高慧明 精细化营销 借鉴精细管理工程等理论,实施电力营销服务流程再造的案例

随着我国电力企业改革的不断深化以及城市电网建设的迅猛发展，电力用户对供电企业提供的电能质量、服务质量和工作效率提出了更高的要求。打破行业垄断，引入竞争机制，实行电力市场商业化运营的新机制是我国电力工业发展的必然趋势。

供电营销管理是供电企业深化改革、走向社会主义市场经济的核心工作，是供电网络中的关键工序、关键路线，是电力市场中的交易机构、操作机构、执行机构。电力企业的整体效益要依赖用电营销来实现；电力企业的资金要靠电费回收来运营；电力市场的占领要靠报装接电去拓展；电力的社会效益、公共效益，都要通过供电营销来体现。电力企业如何提高竞争优势，依赖于企业的管理现代化程度和对客户提供的电能质量及优质服务水平。

哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。对电力营销流程进行优化和再造是供电企业为适应外部环境不断变化而进行的内部科学调整。通过流程再造，打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），减少无效流程，缩短流程时滞，提高流程运转效率，从而从根本上提高管理水平和工作效率，实现优化资源配置，规范管理程序的目标。流程优化和再造是从理论的高度指导和强化企业管理，优化人力资源配置，解放生产力的重要方法。典型的业务流程重组主要是对原来职能型管理结构过于细化的环节进行整合性改造，最大程度地简化流程，它的缺点在于其改造的根本性和彻底性，而精细管理的思想强调突出精华、提炼精髓、打造精品、实现精通、实施精密，内部唯“细”。于是我们大胆预想，将精细管理思想应用于营销业务流程重组，将能够更为有效地达到提高效率、提升管理的目的。

因此，变革传统的营销管理流程，推行精细管理与创新管理，是本成果研究的主要内容。

1 选题理由

1.1 组织机构的变化客观上要求变革传统的营销流程。

2000年7月，我局根据省公司的原则要求，紧密结合地区社会经济发展需要，组建成立了地区电力客户服务中心。这一营销新体制的出现，迫切要求对原有的机构设、岗位设置以及人力资源分配进行重新设计和组合，新的岗位设定、业务范围与原岗位职责、业务范围之间互有交叉，原有的营销流程很快显现出其环节繁多、手续办理呆板，服务方式陈旧等症结，如不及时根据新的组织机构设置对营销管理流程进行再造和优化，势必造成工作重复，推拉扯皮，环节不畅等情况大量发生，继而进一步影响到营销工作质量。

1.2 信息技术在营销管理中的广泛应用为流程改造与优化提供了物质保障。

与地区客户服务中心的建立同时，我局在营销部门中推广应用西安百联公司开发的用电营业信息管理系统，此系统涵盖了业扩报装、用电检查、电价电费、客户代表、用电计量等营销业务，信息系统的建设为营销流程改造与优化提供了技术保障。

1.3 营销管理中的漏洞与不足是推行营销过程精细管理的主要动力。

经过多年的市场整顿治理，企业营销管理水平逐步提高，但电力营销管理中的漏洞依然存在，诸如计量装置加封、抄表不到位、电费差错、反窃电不力等方面问题。这些问题的集中表现是：缺乏对工作的使命感、紧迫感、责任感，纪律松弛、管理不严、措施不力。另外由于外部市场形势的变化，营销管理工作中出现较多的问题与难点，对进一步提高营销管理效果产生较大的影响。

1.4 电力改革形势的逐步深入对营销服务质量提出了更高的要求。

市场经济反对各种形式的非法垄断，以往各种形式的内部保护和行业保护开始逐渐失效，垄断行业的服务水平和服务质量备受社会关注，成为社会热点问题。

1.5 供电企业在计划经济的管理模式下运作时期较长，员工观念转变和营销机制转变需要尽快适应社会主义市场经济运作模式。

随着电力体制改革的深入，供电企业内部不适应主要表现在：

¨ 营销流程复杂，环节多，手续繁杂，信息传递不畅。

¨ 员工观念落后，思想准备不足，市场承受能力差，营销队伍整体素质亟待提高；

¨ 营销管理仍然粗放，经济增长没有真正实现规模型向效益型的转变；

¨ 营销机制落后，未形成组织机构的刚性，无法适应市场和价格的弹性；

¨ 内部管理不严，考核与奖惩不够，监督与检查不力；

¨ 拓展市场乏力，仍然依赖自然用电增长，规模和效益不够理想。

¨ 服务机制不健全，服务意识落后，无法满足客户更高层次的服务需求。

¨ 法制观念淡薄，供电企业和电力客户的权利和义务以及供电企业营销部门内部的责权利的划分也有一定的随意性。

电力行业目前正在由计划经济向市场经济过渡，公司化改组、商业化运营、法制化管理，已由“纸上谈兵”进入了稳步推进阶段。这一重大变革，使电力行业尤其是供电企业，再也不能靠行政命令、计划手段来进行电力分配，再也不能靠“独家经营”的垄断优势来左右市场。供电企业必须寻求一种全新的营销策略、一种全新的营销机制来适应新的形势。这种经营战略、营销策略必须彻底抛弃对行政手段、计划经济的依附，从自主经营的角度、从市场经济的角度、从优质服务的角度去寻求。

