爱华网实施ERP系统成功因素研究（一）—————————————————————————————————————— 作者：刘自高 摘要：我国企业应用和推广MRPII/ERP软件已经历了20多年的历程，在这一采用国际先进管理理念和技术的历程中，我国企业的应用效果如何呢？这些先进的管理软件适合我国企业吗？ 前言 中国企业实施ERP系统现状
从1981年沈阳第一机床厂引进中国大陆第一套MRPII软件起，我国企业应用和推广MRPII/ERP软件已经历了20多年的历程，在这一采用国际先进管理理念和技术的历程中，我国企业的应用效果如何呢？这些先进的管理软件适合我国企业吗？据SSA中国有限公司吴薇女士的《94年MRPII在中国的应用发展与回顾》认为在90年代初中国企业采用MRPII软件主要局限于传统的机械制造业内，应用效果有限，是一个“三个三分之一”阶段，即：国外的MRPII软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用。这一阶段对MRP II在中国企业中的适应性是否定多于肯定。 从90年代初到98年，MRPII在我国的应用和推广取得了一些较好的成绩和比较明显的效果，在实践中纠正了一些被称为“三个三分之一”的认识，开始出现基本肯定MRPII 在我国企业具有适应性和应用价值的观点。特别是从1998年开始，我国以往从事财务管理软件的一些知名企业如用友、金蝶等都宣布大举进入管理软件领域，ERP软件厂商如雨后春笋般出现，媒体、企业界以及政府也跟着大谈ERP，加之当时发达国家的ERP应用已经非常普及，世界500强企业基本上都已采用了ERP系统，我国准备或正在实施ERP系统的企业非常之多，据业内人士估计，2002年在中国，每10天左右就会有一个预算为500万元以上的ERP项目招投标，一年的项目在50－70个左右；预算为100万元至500万元的ERP项目在60－100个左右；预算为100万元的项目在100－150个左右 。并且，2001年，中国政府正式提出了“以信息化带动工业化，以信息化推动现代化”的指导思想，在这一战略的指导下，国家经贸委“国债贴息”项目重点支持的准备实施ERP的企业有150家左右，“十五”期间科技部的“制造业信息化”项目中有1000多家信息化示范点企业，由此可见，我国的信息化建设、ERP应用已进入了一个前所未有的大发展阶段。
ERP虽然在国外已经是一个成熟产品，在我国的一些企业也获得了一定的成功，但是，总体上讲，ERP在我国的应用并不乐观，即使是“信息化标兵企业”的联想集团总裁柳传志也说过：“上ERP是找死，不上ERP是等死”的著名言论。更有人说，我国企业的实际不适合应用ERP，中国企业有中国特色，先进的东西不一定适用。广东曾有一个调查，100％的企业可以实施局部应用（如财务等），40％的企业可以考虑财务管理与供应链管理（进销存软件）相集成，只有10％左右的企业目前具备全面企业ERP应用的条件。
为了增加ERP项目实施的成功率，业界对实施ERP的建议可以说有许多许多种，各个厂商、各个咨询公司、甚至每个人都给出了各自不同的建议和体会，本文正是基于这些不同的认识，来研究中国企业实施ERP的关键成功因素，由于实施ERP系统是一个庞大的系统工程，所涉及的因素千差万别，特别是我国现阶段，由于很多人对ERP认识不深，各种非ERP厂商也鱼目混珠，什么产品都冠以ERP的名称，或根据自身的产品对ERP进行定义，因此本文为了缩小研究的范围，避免将各种部门软件或非ERP信息系统纳入研究，仅以业界市场占有率最高，也是被普遍认为最为复杂和最好的ERP系统之一 —— SAP公司的R/3系统为蓝本，先简要介绍一下当今业界对ERP系统实施的认识，再指出这些认识的不足，并给出笔者的观点，最后再从理论和实践两个角度证明这个观点，希望能对准备或正在实施ERP软件的企业和各相关人士有一些帮助。
第一章 实施ERP系统的成功因素
一、目前对实施ERP系统成功因素的几种认识和不足
前面已经谈到，ERP系统的实施是一个非常复杂和困难的过程，成功率也非常低，目前对实施ERP的成功或失败原因认识由于各自立场和其它因素等也使各个厂商、各个咨询公司、甚至每个人都有各自不同的理解。
国内最著名的咨询公司之一汉普公司认为，企业应根据自身情况，因地制宜进行信息化建设和实施ERP。应注意：首先，ERP不是万能的，不能指望上了ERP系统就会解决企业的所有问题。第二，ERP项目的实施是一个管理改善的系统工程，最关键的是企业管理流程的优化和重组；是观念，特别是企业高层领导的观念的变革。第三，不必迷信“洋咨询”，在ERP项目的管理咨询顾问公司的选择上要根据企业实际，选择适合中国国情和企业实际的合作伙伴。
SAP公司认为，一定要选择适应行业的ERP产品；二是，企业信息化不能看局部，必须选择一体化的解决方案，强调集成，整体的最优化。另外，作为见证了国外企业信息化发展历程的SAP公司，它强烈呼吁国内软件厂商的诚信，建议中国的企业不要盲目冲动，要切实了解自己的需求和瓶颈，购买真正的、成熟的、具有行业特点、能有效解决自己问题的管理解决方案。
英克咨询认为，一、正确的认识是成功实施的前提。认为ERP工程是一个复杂的系统工程，是“一把手工程”，不是简单的“外包工程”。二、基础数据不完善、前期准备不足、人才流失、资金困难和软件问题等是失败的主要原因。
