爱华网日本企业竞争优势与产品开发案例分析
内容摘要：本文通过精工开发石英表、松下电送开发传真机、佳能开发喷墨打印机、任天堂与索尼开发游戏机软件4个典型案例，分析和探讨了这些代表日本制造业水平的企业是怎样通过产品开发取得竞争优势这一问题。
20世纪90年代以来，随着泡沫经济的破灭，日本步入了历史上最长久的经济萧条期，它的综合国际竞争力也随之急剧降下，1994年退出了连续维持了8年之久的竞争力世界第一的霸主地位，并跌落到1997年的第14位。但是，作为日本经济实力最重要指标之一的企业竞争力并没有由于日本综合国际竞争力的衰退而减弱。1997、1998年被美国《商业周刊》评为世界上最优秀新产品的有37个，其中，美国占16个，日本占11个，日本1国的数量超过了德、英、法、芬兰、中国台湾等国家及地区的总和。也就是说，在新产品的开发上，目前日本企业的竞争优势仍然仅次于美国的重要地位。本文拟用4个具体案例，分析和探讨日本企业是怎样通过开发产品取得世界性竞争优势这一问题，阐述其成功的经验，这或许能为我国企业提供一些启示和借鉴。
案例一：精工对石英表的开发——利用科技成果转换生产技术，创新开发划时代的新产品
20世纪60年代初开始进入海外市场的日本机械手表无论是在其质量上还是在其价格及品种类型上都难以与历史悠久的瑞士手表相抗衡。拥有高度的企业间垂直分工零部件生产和最终组装的生产系统以及丰富的优秀熟练工人等资源，使瑞士手表制造业最大限度地享受着分工协作带来的低成本、大量生产的好处。为了与瑞士表制造业竞争，精工公司首先购买瑞士制造的一般机械设备，将其改制成手表生产设备，从而打破用禁止出口手表生产设备的办法来保护本国利益的瑞士政府产业政策。其后，还引进了美国Timex公司的手表自动组装生产线，并于1972年开发出自己的自动组装系统。通过实行大规模的生产工艺创新，在产品制造成本上，逐渐取得了匹敌于瑞士厂家的竞争力。但就技术含量而言，与瑞士表相比，精工表的自动上弦机械表要滞后15年，高振动机械表要落后2、3年，而在运用石英电子技术开发高精度手表上却领先了一大步。石英电子表是精工等日本厂家赖以超越瑞士手表制造业的关键产品。
瑞士厂家虽于1967年与精工同时开发出石英手表的展示品，但认为它的价格过高，只把它当成一种市场有限的高档产品，而没有看到其未来的市场前景，它们仍把主要精力放在提高机械式手表性能上面。 1969年年底精工在世界上首次开发出模拟式石英手表。其后，该公司充分利用半导体等周边技术的进步，改良原有的机械手表自动组装生产线，进一步实现了模拟式石英手表的小型化和低成本化，确立了大量生产低价石英表的体制。接着，1973年该公司运用美国科学家的成果开发出液晶显示的数码式手表，完全掌握了有关石英电子表的制造技术。其后，该公司大规模地把产品从机械式转换为石英式，到了1982年时已有大约80％的产品实现了石英化，但瑞士厂家石英化的步子却迟缓了许多。究其原因，一是由于它们起初的错误认识所产生的消极效应，二是由于过分依存人工技能。熟练工人在机械手表组装上有着很大的竞争优势，但在电子石英表的制造上无法发挥作用。随着机械手表使用人数的锐减，瑞士手表厂家不得不进行大规模的人员缩减和企业重组，1983年完成的石英表的自动组装系统，只能生产一些设计新颖的低价表，这比精工晚了14年，这些厂家付出了昂贵的代价，它们的产品在世界市场占有率由1970年的40％以上跌至1985年的6％。这一事例表明，及时运用科技成果转换生产技术，实现产品创新是左右一个企业或产业成败兴衰的最关键性因素之一。
案例二：松下电送对传真机的开发——产品创新过程是由无数个别产品创新的“点”组合成的系列产品创新的“线”的过程
19世纪40年代英国人发明了传真机的基本原理。但是，它的产业化则是近百年以后的事。20世纪20年代，一些欧美厂家开发出供新闻报道和气象预报使用的专业传真机，并将研发传真机的领先地位保持到70年代初。但1972年以后随着日本政府对通讯线路的开放，一般企业开始使用传真机，推动传真机制造业在1974年到1987年期间成为一个年均增长率达32％的高成长行业。另一方面，这一时期欧美厂家在传真机开发上却因缺乏产品的连续性等原因，纷纷放弃自己开发而转向采用OEM方式用日本厂家的品牌来生产传真机，导致了80年代前半期世界市场上90％的传真机是日本品牌。
传真机是由“扫描”、“数据资料压缩”、“传送”、“记录”等四大要素技术有机组合起来的系统产品。在20世纪70、80年代，这些技术都属于尚不成熟的高新技术领域，随时可能出现的技术创新为该产业的发展提供了巨大的空间。而衡量传真机产品性能的则是电传速度、扫描密度、成本（价格）、操作简便性、体积与重量等因素。围绕着传真机的产品性能，日本的10多个厂家在开发上展开了激烈竞争。比如，1972年松下电送公司运用自己开发的模拟式数据资料压缩技术推出商用传真机VS701，次年在世界上首次实现了运用静电记录方式的中速商用传真机P2000的量产化，1975年开发出60秒的高速传真机UF100。其后，又将数码处理技术运用于数据资料压缩和记录上，逐步改良和提高产品的性能。从1978年到1987年，该公司平均每年有4个型号的新产品问世。从松下电送连续不断地开发出来的新产品上可以发现这样的事实：那就是，所有的新产品在技术要素和组合原理上很大程度与原有的产品有着许多共通之处，就是说，所谓的新产品都是在改良产品系统的某一特定部分和追加了原有产品没有的附加性能。
