爱华网说起BPR，许多老总“谈虎色变”，今天这个公司的BPR失败了，明天哪个公司没有效果，特别是各界的BPR实施结果，更令诸多的老总们大跌眼镜，国内的BPR失败率高达80~90％，纵使有管理理念“摇篮”之称的美国，BPR的成功率也不堪理想，那么BPR，它是什么？
何为BPR？
用刘总（化名）的话说，公司就像一个小岛，岛上有一些河流（流程）流向大海，将养分（产品和服务）带给各种各样的鱼（顾客），麻烦在于，很多时候，如果你沿着海岸线走一走，就会发现这些河流的入海口不只一个，其中的一些河口很正常，而另一些却在倾倒废物或者干涸了，要么就是一些小河蜿蜒曲折，很难流入大海，这样的直接结果不是养分滞留在岛上就是小岛到处是脏物，所以你必须持续进行清理或疏通（BPR）。但问题在于，没有人熟悉整个岛屿，每个人只管辖各自河段（岗位），根本没有人彻底沿河线走完。因而不知道如何才能以岛势（企业具体情况）最有效引河入海。
上马BPR，虎口拔牙？
承受着中国入关WTO的巨大压力，发扬着“运用先进管理理论武装企业，敢为天下先”的魄力，刘总扛起了BPR改造汽车业的大旗。仅因为他听说只有这个“怪物”可以拯救自己的企业，随后几个月，刘总整日的工作就是搜集有关BPR的相关资料，为了每一个大大小小的BPR讲座，跑遍了中国的各大城市，聘请了诸多国内外同行的专家、学者，就是为了搞清楚，BPR离他多远？
功夫不负有心人，刘总的努力终于得到了回报，他在大量研究、分析国内外文献、听取诸多研讨会的基础上发现，“其实他就站在BPR门外”！不过，刘总心里也明白，上马BPR所面临的风险并不比他所设想的小多少，再说自己的企业单单员工就有2万之多，年产值和销售收入也双双突破百亿元“大关”，万一有个闪失……,刘总不敢多想，但是看到国内外汽车行业的竞争态势，也觉得必须改革，与其整队人马等着别人来兼并，到不如“搏”一把，就这样，他决定投资4亿元，对现有业务进行重组。
谁敢承接这个单子？
这个消息很快传遍了国内的大街小巷，没过几天，公司的业务电话就炙热可烫，大门口的保安应接不暇，一批人在公司考察完刚走，又来一批，最多的时候，一天有十几批，一直持续了几个月，但是很多都没有回音，直到最后剩下国内外几个比较著名的咨询公司，经过几个月的深入调研，各种花花绿绿的文案堆满了整个办公室，后来通过招标方式，刘总将整个希望交给了在国际上赫赫有名的A咨询公司，这主要是因为A公司具有全球汽车行业的成功经验和良好的声誉，所幸的是，本人作为中方代表有机会参与本项目的实施，以便积极配合A公司，确保该项目的顺利开展。
BPR，从那里开始？
才开始的那段日子，是刘总最担心的，整天他都在询问，他们在做什么？公司这么大，一定能成功吗？很快，事实就证明了刘总的这个担心是多余的，4个月后，A公司提交上的一份整体调研报告，着实让他安心了许多。报告中所提到的制造、营销和财务等方面确实指到了刘总的痛处，所提交的工作计划相当完善，制订的流程更改方案也非常合理、非常科学。
在深入制造、营销和财务环节过程中，无论是从一线工人那里获取信息，还是在管理人员手中搜集资料，或者干脆“蹲班蹲点”，甚至在别人下班后项目小组的彻夜谈坛，每一个细节都隐藏着巨大的失败风险，项目小组力争每一个细节都尽可能地符合实际，以便能客观地对其进行诊断和评判。因为，只有符合实际的方案BPR才有可能成功。
沟通：最大的困难
大家都知道，汽车业是我国的传统制造业，由于各种原因，致使我国汽车制造技术并不发达，虽说这几年逐渐引入许多国外先进制造设备，但从整体上来说，大多数工作还没有实现完全自动化，依然是“我守我岗，各自为政”，本岗员工可能根本不知道加工零件的上游用途，更谈不上相互充分交流和沟通，再加上每辆汽车的零部件多达几万个，可想流程重组的难度。
在深入调研的过程中，项目小组常常发现，员工很难表述清楚与自身相近的流程关系，甚至连车间一些管理人员也含糊其词。这确实给工作开展造成了极大的困难。
辉煌业绩
也许事业的兴盛总是垂青于胆识之士。 BPR的成功实施确实让刘总尝到了甜头，这从某种程度上来说，也是其敏锐的战略眼光和刚毅的管理作风的真正体现。如今先吃“螃蟹”的刘总已因汽车业BPR成功实施而名誉华夏。单从下面的几个数据中，可以看出他当之无愧。
从11月30日到12月5日，汽车制造厂创下了连续6天刷新总装下线800辆以上的历史最高记录。这表明，公司正在实施的BPR项目正显示出它优化管理和迅速提高生产效率的巨大威力。
BPR项目的实施，带来了工厂经营管理效率和管理理念的双重提高。
财务应付时间 改进后比改进前缩短了73%
周计划运算时间 改进后比改进前缩短了92%
修改三联单的时间 改进后比改进前缩短了99.8%
……
BPR的实施还使 工厂的管理流程更加合理
管理流程的优化
多年的管理问题得到解决
