爱华网客户验证阶段用于证明，经客户探索阶段测试和迭代过的业务是具备可重复和可升级性的商业模式，可提供大量所需客户以建立具有盈利能力的企业。在验证过程中，企业需利用新一轮测试方法测试针对更大规模客户的业务升级能力（如产品、客户获取、定价和渠道活动），这些方法不仅规模更大，更为严格，而且是定量式的。在此过程中，初创企业应为销售和营销团队（后期再招聘）开发销售路线图，或是验证其网上需求创造计划。简而言之，就是要回答这样一个问题：投入1美元的销售和营销资源能否创造2美元以上的收入（或是用户、访问量、点击率以及其他衡量指标）？最后得出的路线图应当在此阶段通过向早期客户销售的方式进行现场测试。在网络/移动程序中，客户验证过程需要利用"高保真"最小可行产品在客户面前测试产品主要特征。客户验证可证明客户群体的存在，确认客户会接受最小可行产品，验证客户具备真实且可衡量的购买意图。怎样才能做到这些呢？根据商业模式，验证可通过"试销"的方式来衡量，即让客户掏钱购买（或积极参与产品互动）。在单边市场（用户即支付者的市场）中，稳定的客户采购流对产品产生的验证结果远比口是心非的回答更有效，因为在这些市场中没人会替用户使用产品买单。在双边市场或广告支撑型商业模式中，以十万为基数呈几何级增长的客户规模往往意味着企业可以寻找那些愿意付费接触这些用户的广告商。实际上，客户开发模型的前两个步骤，即客户探索和客户验证，起到的是提炼、巩固和测试初创企业商业模式的作用。完成这两个步骤可以明确产品的核心特征和市场的存在，确定客户群体，测试产品的期望价值和需求，发现财务型买方（负责签支票采购产品的人），建立定价和渠道战略，检验拟定的销售循环和流程。只有在具备足够规模的客户群体时，以及可重复式销售流程能够形成可盈利商业模式时，客户验证阶段的"逃逸速度"才会出现。这时，企业才可以进入下一个步骤，即扩张阶段，也称客户生成阶段。意识到假设出错并不是世界末日。在威尔和埃里克成立IMVU之前创建的企业中，首席执行官和董事会命令他们在没有多少客户反馈的情况下持续三年开发，花费3 000万美元完善产品。与此相反，IMVU成立之后不到120天便推出一款并不完善的早期产品。但令人惊讶的是，不但有客户喜欢这款存在问题的产品，愿意掏钱购买，而且他们还为企业创始人带来了最想要的东西——产品反馈（和金钱）。
IMVU团队坚持不懈地利用客户反馈，对"重度用户"喜欢或讨厌的产品特征进行提升、添加或删除。例如，一项关键的定价探索为公司带来了30%的销售额增长。IMVU发现，青少年消费者总是抱怨无法使用信用卡，为此公司迅速做出调整，允许用户通过便利店和沃尔玛推出的礼品卡在线购买IMVU产品，同时支持用户通过各大零售渠道购买其产品。客户开发的收获：把现金和时间浪费降至最低客户开发流程的前两个步骤，在初创企业的商业模式得到测试和验证以及开始扩张之前，严格限制着其花钱数量。此时的企业创始人不是忙着招聘销售和营销人员，也不是忙着租赁办公楼或花钱做广告，而是走出办公室检验其商业模式假设，这一过程需要花费的成本很低。当和敏捷工程结合在一起时，客户开发流程可以大量减少被浪费的代码、产品特征或硬件。敏捷开发以小型增量方式开发产品，以便企业测试衡量客户对产品每一轮新迭代的反应。在这种情况下，企业不需要3年之久才发现客户不喜欢、不需要或无法使用整个团队辛苦开发出来的产品特征。由于客户开发模型假定大多数初创企业都会在探索和验证阶段多次循环，这就使得管理良好的企业能够认真评估并节约使用现金。此外，它还能帮助企业创始人节约资产。原因在于，企业越是接近可预测和可升级商业模式，其价值也就越高，在融资过程中为创始人保留的股份就越多。例如，IMVU公司创始人在事实证明商业模式可行之前只招聘了产品开发团队，销售、营销和商业开发团队统统空白。拥有确定的证据之后，公司才转入第3和第4个步骤，即客户生成和企业建设，把商业机会转化成真实资本。
