新人十大误区 企业经营十大误区

　　安然、WorldCom、环球电信、凯玛特、宝丽来、安达信、施乐、Qwest纷纷倒下，大量工人因此失业。对于企业破产，CEO们总能找到林林总总的借口：经济环境不振、市场动荡、日元疲软、百年未遇的自然灾害、不正当竞争，这些都不是他们所能控制的。实际上只有像“9·11”恐怖袭击这样的事件能算作不可抗力。根据对企业失败案例的最新研究：绝大多数企业失败的原因主要是：管理失当。

　　正如俄罗斯文学家托尔斯泰所言，所有幸福的家庭都是一样，而不幸则是各种各样。企业失败的诱因也是各具特色。有的像眩目的超新星(安然公司)，有的像四处闲荡的小矮人(AT＆T)、而有的公司的失败则历经数十年(宝丽来)。企业失败是商业周期的一部分，企业有生有灭，资本趋利而动，这就是所谓的“创造性毁灭”。

　　美国财政部长奥尼尔在谈到安然事件时慨叹“安然之败是资本主义天性的一部分”。其实，资本主义的本性在于淘汰那些对一个有益目标不再起作用的企业。例如“.com”企业其实是一种行业是否可行的实验品，最终投资者发现他们没有可行性。而最近倒闭的一些企业事实上是可以继续经营下去的，换言之，一个好的企业由于错误的原因而破产了。安达信就是这样的例子，安达信失败既不能归咎于“资本主义天性”，也不是因为“9·11”事件，它是“进化论”的结果。

　　企业失败不单单指破产，市场份额的巨幅缩减也是其中之一。在最近的熊市中，包括像惠普-康柏、网上券商CharlesSchwab公司，Cisco系统公司，AT＆T，美国在线时代华纳公司和嘉普服装零售公司等蓝筹股公司在内的美国最大100家企业丧失了市值的2／3以上，在1990的牛市上它们无一经历这样的尴尬。

　　有些公司失败的速度简直是失控，它们在不久前还是健康的，瞬间就进了鬼门关。分析人士指出：灾难发生的主要原因是管理层“判断力下降的累进”。一种成功导向的文化、思想麻痹和不现实的业绩目标混合在一起，于是那些违背标准的反倒成为标准，内部人士看不到任何问题，事情就要发生了。这乍一听像是安然公司，其实它描述的更像是1986年的美国航空航天局，当年，挑战者号航天飞机爆炸，7名宇航员罹难。

　　我们无意将二者混为一谈，只是想澄清有关失败的原因。即使一些非常关键的东西历时太久后都有可能成为习惯。这与人类自身的许多弱点相似：骄傲、利己主义、妄想、缺乏交流、失察、贪婪、欺骗等等，它们加在一起就是失败。企业失败的诱因表可能还会增加，但希望你的公司从现在开始走上正确之路。

　　因成就而丧失斗志

　　2500年前，古希腊悲剧作家欧里庇得斯写到：“神欲毁之，必先使之疯狂。”而现在上帝让那些牺牲品先获得了长达40年的成功。现代研究证明，人们很少能在长期的成功之后还能做出正确决定。美国航空航天局、安然、朗讯、WorldCom，它们在陷入困境之前，都曾达到它们事业的颠峰。但没人告诉它们，登山中发生意外最多的是在下山途中。

　　Cisco系统公司在2001年春天经历了重大的挫折，公司股价下挫88%，而且几乎看不到未来。Cisco的管理层自诩通过IT系统可以“即时”追踪供需状况，并据此发布了精确的业绩预期。尽管技术确实是运转良好，但业绩预期却未然。Cisco管理层始终没有想过，如果主要的增长预期消失了，公司该如何运作？该公司连续40季度增长，难道今后就不会继续吗？

　　这种浪漫主义的假设在负面因素已经出现时还在继续。客户破产，供应商警告将出现需求萎缩，竞争者踌躇不前，华尔街也在怀疑互联网市场。2000年12月，Cisco的首席执行官约翰·钱伯斯仍然放言：“我从来没有像现在这样对整个行业和Cisco公司的前途更乐观。”，他预言公司将实现50%的年增长。

　　社会学家戴安娜·沃罕认为，人们总是难以放弃自己的思维模式。人们对相互矛盾的信息感到困惑，因而习惯于将其置之不理，除非他发现一些无法忽视的证据，迫使他们改变其根深蒂固的世界观。对一向乐观的钱伯斯而言，这个无法回避的事实直到2001年4月才到来，由于销售额下降，Cisco公司不得不承受25亿美元的巨额投资损失，裁员8500名。

　　无视错误

　　拥有65亿美元现金和强有力的竞争地位，Cisco尚能挺住。而宝丽来就没有那么幸运。像旧经济中的施乐公司一样，生产照相机的宝丽来公司现在也失去了昔日的光辉。最后“宝丽来生产什么？”成为“金字塔里埋葬的是谁？”的翻版。