2 运用理论

2.1 业务流程重组(BPR)

2.2 精细管理工程

精细管理工程由我国著名管理咨询专家刘先明先生提出，是指企业按照"五精四细"的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。"五精四细"是精细管理工程的核心内容，其内涵是：五精指精华、精髓、精品、精通、精密，四细指细分市场和客户、细分企业组织机构中的职能和岗位、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节。

精细管理工程的提出，一方面指明了企业管理的方向，形成了企业管理的一种“精细”境界，另一方面表明了企业管理工程精细化的过程性、渐进性。

精细管理工程建设应结合企业的现状，按照“精细”思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系。最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识，规范性的思路与方法是基本性的、必不可少的条件、要求、手段，而且，“精细”的表现形式是“规范”；创新的方法与技巧是在规范性的基础上的、发展性的要求和手段，“精细”是创新的方向和动力。“精细”的境界将管理的规范性与创新性最好的结合起来了，任何一个发展或成功的企业其最基本的共性经验就是管理的规范性与创新性的结合，从这一个角度来讲：精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。同时精细管理工程是企业全员智慧、力量发挥、集合的结果的观念，是一个不断技改、长期发展的过程。

2.3 “CS”战略

“CS”是顾客满意的英文缩写，“CS”战略就是使顾客满意的战略，就是企业为了使顾客能完全满意自己的产品与服务，综合而又客观地测定顾客的满意程度，并根据调查分析结果，来改善产品、服务及企业文化的一种经营战略，它所要建立的是一种使顾客百分之百的满意从而效益倍增的营销系统。

“CS”战略的核心就是让客户满意。电力行业推行“CS”战略，不仅充分体现了电力行业的行业特性，而且更具体、更形象、更客观地体现了“人民电业为 人民”的服务宗旨。它是一种没有丝毫行政命令、计划经济痕迹和“垄断”思想的企业经营战略，不仅适用于一般的企业，而且与带有极强公用性的电力行业目前所寻求的经营战略相匹配、相适应的。

推行“CS”战略要做好三项工作。第一是强化一种观念。即强化“客户第一”的观念，为实施“CS”战略奠定思想基础。美国学者有一项调查调查表明，一个客户的直接投诉会在很大范围内造成企业形象的损害。其过程如下图所示：

3 课题实施

3.1 课题关键点的确定

在课题实施之前，经过研究，我们认为，实施营销过程再造与优化应点、面结合，所谓面，即针对整个营销流程的改造与优化，点是对某一营销环节的创新管理与精细管理，只有点、面结合，才能真正保证整个营销过程的顺畅运作，而不会在某一点或某一环节出现脱钩或滞留，例如收费管理，如仅明确收费流程与流转要求，但如不对现有的收费思想、收费手段、收费方式进行细化与规范，收费过程中的实际困难与问题仍会大量出现，从而影响到营销工作质量。同时，优质服务作为社会广泛关注的焦点以及供电企业自身可持续发展战略的重要组成部分，在营销流程重组过程中应予以充分体现。

因此，我们认为，仅仅进行单纯的流程优化是不够的，必须要融入精细管理的思想，才能使流程再造与优化达到预期效果。

经过分析整理，我们确定了铜川供电局实施营销服务流程重组的关键点如下：

关键点

特殊服务

3.2 以营销服务流程重组为主干，实施服务、管理精细化再造

在流程再造与优化的同时，必须抓住对内管理与对外服务两个重点环节，推行营销环节精细管理与“营销一体化服务体系”建设，从而达到提高营销整体工作质量的目的。

3.2.1 依托技术创新，实施营销服务流程重组。

由于电力商品的特点，原来实行的是行政性垄断经营，基于古典管理理论“计划、组织、指挥、协调、控制”设计的营销流程更多突出的是检查、审批、审核，这些不增加任何附加值的工作环节浪费了客户及企业大量的人力和财力，而且造成客户感觉不到其他营销环节上的服务，客户满意度始终难以提高。CS战略认为一切以客户的满意为最终目标，而旧的营销流程显然已无法实现这一目标，以营销流程中的居民新装流程举例说明：

