爱华网在我国，ERP从开始实施到现在，已经有十九个年头。按照常规系统的应用历程，它应该已经取得丰硕的成果。然而现实却不尽如意，各种调查表明， ERP在企业中实施成功率非常低！纵观那些已经走上实施道路的企业，有的情况比较乐观，但大多数企业却存在不少问题，令他们大为苦恼。为什么会是这样？这个被国外无数企业证明是信息化管理“灵丹妙药”之一的ERP，为什么对中国的企业就不大灵光呢？为了寻找问题的答案，日前本刊与国家863/CIMS主题办联合举办了一个关于“制造业企业如何规划和实施ERP”的专题研讨会。我们邀请了企业、ERP专家、ERP供应商和咨询机构的代表，共同“会诊”我国ERP的实施。
纠正对ERP系统的错误认识
ERP到底是信息系统还是管理系统？很多企业至今对这个问题还持有错误答案。企业领导一直把ERP当作是一个信息系统，全权委派给IT部门的人来操作。其实，ERP是对企业内部资源的管理，它应该是管理系统，因此不能完全由IT人员来操作。实施ERP是“三分技术、七分管理、十二分数据”， IT技术在其中只占了很少一部分。所以，光靠IT人员来建立一个单纯的信息系统肯定达不到目的。
正如到会的陈启申老师指出的，实施ERP，不仅要求IT人员的参与，更重要的，是要企业老总的介入。因为ERP是整个企业内部管理的系统工程，它涉及到管理工作的方方面面，只有企业一把手亲自参与需求分析，各部门负责人通力合作，才有希望成功实施。有些实施ERP未获成功的企业，就是因为企业领导不重视、不关心，加上IT人员不是十分熟悉管理业务，没法涉及管理体系，造成实施起来困难重重，难有进展。
到会专家金达仁、姚伟民在这方面也有深刻体会。这两位专家都从事咨询工作，对企业实施ERP的状况十分了解。他们也认为，在ERP的实施过程中，企业主要领导的介入与否太关键了。由于ERP系统牵涉到管理体制，因此非常复杂，而系统本身又不是包罗万象、无所不能的。企业领导层必须对这点充分认识。只有认识清楚，在制定目标、具体实施时就会客观、冷静得多。
与会者基本上都认同“管理系统”这一ERP定位，大家都肯定了在实施这样的管理系统中，企业领导层的重要，也就是所谓的“一把手工程”，而且，陈启申老师特别强调了“各级一把手工程”。金达仁老师认为，必须把这一理念灌输到企业中去，变成企业主体意识，然后通过企业自觉发挥出来。这样在ERP实施过程中才能减少阻力。
总结实施的经验教训
过去，由于我国市场经济体制不完善，企业本身的市场意识淡薄，客观上给实施ERP带来了很大阻力。这也是这么多年来，ERP实施成功率低的主要原因之一。李林高工对此深有体会。具有实施者和供应商双重身份的李老师，谈起ERP来，酸、甜、苦、辣溢于言表。李老师说，十几年前，企业实施ERP相当困难。但这几年，随着市场经济的逐渐成熟，ERP的实施也逐渐“柳暗花明”了。随着市场竞争的加剧，企业的信息资源越来越重要，企业不得不重视对信息资源的管理，所以企业对ERP的需求也就越来越强烈。ERP的实施，意味着对企业传统管理模式的改造。传统管理体制下，各部门分工明确，从上而下层层管理，处于这种模式下，ERP的综合效益很难发挥出来，因此必须打破这种条条框框的限制，才能保证实施的成功。
不少与会者认为，企业对ERP实施难度估计过低，也是造成不成功的原因之一。企业在上ERP之前，盲目地听信于软件供应商对软件的推销，认为只要一用这套软件，企业效益就能立竿见影。其实，在ERP实施过程中，必须做好大量的技术、管理和规范工作。这些工作相当花费时间和精力。如果没有足够的思想准备，认为它只是一个软件，由搞计算机的人去实施，结果一旦投入实际使用，就会出现大量问题，甚至不能使用，这与管理人员没有加入是不无关系的。
一些ERP的实施者深有感触的说，如果没有真正实施过ERP，很难理解它的含义和实施的艰辛。实施ERP是个欲速则不达的过程。往往其中80%的工作只须20%的时间来处理，但是，就是剩下的20%的工作不好做，眼看就要成功，却由于管理上的不规范、人员相互扯皮而耗费80%的时间、精力，就这样也不一定能取得最后的成功，功亏一篑也是结局之一。所以在实施的前期，必须做好扎扎实实的工作，找中立、可靠的咨询公司做项目的前期咨询，找合适的开发商进行招标。前期工作做好了，后面的工作就好做了。
