爱华网实施ERP系统成功因素研究（二）—————————————————————————————————————— 作者：刘自高 摘要：我国企业应用和推广MRPII/ERP软件已经历了20多年的历程，在这一采用国际先进管理理念和技术的历程中，我国企业的应用效果如何呢？这些先进的管理软件适合我国企业吗？ 第二章 ERP系统的实施和企业的战略优势
一、企业为什么会实施技术先进的ERP系统
在开始本章的论述前，我们先回到两个最基本的问题，即企业为什么会采用先进的信息技术？企业为什么会实施ERP系统？
著名的管理学大师德鲁克认为：“公司失败的原因是它们的商业理论过时了，公司过去运营时所做的假设已经不适合现在了，过去的假设包括：市场、顾客、竞争对手、核心竞争力、使命、技术。现实使这些假设变化了，公司的商业理论也必须跟着变化。”现在的高层管理人员基本上都认识到这一点，特别是现在没有什么比信息技术变得更快了，技术的能力和潜力以前所未有的速度增长，IT技术的发展确确实实给企业和社会带来巨大的变化，给生产力带来极大的促进，在一个竞争加剧的世界里，IT在公司管理和运作流程中显得更重要了。要想提高服务质量，公司必须做好以下几项工作：减少周转时间、降低库存水平、加快新产品开发、改进客户服务、加大授权、增强知识共享，信息技术是完成这些目标的重要资源。著名的未来学家托夫勒所描述的信息时代也基本变成了现实。可以说，当今任何成功的企业如果没有采用先进的信息技术支持，那是不可想象的。也没有任何一家公司能够忽视信息技术对组织变革和核心业务调整的能力。
IT技术确实已经是一种能剧烈变革组织机构、客户服务和内外交流的主要力量。企业如果成功实施了ERP就会大大加强企业的竞争优势，使企业的组织结构扁平、信息沟通合理。企业的高层管理人员可以通过ERP系统中的决策支持智能系统，全面了解和掌握企业的经营状况，准确地分析和制订企业的发展方向，有效地控制和降低企业的运作成本。同时，企业的中层管理者可以通过ERP系统安排好相应的采购计划、生产计划、销售计划和资金计划。并且企业的基层管理者可以通过ERP系统操作下达日常的工作指令。企业成功实施了ERP还能很好管理供应链，协同供应商和分销商，极大地增强整个供应链的竞争优势。 但是，由于信息技术的时新月异，发展迅速，功能又异常强大，因此信息技术使人们出现了明显的两极化趋势，一方面造成很多高级管理者没能跟上信息技术的发展，也不知道信息技术的发展趋势而感到非常困惑，不能或不愿参与IT管理。许多高层管理者通常对IT的作用缺乏认识，或者持有传统的“计算”观念，或者对信息技术人员缺乏信任，或者没有把信息作为一种可以管理的资源来看待，还有就是高层主管的年龄及其对计算机的熟悉程度等都造成他们不能或不愿主动参与IT管理。另一方面，理解它的IT技术人员又太迷恋它，常常沉溺于自己的技术，构造精致的技术框架和企业信息模型，考虑机器如何配置，却忽略了使用它的人们如何获取、共享和应用信息。简言之，就是有些IT技术人员夸大了信息技术，却忽略了人们的心理感受，使真正使用计算机的人没能很好地利用计算机获取、共享、使用信息。现在很多企业听了ERP就色变，因为太多实施ERP的企业都失败了。ERP确实很复杂，技术也非常先进，难怪有咨询顾问说，“一个企业如果不是快不行了，就不要实施ERP。”
SAP R/3不仅是软件，也不仅是一套ERP系统，它是一个战略方案。对于那些决定将R/3作为其核心的经营应用的公司来说，这个口号已成为事实。对于大量和不断增长的R/3咨询顾问来说，SAP几乎已经成为一种信仰。
二、战略管理理论发展概述
我们知道，在20世纪60年代，随着科学技术的高速发展，生产力水平的大幅提高，企业竞争日益激烈，外部环境更加复杂，企业经营难度空前加大，许多企业加深了“商场如战场”的认识，产生了研究和运用战略的需要，于是提出了企业经营战略。制定和实施正确的战略，已被看做企业成功的关键。在战略管理理论的发展过程中，主要经过了三个主要阶段。
（一）、以适应环境和市场为重点的初创时期，大致在20世纪50――60年代，主要有以安德鲁斯（K.Andress）为代表的设计理论学派和以安索夫（I.H.Ansoff）为代表的计划理论学派。