客户填写申请表递交的营业厅---接洽人员根据业务受理次序到现场勘察方案---进行勘察方案的审核----向客户发出供电通知书---客户委 托施工单位施工---施工单位完工后，客户向供电企业递交竣工验收申请及相关资料---营业厅审查竣工资料后组织人员进行现场验收---验收合格后与客户签订供用电合同、电费协议----客户交纳相关费用---营业厅通知计量组装表、并办理投运会签手续---计量组装表、供电外勤人员接电----工作结束、资料移交归档。

从上可以明显看出，原有的流程存在以下问题：

1、周转时间很长，从申请受理到最后工作结束归档，共有12个环节之多。

2、业务过于细化、重复较多。例如现场勘察工作具体实施中业扩人员做了之后，施工单位还要重复。每个工作环节都要等上一个环节进行完之后才能开始，过于细化的工作和过于分散的职责分配，都导致了营销流程执行时间过长。

3、无附加值工作占用较多。从业扩人员根据业务受理次序进行现场勘察，到方案的组织审查，各种环节的审核、审批，这些工作不增加任何附加值，但浪费了人力、物力和时间，还容易形成扯皮、推委的现象，更加影响效率。

因此应用BPR理论，再造新的营销流程亟待进行。

¨ 实施营销流程重组的方法

1、并行作业。将数项工作或业务进行组合，合并为一来执行。将业扩人员现场勘察与施工单位施工结合起来，将资质合格的施工单位组织起来，向客户一次推荐至少两个施工单位，共同参与现场勘察，由客户自主委托施工，并实行了由施工单位报竣工验收，这样一下子就将原来的四个环节简化成一个；同时将与客户签订供用电合同及电费协议，客户交费和安排计量组装表等工作与工程施工同步安排，即工程竣工时，电表已安装到位，合同协议与客户交费已相继完成，仅剩下工程验收和投运供电，在最后的环节还推行了验收会签制，若当场验收合格则即刻安排投运接电。

2、实行业务主办制。将决策的权力交给负责业务的主办人员，例如对供电方案的答复，推出了《供电方式答复原则规定》，业扩报装人员可以根据现场情况自主决定采取何种供电方案，不再安排审核环节。

3、开通“绿色通道”，实行快速服务。这一做法主要基于要对同一业务设置若干种处理方式的思路，对投运时限要求非常紧，或客户有特殊要求的业务，开通营销流程“绿色通道”，即客户提供可靠的信誉和经济担保，可委托供电企业全权负责工程施工与投运，其他手续待投运后补办。

4、将事中检查、控制改为事后检查、控制。将原来流程中的各项审核环节，根据实际情况，归纳出明确的处理规定，由业务主办人员负责进行具体处理，业务结束后实行单项业务工作质量评估制，即待业务办理完毕后，企业内部对业务主办人员进行该项业务工作的质量评估和考核。对于安全责任等可能对企业造成重大影响的环节，将领导检查改为专业人员集中会签。

通过以上四种方法我们对原有营销流程进行了合并、改进，出现了现在新的流程：

客户可多方式提出用电申请（如直接递交申请表、电话申请、网上申请、异地申请、委托申请等）---营业厅负责全权办理客户全部业务（如现场确定方案、施工及竣工验收等）---营业厅组织人员进行装表接电----工作结束、资料移交归档。

将原来的12个环节减少为4个环节，原来需要8-10天的工作，现在平均仅需3天即刻完成。

¨ 流程重组的具体实施

经过再造后的营销流程的确大大缩短了工作时间，要实现工作并行，业务主办和减少控制、检查环节，就必须依靠用电营销管理信息系统来实现，通过网络办公、共享数据库和时限控制来达到预期的目的。

客户递交申请后，业扩人员将客户资料录入信息系统，此项业务信息就共享，使电费、计量、客户管理等部门在业务受理初期就做好了准备，随后的供电方案、供用电合同、客户交费信息等都第一时间共享。重大供电方案和供用电合同均由业务主办人员发出通知，多线程同时进行，各专业人员通过网络进行实现实时会签。通过网络，对每一个流转环节进行时限控制，作为工作质量考核的依据。

从实际运行情况来看，依靠成熟的网络技术，在信息化技术上采用多线程、多任务的流转方式，加之各环节的时限制考核，从根本上实现了营销流程的再造。

3.2.2 依托制度与管理创新，推行营销环节精细化再造

在对营销流程进行改造和优化的同时，我们针对工作的重点与难点问题，确定了需要改进提高的营销环节，并针对这些环节实施创新管理与精细化再造。

序号

3.2.2.1　电费催收环节—客户信用管理

针对传统的销售方式“先用电，后交钱”，造成电力销售企业被动承受电费呆坏帐风险的实际问题，我们在电费催收环节引入客户信用管理，制定了《铜川供电局客户信誉等级管理规定》，对广大用电客户进行信用调查与分析，并根据不同信用等级客户采取不同对策。依照客户品质、能力、资本、担保或抵押、市场前景五个方面进行综合评定，将客户交费信誉分为三级，并实行动态管理。

