨干们不要人云亦云，一定要有自己的主见和较清晰的实施目的和远景规划。不要把ERP项目简单的看成一个软件采购行为，它更多的是一个管理的行为，应采用项目型工程的操作方式。 首先，要评估ERP对自身利益的业务发展是否真的有利，企业是否真的到了管理瓶颈严重到不借助外力难以超越的境地。因为，实施一个ERP项目的确将给企业的正常业务工作带来一定的影响。许多企业的领导和业务骨干都以为只要选定了一个系统，合同签字，就能大功告成，接下来应该是IT人员去忙了。其实，从企业投入的时间、精力来看，签约只是企业痛苦的开始（因为还有几倍于选型的精力将付诸实施阶段）。如果盲目的上项目，没有很好的论证及目的，很可能会倒贴财力、人力、物力，"陪了夫人又折兵"，使项目流于形式，天怨人怒。到时候，那个提出ERP的倡导者就是过街老鼠，如果是企业领导提出的，那多数我们的具体推广人员（很可能就是IT部门人员）就是替罪羊。 因此，每当我听到一些企业用充满希望的口吻告诉说，"我们的目的是为了让管理上台阶，管理上层次"，我便很为他们担心。因为，我知道这种企业是很难成功的。试想，一个人到医院去看病，自己不清楚生什么病，还不肯预诊，仿佛一踩进医院的领地，就是进了极乐世界，安然无恙了。自己都不知道何去何从，指望人家怎么来帮你呢？ 对于这种企业，我个人的建议是先评估自身的实施基础而不是方案论证，如果真的是基础很差，可以考虑先建设其他投资更小，见效更快，实施更简单的项目打基础，如在机械制造业实施CAD，在管理职能部门实施OA（办公自动化）。这些都是不太强调各部门合作而且对人员素质要求相对较低的项目，等这些都初见成效后，大家对实施ERP的目的性及迫切性都明白再实施，那成功率会高很多。 但必须一提的是，ERP对于一个企业来说，其重要性是不言自明的，只是在某些极少数制度、理念落后的企业才会觉得无关紧要，仿佛只是花钱买一个软件，然后借口"厂情、国情"一推了之。 举个例子，现在大家都知道ISO9000为何，纷纷上马，不惜重金，仿佛没有它，企业就没有生存的基本资本。可是，ISO9000只是国际上的一个质量标准体系，为什么内贸型企业也趋之若骛呢？因为，ISO9000发展到今天，它已成为企业证明自己的质量的最权威的证据。我只要出示我的ISO9000证书，那种种问题便不再讨论，我就是"钦定的"。乃至于，我们今天已经不仅仅自满于ISO9000，向QS9000以及ISO14000挑战。但我们不得不面临这样一个问题，今天几乎所有的表现良好的企业都已通过，ISO9000在业界已退化成类似于身份证般的证书，那它已不是企业决战决胜的法宝了，我们该怎么办？ 现在，大家都在大力推广CAD，用了二维用三维，OA系统无论从技术上还是认知程度上都已深入人心了，在这些领域，已很难在有新的突破的前提下，我们该怎么办？ 今天ERP的确与上述项目相比还较前卫，但如果企业想继续保持竞争优势的话，一定要做 到"人无我有，人有我优"。关键的问题是，企业要决策何时实施，怎么实施？（关于企业事实流程及具体注意事项将另文阐述。） 其次，企业在进行选型时，往往在前期会由IT部门做主导，业务部门漠不关心，高层领导也似乎觉得为时尚早而迟迟不表态，不亲身参与。弄得我们IT部门人员疲劳地负责几乎所有事宜。这样其实是相当错误的。我并不想贬低我们IT人员的专业素质和敬业精神。恰恰相反，在许多企业中，IT部门正是最不受重视却负担着维护关键业务正常运作的重任，真的是"吃的是草，挤的是奶。"可是，我们是否真正为企业，为他们想过？他们许多都是技术人员出身，有的甚至是从CAD方面转型的，让他们来独立组织ERP项目，要求从前端的业务需求到后端的理论实践，从上层的管理模型到底层的技术平台来提出一揽子方案，那不是痴人梦呓吗？我不否认，对于他们的确是一次锻炼的机会，可是让他们承担起几乎所有的责任与希望，不是太让他们不负重荷了吗？