实施ERP的企业普遍认为，要想获得成功，建立企业自己的专业技术队伍是必不可少的。当然，随着网络技术的发展，应用服务的专门提供商ASP将提供给企业相关的技术支持服务。但是近期，我国在这方面的发展将不是特别能满足需要，所以，企业还是要有自己的技术队伍，不要过分依赖供应商。否则，供应商一走，企业的ERP很难实施下去。
对于企业来说，特别是效益不太好的大、中型企业，不可能在ERP建设上投很多钱，企业要量力而出，实事求是地定置目标，不要盲从求全，要根据自己的实际需求选择软件系统。
无论是企业，还是厂商，亦或是专家，都有提及目标量化问题的。由于传统企业习惯于粗放经营管理，没有量化的概念，导致过去ERP实施的盲目。只有对ERP实施目标进行量化，对目标进行细化、分解，才能对整个过程进行全面预测，才能了解整个项目的工作难度，才能控制工作进度，保证项目顺利进行。
探讨实施成功的关键
从实施ERP的企业来看，江南、沿海的私营、合资企业实施成功率较高，而国有大、中型企业则胜算较低。显然，前者市场风险大，市场赢利目的强烈，迫使他们管理方式灵活，积极采用先进技术和先进管理方式，企业技术基础和管理基础都较好，实施ERP的阻力相对较小；而国有大、中型企业，由于历史的原因造成技术设备和管理方式都相对落后，它们实施ERP难度和效率可想而知。因此，为了确保成功率，必须在ERP实施过程中立足于创新。金达仁老师特别强调这一点。他认为，企业在考虑业务流程重组时，应该把涉及的范围扩大到整个企业管理模式和管理方法。因为企业业务流程与企业管理模式、管理方法互为依存、互为关系。如果管理模式、管理方法不改进，业务流程也不可能得到根本性的改进。所以，在整个ERP实施过程中，要在管理模式、管理方法、管理思想、管理机制、业务流程、组织机构、规章制度等方面进行一系列的创新。
ERP的实施是一个非常复杂的过程，在这期间免不了要大量用到咨询服务。合格的软件供应商应该提供这些服务。但是，由于这样那样的原因，有的软件商在这方面很有欠缺，或者收取高昂的咨询费用。一个与会企业负责人深有感触地说，他们厂ERP的实施到目前已有四年之久了，之所以到现在还没有完成，就是因为实施过程中问题很多，需要咨询服务。而厂家给他们提供的实施顾问要价太高（1000$/天），他们难以负担，因此，很多问题得不到及时解决，从而延误工期。所以，他认为在项目前期选择软件供应商时，一定要慎重考虑咨询服务问题，并在协议中对这个问题进行量化规定。
ERP是先进的管理系统，它要求实施、应用它的人员都具有一定的专业素质。而现实情况是，企业，特别是国有大、中型企业的人员素质都达不到要求。从而给实施成功增加了巨大的阻力。因此，企业呼吁软件供应商、项目依托单位、社会上的相关专业团体，提供相关的技术培训，帮助企业培养实施、应用人才。ERP最终是要通过企业发挥作用，只有普遍提高企业员工素质，才能增大ERP应用的成功率。
ERP是对企业信息资源的管理，它需要处理来自内部的产品数据、库存数据。这些数据是进行管理的基础数据，因此一定要准确、可靠、完整。这些数据的源头是企业的生产制造部分，也就是企业制造链的CAD、CAPP、CAM、PDM等环节。因此这些环节非常重要，不能忽视。ERP必须与它们合理衔接，以保证信息数据符合要求、信息流通渠道通畅。陈启申老师在会上特地提到这个问题。他呼吁企业技术人员应该改变只重技术不重管理的思想，在进行产品设计、制造和管理过程中，切忌各自为阵，不顾全局，要站在信息化的角度考虑问题，对产品数据施加优化约束，保证所出数据达到最优值。
增加实施成功的筹码