评定的三级客户实行先买后用，将每次交纳先买后用款的数额、次数及日期在供用电合同或交费协议中进行了明确，并建立“先买后用客户管理档案”，由收费人员将客户每次交款情况及日期填入管理档案，同时填入每次结算及其先买后用款使用情况，由专人按月进行审核，确保先买后用执行到位。

评定的二级客户实行分期划拨，将每次划拨电费的数额、次数及日期在供用电合同或交费协议中进行明确，并建立了“分期划拨客户管理档案”，由收费人员将客户每次划拨数额及日期等情况填入管理档案，并随时掌握客户电费划拨情况，防止客户电费到期无法划拨。

评定的一级客户因其信誉优良，电费基本不需催收便能按期到帐。

通过在电费催收环节推行客户信用管理，提高了供电企业对应收账款的掌握与控制程度，最大限度地规避经营风险，供电企业电费回收情况得以明显改善，以2002年为例，当年电费回收率100%，陈欠电费回收20.1%，达到近年来最好水平。同时，应用客户信用管理，不需再进行撒网式催收，减少了整体催收次数，降低了销售环节的电费催收成本费用，提高了催费效率。

3.2.2.2　市场开发与增供扩销环节—市场细分理论的应用

由于铜川地区特殊的产业结构与落后的经济水平，市场开发与增供扩销工作面临着巨大困难与问题。不断扩大终端能源市场的占有率，是供电企业实现可持续发展的重点工作。

为了更加有效地开发地区终端能源消费市场，我们在全局应用了市场细分理论，制定了《铜川供电局电力市场培育规划》，针对行业用电市场的特点、比重、发展趋势上的类似性进行归类，细分为五类用电市场，并进一步确定出地区电力市场开发的目标市场，针对目标市场采取相应的开发对策与实施措施，从而突出了重点，取得了较好的效果。2002年全局售电量完成19.17亿千瓦时，超省公司下达指标1.8亿千瓦时，超额10.34%。

3.2.2.3　营销指标管理环节—专业管理小组

在传统的营销管理模式中，铜川供电局对售电量、售电单价、线损等主要营销指标的管理，由计划管理部门、专业管理部门、责任部门共同协作实施。这种管理模式，在指标管理上存在着信息未及时沟通，政策未完全到位，措施未全面落实等诸多问题，空档多，矛盾多，不便于统一协调，形成合力，对全局营销指标的完成形成了不利影响。

为此，我们建立了专业管理小组与经济活动分析相结合的营销指标管理模式，制定了《铜川供电局售电量专业管理办法》、《铜川供电局售电单价专业管理办法》、《铜川供电局线损专业管理办法》、《铜川供电局电费回收专业管理办法》等制度，打破部门限制，成立了以指标明确了营销分项指标的牵头管理部门，在具体操作中实行自下而上，再自下而上的管理，即指标责任部门按月进行本部门指标单项分析，包括上期重点措施的落实，本期完成情况的分析，下期预测，存在问题与拟采取的对策等；牵头管理部门汇总各部门指标单项分析，并结合地区经济发展、上级的阶段性要求、全局工作的总体部署等，做出单项指标的综合分析报告，包括完成情况分析与预测，存在的主要问题，下一步的工作重点部署与措施；计划管理部门统一汇总单项指标的分析报告，做出本期全局经济活动分析报告，提交局领导作为决策依据。单项指标的综合分析情况在全局月度经营工作例会上予以通报传达并执行。这种指标管理模式，使得上下思想统一，目标一致，对重点营销指标的完成切实起到了积极的促进作用，主要营销指标连年超额完成省公司下达指标，企业获得了良好的经济效益。

3.2.2.4　客户供电方案确定环节—客户供电方案批复原则规定

在客户供电方案确定时，由于具体工作人员在水平、业务素质等方面存在不同，且考虑问题的侧重点各异，对同一客户的用电在供电方案答复与批复时往往出现不同的方案，这些问题的出现，使得客户对供电企业产生了不信任思想，对企业工作质量与服务水平发生怀疑，甚至引发投诉与争执。针对方案答复，我们制定了《客户供电方案批复原则规定》，对客户的用电需求进行了归纳分类，根据供电方案确定的原则，以及配合成熟的地区电网规划，对各类需求的客户明确其应采用何种供电方案。这样既保证了同类供电方案答复的唯一性原则，又赋予了业务主办人员直接答复的权力，减少了原有细化的部门之间对供电方案的各抒己见，提高了业务处理的工作效率。