　　再看看英特尔，1985年日本公司的竞争使英特尔的存储器价格大跌，观察家都认为英特尔要完蛋。但英特尔完全退出存储器的生产，成为一家微处理器生产商。英特尔创始人安迪和戈登当时扪心自问：“如果我们被踢出董事会，他们引进一位新的首席执行官，他会怎么办？”停产存储器就是答案。后来，他们表示，这仅仅是做那些应该做的事情。

　　相形之下，宝丽来和施乐很难适应变化了的世界。两家公司的管理层将业绩不佳归罪于一些短期因素(通货起伏不定、拉美动荡)而不是真正原因(错误的商业模式)。施乐当时的总裁(现任首席执行官)安妮指出了实情———公司的非持续商业模式，她认为2000年施乐摇摆在破产的边缘。《创建永恒》一书的作者吉姆·科林斯认为，区别好企业与坏企业的主要标志是：它们是在解释不利因素还是在与面临的问题抗争。迫使自己像旁观者一样思考，安迪和戈登意识到面临不利局面已积重难返，而宝丽来和施乐没有这样的认识。

　　畏惧上司甚于竞争

　　有时CEO们没能获得做出正确决定所必需的信息。丹尼尔·高勒曼认为其主要原因是下属不敢告诉他们真相。即使上司并不一定敌视异己，可上司一个漠然的表情或敷衍的回应都可能被理解为：坏消息是不受欢迎的。级别越高，管理者越难以获得对其自身行为的准确评估。

　　安迪一直支持竞争型偏执狂，但在正常的情况下，雇员考虑更多的是内部因素而非外部威胁———上司会怎么讲，管理层会怎么做？安然公司就是这样的案例，即使预警者希伦·沃特金斯也是以匿名的方式提出警告而不敢冒犯杰夫·斯基林。

　　同样的事件也发生在三星总裁李健熙身上。1997年他决定进入汽车行业时，尽管知道汽车业早已经产能过剩、竞争激烈，绝大多数三星高级管理人士都以沉默来反对这项高达130亿美元的投资。一年后，三星汽车陷入泥潭，李健熙被迫以20亿美元的个人资产来安抚债权人，此时他才发现居然没有人提出过保留意见。

　　二战期间，英国首相丘吉尔曾担心自己的个性会妨碍部属向其提供坏消息，因此，他在将军们之外建立一个新的部门———战略办公室，其主要职责就是为他提供未经修饰的事实。因此，专家建言：指定“反向指示器”，其主要职能就是尽可能地提出粗暴的意见，这种方式可以获得不容忽视的重要信息。

　　过度冒险

　　环球电讯、Qwest和360networks等电讯公司失败不是因为它们的经营模式危险而是因为它们非常莽撞。它们的主要错误在于：同时在两个方面冒险。

　　第一种风险是“执行风险”。试图通过光纤将世界联在一起，这些电讯新贵忽略了一些主要问题：是否所有人都需要这种光纤？是否有太多的公司在从事相同的事情？他们大多数可能失败？有人认为，失败者不一定是我。而所有人都认为自己会免于失败。

　　执行风险之上还有一个被称为“流动性风险”。环球电讯举债120亿美元，这就把公司推到了一种“炮弹政策”的境地：你必须一发中的，否则就会破产。

　　但这其实是可以避免的，其他电讯公司毕竟熬过了电讯寒冬，BellSouth进行了分拆从而呈现出良好的资产负债表和强劲的竞争态势，其CEO杜埃勒·艾克曼监守这样的基本原则：“要成为股东资金的尽职守护者”。

　　兼并欲过强

　　WorldCom的创始人伯纳德·艾伯斯喜欢兼并。他收购了MCI、MFS及其UUNet附属公司。他还试图吞并斯普林特公司，华尔街帮他轻松实现了目标。很快，WorldCom的收益达到390亿美元。但问题在于，作为一个天生的交易员，艾伯斯并不清楚应该如何消化他收购的企业。他可能更擅长收购而不是将现有的75个企业更有效地整合为一体。

　　1997年，艾伯斯称：“我们的目标并不是获取市场份额或成为全球性公司，我们要成为华尔街的股票首选。”结果只能是混乱。WorldCom旗下的子公司UUNet甚至与母公司竞争电讯合同，小客户抱怨他们必须应付来自因特网、长途电话和固定电话三个不同部门的调查，协作如此不力，WorldCom应该发现问题。今天的WorldCom的股价下挫了98%，他们的“眼睛”是否比“胃口”还大？