王玉荣、孔祥云在《我国实施企业资源管理系统的回顾、现状与展望》中认为：在我国的现阶段，企业在实施ERP项目时，普遍存在着“穿新鞋走老路”的现象，多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来，造成了只用计算机代替原有的手工操作的情况，造成了ERP的功能难以全面发挥；国内ERP市场尚不成熟，厂商行为难以规范，个别公司为了达到自己的销售目的，不管其产品是否适合卖方的实情，不负责任地达成合同，导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局。
国内比较著名的SAP实施咨询公司高维信诚有限公司纵观中国企业ERP实施的经验，总结出以下几点实施ERP成功的关键因素：
一、企业高层管理的强力支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP 的目的和风险，就不会注入足够的资源（尤其是业务部门的人员）参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策中，不会在企业中为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。企业高层把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之一。
二、企业业务部门的参与。很多ERP项目早期只由IT 人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与，这样由于IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，ERP项目小组的工作结果常常就不能被业务部门接受，项目周期就会拖长。业务部门的充分参与，使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早地做好迎接管理变革的准备。 三、项目资源充分、良好的项目管理、最优的团队工作和通力协作。
四、企业与咨询方的密切合作和相互理解。任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策，咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。
五、合理的期望和明确的项目目标。国内企业要认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来，以提高企业整体的管理水平和运作效率。
六、内部沟通要充分。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
七、充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。
以上这些认识都是在实践中的一些经验总结，基本上概括了所有的问题及成功因素，对准备和正在实施ERP系统的企业也有很强的指导意义。但这些认识也有明显的不足，如这些经验总结太过笼统，没有系统化和理论化，也没有说明这些问题和成功因素现象背后的本质，更没有深入研究成功因素的核心要素。
一、“领导重视”“一把手工程”这些用在任何工作中，都会增加工作的成功率，绝对不仅是在ERP项目中。而且“一把手工程”最多也只是个必要因素，绝对不是第一的充分因素，否则就有点象了我国大跃进时期的唯心主义“人有多大胆，地有多大产”了。因此，笔者认为光有“领导重视”是不够的，最重要的是要有“领导能力”。 “领导重视”并不是企业成功实施ERP系统的关键因素。
二、企业的基础管理好就能增加实施的成功率，即“企业管理要好，须要靠ERP来帮忙；企业ERP上不去，是因为管理不好。”虽然这也是当今所流行的“强者愈强，弱者愈弱”的马太效应的例证，但马太效应也不是绝对的真理，否则哪儿还有微软、思科、戴尔等公司的成功及安然、世界通信等公司的失败呢？因此笔者认为，现有的管理水平与ERP项目成败并没有必然的联系，且在大多数的情况下，企业管理对实施ERP项目也不是“好不好”的问题，而是“能不能”的问题。
三、很多人认为，企业ERP上不去，是因为没有先做好企业流程再造(BPR)。笔者认为，这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。因为实施ERP系统的过程本身就是在进行业务流程再造，因此企业需要做的是，在ERP系统实施后应当着手考虑进行组织结构的调整以及人员的精简等工作，以适应ERP系统运行的需要。同时，组织部门与人员的精简本身也是ERP带来的效益之一。因此，BPR与ERP是有联系的，只是BPR并不是在实施ERP系统之前做。这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程)，希望更省力(企业省成本)、衣服洗得更快(企业效率提升)及更干净(企业决策质量更好)，因此他去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了内容的重要性，同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与忽略人性因素给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。再者，业务流程重组理论的代表人物哈默都说过：“公司应该用技术重新思考他们的生产经营的方式，而不仅仅是要使目前的办公自动化”，如果没有对技术和ERP系统有非常深的了解，怎么能用技术来思考企业的生产经营方式呢？就算企业要做BPR，管理学理分析与国外实证经验都指出：ERP可协助企业做好BPR，怎么又会反过来要用BPR来协企业上ERP呢？