3.2.2.5　负荷管理系统—客户用电分析与预警系统建设

负荷管理系统自建成以来，由于电力的相对富裕，系统功能建设的出发点，计划用电功能已相对过时，如何在新的形势下使电力负荷控制系统继续发挥更大的作用，是面临的一个重要问题。

首先我们进行了观念更新与转换，变负荷控制为负荷管理，其内涵与外延相应得到扩大与提升。在实际工作中，我们利用负荷管理系统采集回的大量实时数据，自发编制了负控信息快报，通过用电营业信息管理系统进行发布，成为观察电力市场的窗口。在电费催收、远方抄表、计量表记实时监控方面，负荷管理系统已成为市场营销人员的得力助手。

我们结合负荷管理系统升级改造的机会，在扩充系统基本功能，保障系统稳定运行的前提下，将工作重点放在了负荷管理系统的高级应用，即建立客户用电分析与预警系统，主要功能一是进行综合分析，通过一定的增长形势预测结合相应的数学模型测算出下期市场情况；二是与调度远方抄表（变电站侧）、负控远方抄表（客户侧）、电费结算（客户侧）数字进行三方比较，形成客户用电预警系统，一旦电量相差超出一定范围，自动提示工作人员核查原因，从而有效堵塞管理漏洞。

3.2.2.6　居民客户抄表收费环节—客户服务卡

针对大量用户每月一次的抄表—送通知单—催费流程，我们借鉴现今流行的发卡模式和设计风格，推出了电力客户服务卡，它具有唯一性(一户一卡一号)、实用性(卡上信息包括客户的姓名、客户号即交费码、交费时间、违约责任、电力热线、紧修电话、投诉电话、服务口号、简便服务内容、服务方式和联系方式等内容)、美观性、长效性、广告性等特点。对供电企业来说，通过电力客户服务卡+银行联网交费+客户电费语音查询等方式，我们停止了沿用几十年的送达通知单的营销环节，经过报纸、电台、手机短讯、上街宣传等方式，广大电力客户迅速接受了这一运作模式，每月直接用交费码到银行或电话查询电费数字，通过银行储蓄结算电费，节约了大量的人力物力，减少了送通知单过程中的矛盾。同时，客户可以利用服务卡上的信息电话查询电费；拨打卡上公布的紧修电话报修；拨打电力热线与本地区咨询电话查询关注的用电问题与投诉，切实方便了客户，达到供用双方均满意的良好效果。

3.2.3 依托服务创新，实施“营销服务一体化”体系建设

3.2.3.1 建立涵盖客户报装—用电—交费—抢修—咨询投诉等流程的一体化服务体系

¯ 报装环节—客户供电方案评审小组与客户电力工程管理中心

业扩报装是用电营销工作面向客户的第一个环节，也是市场开拓的重要环节。因此我们从积极开拓市场的角度出发，以缩短报装时间，规范客户工程两个方面重点做好对客户的服务，成立了铜川供电局客户电力工程服务中心，客户电力工程服务中心由市场营销部、易源电力集团公司、各县(区)电力局及其多经企业组成。客户电力工程服务中心由市场营销部牵头负责，局营业主管领导负责其具体运作。 实行一口对外，统一受理客户电力工程委托，并严格按照规定及职责划分，做好客户电力工程的委派、勘察设计、概（预）算编制、施工合同签订、工程施工以及竣工验收、装表接电等工作,从而形成主业多经一体化运作的管理模式。既有利于集中优势，充分利用整体资源，赢得最大的效益，也有利于为广大客户提供方便、规范的电力工程服务。客户电力工程服务中心建立后，客户从申请用电，到工程委托以及竣工验收，都只通过营业厅来完成，客户普遍感到很放心、很满意。既大大方便了客户工程委托的困难，又规范了企业内部多经工程承揽的管理。

为了一改从前供电方案层层审批的流程，及时为客户提供科学、经济、合理的供电方案，成立了客户供电方案评审小组，对专线等重大供电方案采取集中评审或网上会议的方式进行，从而保证了供电方案能紧密联系电网建设和规划，又大大缩短了业务流程，提高了报装工作效率。