　　并非所有的合并都如此糟糕。通用电气成功地将收购来的企业与原有的企业融合在一起。但通常CEO们无法抗拒“购并———做大”的冲动，聚集财富就是为了聚集财富本身。

　　过分顺从华尔街

　　没有人比华尔街对业绩增长更感兴趣了，朗讯总裁里奇·麦克金知道如何告诉华尔街最想知道的高增长、高收益。华尔街也将麦克金及其团队吹嘘成“摇滚明星”。这使得他们忘乎所以。当麦克金忙于为华尔街制造业绩时，他拒绝听从两个集团的意见：一是朗讯的科学家，他们担心公司错过了一项新的光学技术———OC-192。但他们的呼吁徒劳无功，眼睁睁看着竞争对手北方电信公司发展OC-192，并获得巨大成功。麦克金同时也忽视了朗讯的销售人员。他们指出麦克金的增长目标已越来越不切实际。为实现这些目标，他们被迫通过提高折扣比例和对“.com”提供财务安排预支今后的销售。到后来，折扣比例越来越高。这种情况是无能长久持续的。当朗讯的股价下跌80%以后，麦克金被撤职。新任总裁Schacht在谈到这个惨痛的教训时认为：“股价只是个副产品而不是推进器。”高级管理层应该知道华尔街需要什么，但不能事事都满足他们。

　　战略摇摆不定

　　企业一旦步入危局，及时调整就显得至关重要。A＆P公司在一个战略到另一个战略之间摇摆不定，希望找到一个能一举解决所有问题的办法。它举办活动、启动新计划、追逐时尚、持续解雇CEO。他们游走于银弹方案与另一个银弹方案之间，公司仍然毫无起色。科林斯称之为“厄运循环”，凯玛特是另一个牺牲品。上世纪80年代和90年代早期，凯玛特致力于多元化经营，从

　　折扣店到收购SportsAuthority、OfficeMax和边界书店的股份，90年代，凯玛特的新管理层决定放弃这些商店，大量投资于IT以加强其供应链。不久，新CEOChuckConaway试图在自己的竞赛中打败沃尔玛。这引发了灾难性的价格战，最终成为一个巨大的错误。科林斯认为：“危机中的企业总是采取大胆的举动而非经过深思熟虑的。”

　　畸形的公司文化

　　安达信、安然和所罗门兄弟，或已出局，或接近之。与公司业绩下滑的恶果相伴的还有危险的公司文化。不管采取多少会计和规章制度，公司不可能控制每一个雇员的行动。无论是明确或含蓄，一个公司的文化模式可以使得第一线的雇员在没有监督的情况下正确行事。在所罗门兄弟公司，公司文化却是另外一回事。犯规的交易员是保罗·摩兹尔于1991年4月以不恰当的高价竞买美国的国库券，而当时的公司主席约翰·顾特弗雷德却没有对此进行追究。因此，摩兹尔将顾特弗雷德的不作为视为“默许”。

　　所罗门兄弟公司这种虚张声势的文化实际上鼓励了不负责任的冒险。安然公司的文化则鼓励不露声色地获利。安达信的文化鼓励利益冲突却没有安全措施。陈腐的文化只能产生腐败的事件。

　　新经济破灭的旋涡

　　格林斯潘对企业失败有独特的见解。以安然公司为例，他在4月份表示，“一个公司的附加值如果主要来自观念而非物质财富，那么它是天生脆弱的。信任和名声都可能在一夜之间消失殆尽，而工厂却不会。”最近的一些案例似乎验证了他的论点。一旦问题出现，第一块多米诺骨牌就倒下了。不当行为受到怀疑，客户推迟定货，评级机构降低其债务等级，雇员开始寻找退路，更多的客户也丧失了。所罗门兄弟公司聘请沃伦·巴菲特为临时CEO，实际上是注入一股强劲的信任感，从而打破了这种恶性循环。而安达信CEO约瑟夫浪费了数月时间，失去了避免灾难的所有机会。一旦旋涡开始，它可能以惊人的速度吞噬以人和观念为主要资产的公司的财富。董事会监管不力

　　在安然幻灭之际，最难以解释的是公司董事会决定放弃安然公司的伦理模式以适应首席财务官安德鲁的合伙人地位。特别调查委员会在4月的报告中指出，鼓励利益竞争导致了极大的风险，董事会有责任监管交易，但它没有这样做。简而言之，没有人在乎贮备。

　　抛开近10年的股东行动主义，绝大多数公司董事会无缘参与管理。施乐公司的一位高级管理者表示：“我从未被允许参与董事会，除非情况非常好。”宝洁公司的前任CEO约翰·斯梅尔表示：“你只能得到好消息，一切都装扮得漂漂亮亮。董事会上，CEO掌控会议，董事很少能得到管理层提供给他们的消息之外的东西。”如果董事会要求更多的信息，CEO通常将把董事会议变成打气会。

　　财政部长奥尼尔关于安然的评论可能不尽然全对，但他说：“一个了不起的公司不会寻找借口，包括他们业绩不好主要是因为经济形势不利和价格不恰当。”

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