设计理论学派也称为目标战略学派，安德鲁斯将战略结构分为制定和实施两大部分，在制定企业战略的时候，提出了著名的SWOT模型的分析方法，全面分析企业的优势、劣势、机会和威胁这四种因素，以选择适宜的战略加以实施，并强调运用这些因素在不确定的环境因素下，结合企业方针与目标和经营活动，认真分析设计，以期形成竞争优势。
计划理论学派也称为资源配置学派和定位学派，安索夫认为企业战略管理的行为是对环境加以适应，即管理过程问题，及由此对企业内部结构加以调整和变化。他的主要思想包括四种要素，即产品与市场范围、发展方向或增长向量、竞争优势和协同作用。安索夫还提出了著名的市场矩阵分析模型和战略经营单位（SBU）等重要概念。
（二）、以重视产业结构、竞争优势为重点的战略管理调整期，在70――80年代，主要有多元化战略和以迈克尔.波特（Michae Porter）为代表的环境学派。在20世纪70年代，全球各大企业形成了“战略热”，大多数企业都采用了多元化战略，但很多企业的战略的应用并不理想。波特针对这些问题，从产业结构、组织的观点和市场结构的观点出发，以产业结构和竞争优势为基础，阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和竞争力量优势地位，将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来，提出了一整套合乎时宜的战略管理方法和理论。最有价值的是：五种竞争力量模型和企业价值链分析模型，并提出了总成本领先、差异化和目标集中等著名的战略。
（三）、以资源理论为基础，以企业能力提高为中心的战略管理整合提升期，即90年代以后，随着市场环境的变化，市场一体化进程的加快和市场竞争的日益激烈，使波特的理论出现了不足之处：1、未能突破“黑箱”的局限，不能解决企业内部力量和外部力量对比的优势问题；2、以产业结构为研究对象，太侧重于增长型产业；3、产业吸引力问题的片面性等。在这种情况下出现了以普拉哈拉德（C.K.Prahalad）的企业核心能力理论为代表的企业战略管理新阶段。企业的核心能力，以资源理论为基础，从企业自身拥有的资源和能力为出发点，对照环境变化实际情况，使资源和环境二者相一致，这样企业就能发挥自身的能力优势；而当二者不一致时，企业可以通过内部滚动发展、外部联盟、兼并收购等多种战略选择来弥补自身的不足，充实自身能力或增加资源，使企业优于竞争者，从而获得和争取相对于竞争者来说更强的竞争优势能力。企业核心能力也可简述为企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，在所从事的行业中所拥有的占优势地位的资源和能力。
三、SAP R/3系统的实施和企业的战略优势
企业实施ERP系统确实能给企业带来竞争优势和益处，但是在很多情况下企业实施ERP系统也遭遇了失败，我们如何能使ERP系统增加企业的竞争优势呢？
我们认为，ERP系统的实施必须与企业的战略相吻合，则易成功，如果不能吻合，一般都要失败。也就是说企业实施ERP系统必须有助于加强企业的战略优势，否则就会失败。并且企业的战略规划能力和战略执行能力是企业实施ERP系统成功的关键因素之一。 前面我们已经谈到当今的环境变化已使ERP系统成为很多企业竞争优势的必要手段。著名的战略管理专家迈克尔. 波特提出了三种最著名的竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
总成本领先战略也可称为较低成本战略，指主要依靠较低的成本来赢得竞争优势。实施总成本领先战略的企业一般具有较大的市场份额和一定的资源优势。如果这种企业要实施R/3系统，一般都会获得成功，因为R/3系统的确能够给企业带来很大的回报，把分散的组织集成起来，而且它带给企业的长期生产力和连通能力也是非常巨大的，它还可以用EDI与供应商和分销商分享信息，沃尔玛等很多企业曾宣布它们不再与没有使用EDI的企业进行商业交易，可见，实施R/3系统在某些情况下不采用都是不行的，它确实能进一步降低企业的成本，使制造过程精细化，管理科学化，成本更易得到控制。如在石化行业，所有的大企业都已经采用了EDI进行数据交换，共享信息，这已经成了一个事实上的通用标准，如果不安装R/3系统，企业就不能在这个行业立足。正如一家大型化工厂的总裁曾经说过：“我们这个行业的竞争优势可能就是最好并且最廉价地安装SAP。” 但是实行总成本领先战略的企业在实施R/3系统时，也必须权衡实施的成本和技术进步的影响，因为R/3系统的实施成本一般都很大，如果企业在相当一段时间内不能消化这个实施成本，反而会使总成本战略不能实现。