¯ 用电环节—首席客户代表制和客户代表联系服务制

客户申请用电的全过程中，包括客户用上电以后开始正常的生产经营活动后，都会频繁接触到为其提供全方位服务的首席客户代表。为了给客户提供更为贴心的服务，根据客户让渡价值理论，客户总成本中，服务价值占了很重要的一部分，而且影响到其他价值的变化，我们在客户代表制的基础上推出了首席客户代表制的服务方式。对大中型客户，根据其实际情况，按照其行业类别或所处地域或电压等级等进行划分，在划分出的部分设立一位首席客户代表，由首席客户代表具体负责该客户的所有用电问题。明确规定要求首席客户代表要及时了解和掌握本服务范围内所有客户的发展情况，及时处理和解决客户出现的问题。对于本服务范围内新增的客户，首席客户代表应积极督促和考核业务流程中各处理环节的进度，负责尽快使客户用上电。对本服务范围在运客户，要定期进行上门走访，了解客户需求，掌握客户情况，解决客户问题。同时还赋予首席客户代表必要的权力：首席客户代表可直接受理客户的各类业务申请，然后按照业务办理流程转交办理，同时实行全过程协办、催办和督办，保证工作高效有序并按时限完成。当办理过程中遇到某环节推诿、扯皮、拖延不办的，首席客户代表可直接向其部门领导反映情况，仍无结果的，首席客户代表可越级向主管局领导反映情况。我们在全局范围内采取竞争上岗的形式，择优选拔了一批综合业务素质过硬、有强烈的责任感和事业心的同志担当首席客户代表。在各县（区）电力局，按照区域进行划分也设立了片区首席客户代表。这一服务方式赢得了客户的一致欢迎，现在在客户当中已基本形成了“有事就找客户代表”的观念。

配合首席客户代表制我们还实行了客户代表联系服务制，即要求客户代表必须做到定期走访客户，对重要客户还要实行积极的服务方式，上门服务代办一切用电业务，还特别规定了要求客户代表对于其他特殊客户，诸如亏损企业、生产暂时陷入困境的企业、濒临破产企业等要提供特殊服务，如积极为客户联系产品销路、为客户量身制订用电降损节能方案，及时为外来投资客商与困难客户牵线搭桥等。经过客户代表们的一番努力，2002年，我们共为困难企业介绍投资客商21家，其中13家企业签订了租赁或合作经营合同，企业已逐步走出困境。

¯ 交费环节—多样化交费方式

我们发现，在欠缴电费的客户中，有一些是因为供电企业收缴电费方式不够便捷造成的，特别是居民户。针对这种情况，我们实施了营业窗口无周休日制度，并延长边远供电营业所的服务时间，特别是在城镇地区全面推行银行联网代收电费，居民客户可以持统一发放的客户服务卡在就近的中国建设银行交费，打印电费发票等，有效解决了居民客户交费难的问题。对于大、中型客户，根据其生产经营特点，我们结合客户信誉等级评估制度，通过与客户签订电费交费协议，对客户灵活采用现金结算、电子汇兑、分次划拨、预交电费、银行托收扣款等，还采取了把银行请进营业厅的办法，为客户提供全套金融服务，实现了银电联手一厅式服务，使客户无须再为交费犯一点难。同时也能在最短时间内消除与银行联网中出现的故障，迅速查清资金往来中的突发障碍等，自2001年运行至今，联网系统一直保持良好的运行状态，保证了供电企业和客户之间顺畅的业务关系。

¯ 抢修环节—电力紧修指挥中心

客户报修

随着城乡电网改造工程的不断竣工，电网供电的可靠性已提高到一个新水平。但由于自然因素、人为因素及未查明的设备缺陷等原因，出现供电故障仍不可避免。为了切实履行供电义务，保障客户供电可靠性，我们成立了地区电力紧修指挥中心，建立10KV以下配网电力故障抢修快速指挥、反应体系，实行“金字塔”式三级闭环管理，形成了一个完整的覆盖全地区配电网的电力紧修服务网络，实现了报修信息的实时传递，提高了电力抢修的快速反应能力(如下图所示)。

客户服务中心是一级调度机构，负责受理全地区所有客户的报修业务，并迅速通知相关县局或部门进行处理。

各县(区)电力局是二级指挥管理机构，负责承担具体紧修任务，及时安排下属班、站、所等投入故障抢修。

各县(区)电力局紧修班、供电站以及各乡镇供电所是电力紧修指挥中心的三级实施组织机构。负责迅速出动，及时处理城农网0.4KV至10KV的各类故障、事故。

¯ 信息服务环节—综合查询，自动查询电费等

我们开通“95598”全国统一电力服务热线电话，负责24小时受理客户各类用电服务业务。建立基于“95598”客户服务信息支持系统，实施客户信息日报，及时掌握客户关注的焦点，制定下一步服务措施我们投资开发了电费查询系统，并将其成功接入“95598”客户服务系统，采用自助式查询的服务方式，客户只需拨打“95598”，根据语音提示就可以很方便地获知自己当月或历史电费信息。如果客户对电费有异议，还可以很方便地转到人工服务，将疑问告知值班客户代表，她们会迅速给予合理的答复和解释，若客户需进一步的核对，则由她们负责安排具体收费人员与客户直接接触。同时，在“95598”客户服务系统中还开通了类似168信息台的信息服务功能，客户可以根据语音提示，选择收听有关对营业政策、电价标准、电热产品介绍等方面的特色信息。