因此，综上所述，“一把手工程” 、“对ERP有正确的认识” 、业务流程重组、现有的管理水平、资金等都不是ERP项目成功的关键因素，最多也只是能够影响ERP项目成功的因素之一。
二、实施ERP系统成功的最关键要素――企业的能力
本文认为，成功实施ERP系统的最核心要素是企业的能力。这些能力主要体现在：
1、企业制定战略远景规划及其与IT结合的能力；
2、企业进行变革的能力；
3、项目管理的能力；
4、技术能力；
以上这些因素才是成功实施ERP系统项目的关键！
著名的战略管理思想家和企业核心能力理论代表人物普拉哈拉德（C.K.Prahalad）认为企业的能力是指组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。著名的新管理领袖学习型组织理论的代表人物彼得.圣吉认为：“企业就像人一样，其能力有所变化而不同，因此，同样需要对企业的经历进行评价，从经验中加以学习。学习无能的企业会极大地伤害组织和整个产业。” 因为从企业整体来看，就如一个人体一样，组成了一个以血脉、心脏和神经系统为基础的运作体系和机体，并以自身的机体、智力和能力为基础产生生产和社会活动效率。企业是能够使其发挥特殊职能的资源集合体，而其中的企业能力又构成了组织资源的本质属性。企业能力是竞争优势的源泉，但企业的竞争优势并不是企业的能力，它的特征在于其资源知识和能力都符合具有价值的能够增加企业外部环境中机会利用和减少其威胁的能力。 能力（Competence）一词，在我国常把它译为“竞争力”，但笔者认为，企业的竞争力更多是针对外部而言，而译为 “能力”更好，因为能力更多指的是企业的内在的素质，就如人的能力一样，企业的能力也不仅仅是学识。
企业制定战略远景规划及其与IT结合的能力是指企业必须有能够影响公司战略制定又懂技术的CIO(首席技术官)人才，他必须有能力将公司采用的技术与公司的远景相融合，进行长期的战略规划。原安达信咨询公司战略变革研究所的主管，著名的信息化专家托马斯 H 达文波特（Thomas H Davenport）曾说过，企业系统（如SAP R/3）往往将自己的逻辑强加于公司的战略、组织和文化中，使系统与企业的战略不相适应，最后导致实施的失败。 因此过程创新和技术的采用必须在企业战略范围之内，并以未来过程和技术的理想模式作指导，一个明确的战略提供了过程创新的内容和实现它的动机，不可能在没有明确的方向下完成彻底的改变。如果企业不能把自身的战略和ERP系统相结合，也即是如果ERP系统不能支持企业的战略，那么这个系统的实施注定是要失败的。
人们通常会说，如果企业中的领导不是变革的积极支持者，就不可能发生重大变革。这也就是为什么所有的咨询公司都将“一把手工程”视为企业成功实施ERP的关键。但是如何才能实现真正的“一把手工程”呢？企业的一把手要真正理解ERP是不容易的，但是他们对市场和竞争状况的了解却是非常清晰的，他们能识别企业潜在的危机或重大的机遇，熟悉企业的优势和劣势，熟悉企业的战略，因此他们能够在CIO或外部咨询顾问的帮助下构建企业的远景规划，明确指出企业的前进方向，指导企业的变革。领导变革的能力体现在企业能对组织的结构、技术的变化、过程的重组、文化的变革等作出主动的领导而不是被动的反应。企业的领导无论多么重视ERP的实施，如果他们没有领导变革的能力，“一把手工程”也不会取得任何成功。企业在实施ERP时一般都要用先进的管理理念和技术来设计企业的新流程，当然这需要管理咨询顾问和实施顾问的支持，但企业的领导变革能力对企业能不能把这些好的流程在人员和结构上给予强有力的保证，也就是在组织变革、人员变革方面给予长期的支持是最至关重要的。
项目管理的能力是指企业维护项目计划、实现项目目标、预见并解决实施中的问题以及管理预算和资源的能力。项目管理是ERP系统实施中最难的工作，一般在企业客户中很难找到具备ERP系统项目管理员所需的知识、经验和一系列技巧的人。项目管理员负责规划、执行和控制整个项目，而这包括对完工项目和日常活动的监督，还包括解决预算、资源问题以及分配优先级。Gartner Group的“下一代经营应用”论文是这样描述项目管理的：“项目管理是过程管理的子集，它既是原则又是技术。作为一种原则，它涉及诸如规划、估计、组织、启动、临控、管理和交付项目之类的功能。作为一种技术，项目管理工具帮助项目管理员制定日程表；然而，这只是它的一部分优势。好的项目管理工具还有助于跟踪项目，调整日程表以及报告项目状态。在规划之后对项目的积极管理是很关键的。比如说，据说登月的航天飞机延误了95％的时间，但是它仍然实现了其目标，因为在飞行过程中经常作修正和调整。成功的经营和IT项目必须按照类似方式管理，因为制定完美的项目计划实际上是不可能的。项目规划和管理是成功IS组织的关键技巧。” 因此企业具不具备项目管理能力也就是企业能否成功实施ERP系统的关键。
虽然在ERP系统的世界里，经营管理决定了经营过程和IT系统的准则。但是，这并不能说技术不重要，事实上，正是技术的发展才使许多先进的管理理念和思想得以实现。技术可以将数据转换为信息，将信息转换为知识，并很快成为企业可能拥有的最有价值的财富。在ERP系统的实施中，企业所具备的技术能力对企业快速理解、实施和知识传递等都具备重要的作用。