差异化战略，是指依靠产品的质量、性能、品牌、外观形象、用户服务等方面来赢得竞争优势。这种战略要求本企业的产品或服务要具有特色，对特定的顾客具有强大的吸引力，而使顾客对价格不甚敏感，甚至愿出较高的价格来购买本企业的产品。一般来说，实施了R/3系统会使企业在时间上赢得优势，使企业的服务差异化战略更有成效。但R/3系统毕竟是一种不提倡修改标准流程的信息系统，它会使企业的信息流程、运作程序与竞争对手没有多少不同，而且虽然SAP号称它的业务规则是世界领先的最佳惯行，但它真的就与本企业的业务相吻合吗？或者就比本企业的业务规则更好吗？在某些情况的确如此，这样它就会使企业以前的业务流程合理化，这也就是为什么实施R/3系统一般都会进企业流程重组，但是，在另一些情况下，企业的业务规则看似并不合理，但它却是企业的竞争优势，它可能是企业在特定环境下的一种适应，而且要判断企业的业务流程是否合理是一个非常困难的过程，当施乐公司（Xerox）在20世纪80年代中期开展质量导向活动时，它主要关注的是针对任务的过程辨识过程和过程改进，随着员工们对于工作过程的熟悉，施乐公司将之扩展到了较大规模的职能过程中，以后以进一步扩展到了跨职能和跨组织的过程，不断加深的对于过程的理解使得施乐公司在90年代初期终于确立了它的核心业务过程架构 。可见辨识一个核心业务过程是多么的需要时间，而且识别了核心过程后实行的业务流程重组又是困难重重的。
套用业界最好的业务惯行看似是非常不错的一种方法，但有时环境不一样，可能也会使这种业界最佳的惯行不适用。比如中国是一个信用社会还不很健全的国家，企业间的业务往来还不能跟信用发达的欧美国家相比，因此国内采用R/3系统的很多企业现在最迫切的感受就是R/3系统在这一点上不能适应国内企业的要求。一个工业产品生产商的战略是在零配件的供应方面提供特殊的服务，由于它能以比竞争对手快25％的速度发货（通常绕过正式程序和系统），因而赢得了大批忠实的顾客，顾客们都乐意支付较高的价格。而在安装了R/3系统后，公司必须遵循一个更理性但灵活性较差的程序填写订单，它的核心优势就会受到威胁。这家公司统一了数据、改善了程序，到头来却失去了服务的优势，也就失去了顾客。成都西门子光缆有限公司在实施了SAP R/3系统后，就发现在销售方面，系统的订单处理必须按照系统要求的参数去完成，这种参数是严格按ISO9002规定的合同评审条件制定的，而很多现实中的“模糊”区域在系统固有的“非白即黑”的逻辑中是得不到承认的，这样就使得实际可能接受的合同因为R/3系统的采用而丢掉了。因为在中国的实际商业做法中，无论是交货期的认定，还是政府指令性计划，或是长期友好重要的客户，都可以有一定的灵活性，虽然这点在理论上讲是不好的，但既然存在也是有它合理性的。
因此实行差异化战略的公司关键是看R/3系统是支持这种差异化，还是它的统一性削弱了这种差异性。如果公司的竞争优势主要来源于产品的独特性等，实施了R/3系统就不会对这种差异性产生任何损害，但在大多数的现实生活中，服务的独特性才是最普遍的，在这种情况下，就要好好考虑一下实施R/3系统的得失了。
企业制定战略远景规划及其与IT结合的能力在这里不仅是指SAP R/3系统要支持企业的战略，也指企业在制定战略时就必须考虑SAP R/3系统对战略的影响，即能不能增加企业的竞争力，还必须考虑企业的文化、基础管理、人员的素质、外部环境等对企业的影响，虽然很多企业实施R/3系统正是想通过R/3系统来改变企业的文化、提高人员的素质和加强企业的管理，但必须认识到企业文化和提高员工的素质不是短时间可以完成的，虽然用变革的观点来管理R/3系统的实施能达到事半功倍的效果（在下一章将详细阐述），但如果企业的领导没有认识到企业在实施R/3系统后将可能对企业文化、员工素质等造成的变化以及自身的战略规划能力和战略执行能力并评估风险，这将是灾难性的。