一但实施失败，又多数是他们承担责任，去做"革命先驱"，这合理吗？他们由于与业务的脱节，整天被各公司的销售人员包围，被灌输以各种换汤不换药的形形色色的"解决方案"，不明就理。整个价值体系，评判体系被不断"流程重组"，弄到最后，只有两种结局。要么，买一个便宜的，甚至采用开发方案（开发方案与采购方案的利弊将另文阐述。）以降低风险，说白了，就是亏也亏的起；要么，买最贵最豪华的，因为"恐龙级"的产品总归错不到那里去，反正，要是这样还失败，那就不是某个/某些人的责任，而说明企业目前还不适合实施ERP。换言之，当我感冒时，要么吃"感冒通"，贪便宜；要么吃"先锋霉素"，肯定药力强。那，还要医院干什么，直接上药房就可以了。谁是医生？哪儿是医院？我们的业务人员，我们的咨询顾问是医生；我们的业务部门，我们的咨询公司是医院。 许多领导直到已经确定了最后的两家或三家时，才跚跚出场，冷不丁一句"大家的方案都不错，但是我有一个想法…" 把所有的前期工作都推翻，严重的打击了基层人员的积极性。有很多企业的领导都说很重视，大会小会、三番五次得提到ERP，提到"一把手工程"，就是不见有实质性表态。难道让我们的IT人员和业务部门的经理去掌握企业的发展方向和未来命运吗？他们怎么可能把类似"您企业未来五年的发展方向？您企业目前在管理上真正的'瓶颈'是什么？"这种问题解释得象总经理般提纲挈领，简明扼要呢？我们怎么能要求他们成为非职权范围内的专家呢？这也太勉为其难了。毕竟，只有总经理才能全面地看到各种业务报表，只有总经理才每天不遗余力地研究企业业务战略啊！ 其实，在国外（本人并非唯洋是从），企业在选型时都是已业务部门为主导的，IT部门则是站在一个组织协调的角度来参与，领导应在项目初期就积极参与，全程配合，明确需求及业务重点，让具体的执行人员心中无数，"有的放矢。"这样，对于缩短前期时间，节省项目双方的投入都是有很大帮助的。国外的实施成功率明显高于国内是不争的事实，我想，这一定与企业在前期即相当明确实施重点，业务部门需求清晰有关联。 再次，企业在制定选型标准时，往往会步入技术性代替业务/功能性的误区。有些选型人员往往拘泥于产品的所谓"平台安全型，稳定性"；"软件的世界排名"；"功能的绝对先进型"等问题穷追不舍。有时投入关于"SQL SERVER 与ORACLE的数据库孰优孰劣"的时间与精力远胜于企业业务战略的讨论。这是时常发生在企业与服务商之间的情节。的确，作为一个企业将所有的业务及发展都托付于一身的系统来将，以上的问题就不能不考虑，可是也不能本末倒置，舍车保卒。特别是，国际上把年收入超5亿美元的企业才称之为大型企业，反观我们的许多企业动不动就买小型机，就买XXX的软件，仿佛不如此不足以显示实施ERP的决心，就象买首饰一定要买纯金，不然就不保值。可是，我们是否统计过，有多少企业是把ERP束之高阁，因为选型的遗留问题造成实施时异常艰难而成为豪华的摆设，"花瓶工程，"甚至仅是一次国外旅游的前提条件呢？ 又一，我们提ERP就不能不提到IT部门，提到IT部门就不能不提到IT部门在企业及项目中的地位及作用。现在国内一直热衷于讨论关于CIO（首席信息主管）的前景。我个人认为在3-5年内还不会在国内普及到目前信息中心在企业的普及程度。那如何在目前这种没名没份的前提下，继续做好ERP的工作也是一个"有中国特色的国情。" 其一，企业的领导的确应该给我们的IT多一点权利，起码也先给一把"尚方宝剑，"这样他们才能有号召力，能组织协调各业务部门的工作。我们搞实施的都有体会，最怕"老虎屁股推不动，"项目进度一推再推。不然，样样都要领导亲力亲为才能推动，即没效率又不符合现代管理理论。 其二，关于IT部门的设置也想进言几句。目前，许多企业的IT部门的归属都很混乱，有的是属于总经办与企管办共同管理，有的还要从属于财务部甚至技术部。