除了提供电话咨询服务外，还在各供电营业窗口设置了专门的用电咨询服务岗，对直接前来营业厅的客户提供面对面的综合咨询服务，扩大了咨询范围。

3.2.3.2 服务地方经济发展，实施电力特色服务

我们紧密配合地方经济发展思路，以服务招商客户、服务重点项目为核心，实施了招商引资客户用电领导负责制，按招商引资客户的报装容量分别确定主管领导，负责接待以及协调报装全过程的服务工作，直到工程验收供电。还建立了招商引资客户跟踪服务制，在接到招商引资客户申请后，确定专人负责对招商引资客户提供从方案确定、委托设计、施工等，直至装表接电的全过程服务。

不仅在客户报装阶段我们提供特殊服务，在招商引资客户正式用电后，我们还建立了招商引资客户领导定点联系制，实行从局领导到县（区）电力局领导的定点联系，规定定点领导每季度定期走访客户。另外每半年召开招商引资客户座谈会，听取招商引资客户对供电服务的意见和要求，认真解决客户存在的实际困难和问题。同时还实行了对招商引资客户的计划停电通知到户制。

3.2.3.3 全局动员，构造大服务体系。

2001年是原国电公司确定的“电力市场整顿和优质服务年”，铜川供电局以此活动为契机，经过广泛地动员鼓动，并宣布实施了一系列强化优质服务的工作制度和规定，如客户首问负责制、供电职工规范化服务规定等，迅速在全局内部掀起了转变思想观念、扭转工作作风的热潮，铜川供电局提出了“处处是窗口，人人在服务”的大服务工作概念，要求全局每一个部门都要将这一概念融入部门具体工作。2002年铜川供电局又积极响应铜川市政府号召，出台了对招商引资客户的特别服务措施，向全局各级领导和部门人员提出，在客户用电服务中要牢牢树立“人人都是投资环境，事事关乎地区发展”的大局意识。在年底的社会综合评议中，铜川供电局再次获“免评单位”殊荣。

3.3 最终形成的环型营销服务系统图：

在上图中可以明显看出，经过精细化再造的新的营销服务流程已形成了以客户为核心的环型结构，服务面向客户，管理促进服务。这正是我们企业实施CS战略，适应社会主义市场经济发展需要，顺应电力体制改革的要求，运用先进的管理理念，打破原有陈旧的管理体制，逐步建立起一个新型的营销管理服务体系所取得的创新性成果。

4 效果分析

4.1直接经济效果

(1)、超额完成售电量增加的经济效益

通过营销流程的精细化再造，一方面大大加快了业扩报装进度，对客户早日供电，另一方面从2001年开始我们在市场开拓中，注重采用电力目标市场理论战略占领终端能源消费市场份额，对不同电力市场采取不同的开发策略，尤其是核心市场用户的市场开发工作，两年来铜川电力市场增幅显著。2001年度实现售电量19.4119.2亿kWh，增长率达5.98%，2002年在铝厂自备电厂因素影响下，售电量依然实现了19.2亿kWh，超指标增长电量1.8亿千瓦时，增长率达10.34%，若扣除铝厂自备电厂因素影响，全年售电量首次突破20亿千瓦时，达20.46亿千瓦时。2002年年新投用电客户2615户，新增用电容量38754kVA，推广电热水器、空调、电炊具、电暖气2744台，4644.98千瓦，全面完成了任务指标，取得良好的社会效益与经济效益。如下图所示：

。

图：铜川电力市场增长情况示意图

P 取得的经济效益计算：

按地区前五年平均增长率(3.86+12.47+1.81+3.37+1.73)/5=4.65%计算，2002年度应增长售电量0.81亿kWh，实施本成果后增加的售电量为（20.46－19.41）－0.81=0.24亿kWh，新增利润为：

增加的售电量×(年度地区售电单价－平均购网电价)=

2400万×(294.63元/kkWh－229元/kkWh)=157.51万元

新增利润=157.51×17%=26.78万元

取得的社会效益计算：

由于用电量的增长，社会用电单位创造的效益也得到提高，度电产值按2.17元计算(铜川地区国民生产总值/地区用电量=42.15亿元/19.2亿千瓦时=2.195元/千瓦时)，新增社会产值为：

2500万×2.195元/千瓦时=21730万元

(2)、及时回收电费，加快资金的周转

由于在流程再造中，对核心环节实施了精细管理的思想，客户交费信誉等级评估制度的应用，以及用电管理信息系统采用的先进技术手段，使电费得以有效提前回收，根据实际情况保守估计，与从前相比，回收率提高了5%，铜川供电局每年应收电费约6.14亿，仅此一项每月提前回收资金达307万元。

