爱华网戴尔公司认为PC的研发与制造不是他们的核心竞争优势，客户关系的掌握与服务才是，因而开创了全新的经营模式。
许多企业在e化行动前存在怀疑心态与担心，因为虽然e化建设的“重要性”已经普遍为企业所承认与接受，然而类似下列的五大问题却仍然困扰着不少企业的高层领导。管理水平问题：我们企业的管理水平不高，人才的素质也有待提升，这时进行信息化建设，会不会太冒险了？管理机制问题：我们是国有企业，在管理机制上受到的约束比民营企业要多，不能随心所欲地进行管理改革，而听说e化建设在管理上是要伤筋动骨的，所以现在还不是立刻进行e化建设的适当时机；失败风险问题：听说许多企业在上ERP项目时都失败了，以我们现有的管理水平来说，上ERP项目的风险会不会太大了？应该等内部管理搞好一点再来考虑；e化成本问题：听说进行e化建设要花不少钱，我们目前相关的预算不多，应该等资金充裕一些再来考虑；供应厂商问题：声称可以为我们实施e化的厂商太多了，每家都能讲出一大套道理来，我们已经无所适从了，不知道应该怎么开始实施。e化(手段)是要来帮我们把管理搞好的，是要来提升企业经营绩效(目的)的，然而e化本身却造成了上述这些问题，不是很可惜吗？企业高层领导们应该如何解决这个奇特的现象呢？e化需要管理改造
管理的“改造”，就是管理的“改革”或“改善”的意思，又可称为“管理革新”，其目的在获得“进步”，而其本质则是“改变”。为什么进行管理改造竞争压力与科技发展是管理改造最主要的压力来源。
在市场经济里，极少有企业是没有竞争的，进入WTO以后，以往受政策保护的许多企业（如烟酒和农产品行业）都将面对来自国外强大的竞争压力。因此，企业就产生了“要做得比竞争对手更好”的强大压力：要更迅速地提供更质优价廉的、更个性化的产品与服务。这就带来了管理改造的巨大压力。工具(科技)会改变做法，正如交通工具改变了人们行动方式一样，因而，科技迅速发展产生的新应用，不但改变了管理实务上的做法，更进而造成营运模式的改变，也是一个巨大的改造压力来源。例如，互联网应用的兴起，提高了消费者的议价权力，造成了外包(subcontracting)策略的兴盛，更迫使厂商迅速e化而形成供应链，降低产品的研发、制造、配销等几乎所有活动的时间与成本，才能维持企业的竞争力。管理改造的本质管理改造，顾名思义是要针对管理的内容谋求改善之道。改善，不外乎是改变“想法”或“做法”。例如：日本有名的制造管理模式─JIT生产是由改变对库存功能的看法而产生的。JIT不再依循传统认为“库存是缓冲供料与生产的必备条件”的观念，而转而认定库存是一切管理罪恶的来源，把所有隐含性的管理弱点都突显出来，加以克服，因而创造了惊人的生产绩效。重大的进步往往来自重大观念的突破，就像哥伦布先认定了地球是圆的而非平的，才能有后来发现新大陆的壮举。戴尔公司认为PC的研发与制造不是他们的核心竞争优势，客户关系的掌握与服务才是，因而开创了全新的经营模式。e化对管理改造的作用，也是依循上述的道理：e化作为管理的工具，突破了时空的制约与人脑(记忆与运算)的限制，因而带来可观的管理改造效益。
e化前的5大问题
管理水平问题e化时的确会受到企业管理水平的影响，这是无可置疑的。然而，e化的内容与方法很多，企业可以找到受管理水平影响小的e化项目与做法，而开始e化建设的行动。企业内部管理水平不高，可能是指交易处理不够好；速度太慢、数据不准确或不齐全；也可能是指决策不够好：没有规定的决策依据与制度，随意性太高，或决策所依据的管理知识太过阵旧……等。交易部分的改善是比较容易进行的，找到好的管理软件包，尽可能地依其设计的原理来处理内部的交易事项，很快就可以见到改善的效果。决策面的改造则比较难，因为它几乎涉及了所有职能单位的管理者。决策的改造也要细化为两部份来考虑：程序上是指决策程序规范程度的提升，而内容则是指决策模式的更新。因此，管理水平的提升可以细化为“先交易、后决策；先程序、后内容”的法则，以e化来帮忙。如此做，进行e化建设不但不是冒险，反而是协助提升管理水平的有力工具。管理机制问题e化建设不是一步到位的，而是一个持续不断的改善过程，我们可以划分e化建设的阶段性，缩小并控制各阶段之间的梯度(gradient)，逐步扎实地e化而保证对应的管理能改造成功。所谓管理机制，其实也分成内容与程序两个部分。国有企业的制约，主要是指机制的“内容”而言，在“程序”上则仍然留有很大的改善空间。是否规范化的问题，也必须就程序和内容先区分清楚，而国有企业在这一方面是可以下功夫做改造的。例如：企业内部使用电子邮件，只要大家都遵守软件的规定，就可以顺利地使用它，而不管邮件的内容是否高明。企业要提升规范化程度的原理是一样的，它与“内容”是否高明是毫无关系的。因而，管理机制不是一个限制企业是否能实施e化的问题，高层领导是否有决心，能否认识到e化的重要性，才是关键。失败风险问题的确有许多企业上ERP失败了！我认为失败的主要原因是学习不足、认识不够，决心和方法都不对所导致的。有许多人指出了企业在上ERP时会面临的管理挑战，我把它纳成三大类：制度、人才、数据管理。其中制度和人才的问题，包括了机制上的考虑，已经如上所述可由“程序”的角度着手，而大幅度降低初期e化的风险。等e化程度提升后，再转而克服内容上的管理挑战。数据管理的问题，是指数据的正确性、完整性、及时性，原本是企业在e化之前就该做好的工作，它不是e化产生的问题，而是e化的前提。因此，e化的风险是可以控制与降低的，但企业高层领导要先有足够的认识。e化成本问题e化贵吗？这是个比较的问题，在不少企业里交际费用比e化的成本要高多了。数年前美国的一个SCC(Supply Chain Council)协会统计指出：企业e化的总支出，包括硬件、软件、人员费用支出、顾问咨询、培训、办公费用等等，平均为营业额的1.4%，而产生的效益为营业额的3-5%。电子业e化的支出较高，有占到营业额的3-6%的，而汽车业则约为营业额的1%。我国企业在e化支出上的花费是多少？许多企业e化时连营业额1%的1/4都不到。若选择优良的厂商，实施方法正确，e化不贵！供应厂商问题由于我国企业信息化的时间不长，相关产业的发展也很短，故供应厂商面产生的问题的确比较多。有不少厂商利用一般企业还不太懂e化内容与道理的机会，做了不实的宣传，造成了一些e化的负面印象。因而，企业在选择e化的合作厂商前，最好先做充分的学习，如学习e化的相关知识、ERP的工作原理等，自己有了一定的认识，才比较容易选对优良的厂商。另一个要注意的是评选的方法，不要单凭产品演示来做选择，而真的用选样的内部数据来进行测试。在重大的行动之前，有疑惑是难免的。要破除这些e化的疑惑，只有从“知”的层面上去下功夫，多研习有关的文章与讯息，勤下思辨的功夫，建立正确的观念，才能为企业的e化管理改造打下坚实的基础。