ERP的实施中，技术工作只占很少一部分，主要工作还是管理。因此，在ERP实施的中、后期，有必要引入项目监理机制。特别是现阶段，熟悉企业的金达仁老师认为，企业还不是很清楚地掌握ERP的应用，有些企业还把ERP系统当成是纯计算机系统，聘请计算机专家来对项目进行评估。试想，如果计算机专家不懂管理，他能对ERP这样的管理系统做出正确的评价吗？因此，应当提倡企业聘请有管理经验的专家作为项目监理，这些专家处于企业和供应商中间，能够做到合理、公正。他们可以对企业进行技术咨询，同时，凭借项目成功的量化标准对供应商进行工作监督，帮助企业完整、科学地实施项目。
“项目监理是企业成功实施ERP的筹码”，来自万通医疗公司的刘先生证明了这一点。他们公司是北京市第一家聘请监理的企业。在ERP实施过程中，他们感到监理的作用实在太大了，通过监理的帮助，他们可以对ERP供应商进行相应的约束。在实施过程中碰到的解决不了的问题也可以通过监理专家及时得到解决。目前，他们在监理的建议指导下，正顺利地在实施ERP的道路上前行着。
来自供应商的策略
ERP的实施是企业与软件供应商同舟共济的过程，因此，实施成败与否，跟系统本身以及软件供应商都有很大关系。
从一些实施案例可以看到，有些软件供应商非要让客户按照软件设置的管理模式去运作，结果由于应用人员的惯性问题导致实施失败。实际上，每个企业都有自己的管理模式，他们希望通过实施ERP，对现有不合理的模式进行改进，而不是全盘否定，重新开始一个陌生的模式，而且，这种模式也不一定符合企业情况。这个问题在国外软件上比较突出，不少国产软件已经意识到这个问题。和佳软件公司的李总在会上谈到这个问题。李总指出，ERP实施不成功，软件本身也存在问题。一些实施ERP的大型企业，应该说企业制度是比较完整的。因此，软件公司应该理解企业，在流程设计时尽量选用企业合理的流程，改变其不合理的环节。另外，由于我国传统企业生产划分为离散和连续两种类型，造成管理软件也有这样的划分。但是，随着技术的进步，企业产品逐渐演变成混合型的。因此，ERP软件也应该适应这种变化，应该能够同时管理离散和连续两种生产、组织方式。
ERP的实施是企业与供应商双方的事，开思公司陶小姐认为，双方应该本着双赢的原则，共同制定可以评估的量化目标，从公认的起点出发，肩并肩通力合作。谈到最终用户的素质问题，陶小姐说，除了加强培训外，他们还根据业务具体情况，把每个业务用不同的工作点连接起来，让具体操作的人只负责该点的工作，减少操作的难度。
对于最终用户问题，金蝶的刘总另有高招。他认为，可以通过给企业员工定规章制度，把员工的经济效益与工作内容结合起来，这样员工的积极性立刻提高，熟悉业务的自觉性也增加了，工作也就很快做起来了。
来自金航联的陈绍文总工似乎更注重从理念上来谈论实施成败的关键。他鲜明地提出，转变观念是ERP实施成功的关键。他认为，第一，必须从手工管理模式、或单项非集成的计算机辅助设计管理模式向信息集成模式转变；第二，必须从传统思想向ERP的、以资源优化为目标的管理观念转变。这两个转变的结果就是企业业务流程再造。这两个转变完成得好，实施效果就好，成果也能持久和巩固。转变不好，ERP的实施就难以彻底或不能成功。
与会的供应商们都意识到，随着网络技术和电子商务技术的迅速发展，前端管理越来越重要。因此ERP系统不能局限在企业内部管理，必须同前端管理系统，如客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）、电子商务系统等很好地接合。所以，在功能上ERP系统要向前端管理扩充，一头伸向SCM，另一头伸向CRM。而SCM、CRM将来再跟电子商务系统接合起来。这样，对于一个企业，核心是ERP系统，从核心向两头伸展，分别触及客户和供应商，最后通过电子商务实现网上运营。
经过这次“会诊”，问题的症结已经比较清楚。“会诊”的各路“神医”都希望企业能从中找到启示，希望ERP实施获得越来越多的成功。的确， ERP的实施已经步入了第十九个春秋，现在，又处在新经济的大气候下，应该逐渐成熟起来了。最后，借用主持人张霖的一句话，同在一条船上的企业、厂商和专家们，大家共同努力吧！