按年利0.99%计算，提前一天回收电费的利息是：

614000000×0.99%÷365＝16653.7元/天

(3)、取消送达电费通知单节约的人力物力费用

全局直抄表客户75000户，按每户月送达一次电费通知单计，需纸张10箱，每箱100元，月需车辆54台次，每台次车辆人工费按290元计算，则每年节约成本费用为：

(10×100 + 120×120)×12 = 199920 元

(4)、缩短客户停电时间创造的经济效益

电力紧修指挥中心自年初组建后，经统计2002年全年电力紧修指挥中心各级组织共受理并处理客户报修业务15430件，修复率均达到100%，平均到达现场时间小于2小时，据不完全统计，全年为客户挽回直接经济损失达140余万元。与从前相比，客户的停电时间大大缩短，停电损失也显著降低，据统计2002年停电损失约6.3万kWh,比2001年下降11.4万kWh，按年平均售电单价294.63元/kkWh计算，增收经济效益3.36万元。

(5)、客户工程实现双赢，资金回笼显著加快

2002年元月客户电力工程服务中心建立后，9月份我们组织了一次客户问卷调查，在2002年办理过用电业务的客户群中，对将客户工程纳入一厅式服务的方式的赞同率达到100%，客户表示对这种服务方式很满意。2002年全年共受理0.4～10KV各类客户工程2872项，工程总金额达到580多万元，与去年同期相比，承揽的工程量增加了32%，工程总金额增加了240多万元，增加利润67.2万元。95%以上的客户工程都能在竣工验收合格后实现费用全额回收，到2002年年底客户工程应收账款余额仅60.4万元，比去年客户工程应收账款余额减少了109.6万元

4.2 管理效益和社会效益

通过对业务流程实施精细化再造，有效缩短了业务流程，推行扁平式的管理体制结构，大大节省了人力物力，提高了工作效率，降低了经营成本，并开辟了新的营销服务渠道，增加了经济效益。

有效地推动企业管理的发展。一是推动全员参与质量管理，不仅运用质量管理的思路模式、方法手段指导实践，而且激活全员的创新思维，不断追求效益最大化和客户满意度，创新优质服务；二是探索新的营销管理手段，以核心管理理念为指导，引导企业管理向纵深发展。

通过对核心环节进行精细管理，为客户提供了更为方便、灵活的交费方式，促进了电费的回收效率，提高了企业的资金周转率。

创新企业的优质服务。推进服务创新，提高服务品质，逐步建立优质服务工作常态运行机制；更新全员的服务理念、营销理念，在实际工作中持续不断创新优质服务。

在我国加入WTO和电力体制改革不断深入的背景下，全员的观念产生了较大变化，效益意识、竞争意识、创新意识、服务意识大大提高。

服务水平受到社会各界的认可和称赞。2002年据抽样调查客户评价满意率为98.6%，铜川供电局电力客户服务中心被铜川市委市政府命名市级“文明示范窗口”，并荣获全国“青年文明号”、陕西省电力公司“客户服务中心规范化服务和规范化运营竞赛最佳营业厅”、陕西省电力公司“十佳优质服务明星单位”称号；新区电力局下高埝供电所被国家电力公司授予“为人民服务，树行业新风”农电示范窗口称号；城区电力局印台供电所、耀县电力局城关供电所、宜君电力局棋盘供电所被陕西省电力公司评为“为人民服务，树行业新风”农电示范窗口称号，树立了铜川电力优质服务的良好形象。

5 总结评价

供电营销流程的再造与重组不仅是一个巨大的系统工程，更是一个动态的发展过程，需要不断的应用、检验、修正和完善，才能真正实现营销过程的“无缝连接”，营销环节的顺畅运作，服务质量的逐步提高。

尽管经过再造的营销流程已经很大程度地缩短了工作时间，但由于所依托的用电营销信息系统具有很强的开放性和灵活的数据库共享配置，实施营销流程的BPR，还将根据客户需求不断进行，例如随着网络化的进一步发展，实施电力营销电子商务工程将是大势所趋，我们已经在实施网络报装，对供电方案再进行更广的分类规定，形成灵活的方案设计系统，自动生成最优化的供电方案。在网上直接供客户选择；按照工程施工本身的自然顺序，逐步将装表、验收、供电合并进行，不断再造最优化、最灵活的营销流程。为客户提供一个量身打造的营销业务服务流程，是我们实施电力营销服务流程精细化再造的最终目标。

我们在实施营销服务流程精细化再造与优化的同时，同步推行营销环节精细管理与“营销服务一体化”体系建设，在实际操作中取得了较好的效果，获得了宝贵的经验。我们将在以后的工作中，继续加大创新管理与精细管理的力度，使市场营销流程更趋完善，为广大电力客户提供更加优质、高效、便捷的服务。

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