我们的IT人员要战战兢兢的看太多的婆婆的脸色行事，要平衡太多的利益，最终只能选择什么也不干或一个大而全的不切实际的方案。作为ERP实施及企业的一个重要部门，IT不再是传统的管理辅助部门，而是管理职能部门。因此，应该取得与其他部门同等的地位，特别在ERP实施项目中应该有随时随地的向总经理报告的权利。我也不奢望绝大部分企业一夜之间都把IT放在与销售、生产、财务等相等同的地位，任命一个IT副总（CIO），可是应该给以一个能使其行使正常权力的地位。比如说，信息中心，这样他就成为总经理的重要幕僚机构。 其三，我们的IT人员也应该摆脱传统的思想束缚，不要再把自己看成一个底层的技术人员或编程人员，整天拘泥于技术陷井中不能自拔。把太多的精力放在具体的技术细节上，束缚了自身及部门的发展。而应该更多的把自己看成是一个管理人员，一个同样站在企业业务战略制定的参与者的角度来重新对自身进行定位。我们的IT将不再是软件工程师、硬件工程师或网络维护工程师，而是企业级的信息系统总体设计师，规划师和总指挥。关于具体的技术细节则建议更多地交给专业的公司和人员。毕竟，这是专业公司的本职工作，IT在企业是为实现管理业务目标而存在，不必要也不应该为了IT技术而开展IT工作，即业界常提的"为IT而IT。" 最后，谈一下企业在作规划时经常性会有的一些现象。 其一，过于理想。把ERP看成是企业的"起死还魂草。"仿佛只要口中默念："ERP"一切问题就迎刃而解。所以，企业在方案设计或选型时会提出许多理想化甚至超出目前理论、技术水平的要求。把ERP系统想当然的规划成企业决策系统，只要一安装，领导就连业务战略制定，销售计划都不用费心去考虑了。 其二，过于庞大。一个ERP系统真正的作用仍是解决企业关键业务的，当然作为一个全面集成的系统它应该提供许多辅助功能。可是有些企业在规划时，盲目贪图大而全，连食堂管理都考虑也未免太周到了。结果，企业还投入精力去做枝末细节的事，看上去热火朝天，其实是人为地延长了周期、增加了不必要的投资。 其三，脱离实际。一谈ERP，就先入为主地急着去找某些产品，仿佛这样就有了保障。也不管企业是否到了这种应用规模。一个单一地点的生产企业使用一个能支持全球供应链的集团产品，这样的系统扩展性是否也太大了呢？各位需知，这么复杂的产品在实施时要涉及多少工作量，岂是一句"引进先进管理思想"所能概括的？为什么要把简单问题复杂化呢？许多企业的人员一谈到投资言必称"只要产品好，解决问题，再多的确前也能花！"完全不考虑投资与收益的辩证关系。 根据本人多年的经验，在作方案设计时，建议采用如下原则：全面规划、分布实施 全面规划的目的在于把企业的信息系统规划成一个高度集成的系统，避免重复工作，提高效率。但是是否要将所有的日常事务性工作也规划进去，尚值得各位再三考虑。 分布实施的目的在于减少成本、缩短周期、降低风险。特别一提，作为一个项目型的工程，风险因素无疑是第一位的。（有关本部分将另文阐述。） 3.总结 本文所提的种种现象及观点都是基于本人多年的专业经验。我也深为部分企业实施ERP不尽理想而惋惜，因为ERP项目不是单纯的一个采购行为，企业日后的运作及发展都将基于这个平台。所以，应该是慎之又慎啊！ 撰文的目的在于抛砖引玉，许多观点及进一步的讨论将另文阐述。希望本文能对于正在进行规划及选型的企业能有所帮助，在某些宏观的问题上能有正确的立场。 ERP实施的关键仍在于企业要有较明确的实施目标及远景规划。从管理行为及项目型工程的角度来组织。这样才真正的有成功保障而不是软件公司的口头承诺。 大家都知道ERP是先进的技术、先进的管理理念，但为什么有的成功，有的失败？为什么同一家企业有的认为是成功的，有的认为是失败的？成功与失败的衡量到底有没有标准？是不是只要系统能运作就算成功了呢？希望本文能引起大家在ERP理念已深入人心的今天能在更深的基础上进行思考。