这种连续不断的产品创新过程既是一个将不断进步的产品技术应用于产品开发，柔软地 适应和满足不断变化的消费者需求的过程，又是一个产品与市场相互作用的继续学习的过程。它是由无数个别产品创新的“点”，组合成的系列产品创新的“线”的过程。可以说，众多的日本企业就是通过这种万式取得竞争优势的。另外，还必须指出的是，在激烈的竞争外境中，松下电送在开发这一系列的产品过程上，几乎没有进行所谓的分析式营销调查以及正式的市场战略策划，而是把不断地市场化了的产品作为加深理解竞争环境的学习媒体来大加利用的。具体地说，他们把产品（即使是不甚完善的）连续地投入市场，然后收集用户反馈到贩卖店及国内外的OEM企业那里的信息，把这些信息作为待续开发产品所需的必要基本信息加以活用。
案例三：佳能对喷墨打印机的开发—开发和培育新的核心替代技术，持久地维持企业的竞争优势
打印机制造业是伴随着计算机的普及而迅速成长起来的一个产业。这下产业经历从应用碰撞原理的色带打印、针式打印到应用非碰撞原理的感热打印以及目前流行的激光打印和喷墨打印的技术与市场的巨变过程。佳能自1988年到90年代中期，一直维持着该行业领头羊的优势地位。这一地位的取得，不仅取决于该公司从研发复印机中培养起来的电子照相技术在开发激光打印机得到了充分应用的结果，而且还取决于该公司未雨绸缪地开发和培育起喷墨技术这一新的替代核心技术得以市场化的结果。1986年～1994年间佳能的喷墨打印机的累计市场占有率高达68％。
激光打印机虽然具有打印速度快、清晰度高、噪音低等优势，但同时也因其构造复杂，存在着难以小型化、彩色化、低价格化等问题，而能解决这些问题的则是喷墨式打印技术。
1975年，佳能完成了将电子照相技术应用于激光打印机LBP的开发工作，并把它作为企业的一项核心事业。这项事业刚起步，佳能中央研究所的研究人员就开始了探索替代该技术的新技术。他们把目光投向喷墨打印技术时，发现今后可能成为喷墨打印机技术主流的压电振动子原理的技术专利都已被人申请了。为此，他们只能寻找新的技术，于1977年发明了以热能为喷射源的喷墨技术原理，又称BJ原理。但靠激光技术起家的公司其他技术人员的反应则是十分冷淡的。他们认为，该技术作为原理虽很理想，但从实现它的方法上看，却是完全“没用的技术”。为了完善这一技术，BJ开发组成员开始了长达10多年的技术开发与改良工作。为了消除其他技术人员的偏见，使自己开发出来的技术得以应用，他们游说遍公司各事业部门。几经周折，最终以使用原有的打印机外壳，不增加产品开发成本为前提，换取了使用他们开发的机芯的机会，实现喷墨打印技术的产品化和量产化。1990年在公司首脑的主导下，他们推出了世界上最廉价的小型喷墨打印机BJ-10V，迈出了该技术走向事业化最关键的一步。1991年以后喷墨打印机开发集团作为新的核心部门，其产量大大超过了激光打印机， 1995年的销售额超过了佳能总销售额的20％。一般地说，企业要获得竞争的优势，就必须开发出其他企业所没有的独狼子野心的核心技术与能力，而且还必须进行持续的投资以进一步改良和完善这一技术。但通过这一系列努力而达到的技术能力一旦确立，特别是当能为企业带来强大的竞争力时，就蕴含着可能出现阻碍开发和培育另一种新技术的危险性。这是因为在通常情况下，处于发明初期阶段的新技术在多数成果指标上，大都比现有技术拙劣得多，与发明无关的技术开发人员一般不会热心对待这些“不过关的技术”，而产品开发部门也因为它无法满足作为目前事业活动中心的顾客需求而不敢轻易采用这些新技术。就是说，产品的生命虽来由于它与顾客的密切度，但在技术与市场不断变化的环境中，这种密切完成得越彻底，阻碍在该企业组织内产生新的核心技术与能力的可能就越大。那些曾经一度辉煌的领袖企业之所以走向衰落和失败，其中的一个重要原因在于它们没能及时地开发和培育出适应技术与市场变化环境的新的核心替代技术。
佳能可以说是一个能够比较好地处理和平衡企业现有核心技术与新的核心技术关系的典范企业。该公司在现有企业核心技术作为事业中心起步之时，就着手开发新的核心技术，并且锲而不舍地从人力和财力等多方面培育这一技术。该公司先是应用的电子照相技术开发出激光打印机，取得竞争优势；当激光打印机的技术逐渐被竞争企业所模仿和超越时，又不失时机地应用新的核心技术推出喷墨打印机。比较持久地维持它的竞争优势。
案例四：任天堂模式与索尼模式——推动家用游戏机软件开发的活力源泉
家用游戏机产业是目前引起世界瞩目的地球规模产业之一。下999年仅日本的市场规模就是16，156亿日元。这一产业是目前日本企业最具国际竞争力的为数不多产业之一。在世界市场上，日本的任天堂、索尼计算机娱乐公司（简称SCF：）、SEGA三家企业控制着家用游戏机的硬件和大部分软件市场。在日本，这一产业集中了想象力创造力丰富的年轻人，他门连续不断地向世界推出有趣的软件产品。据统计，1997年畅销美国的前20个游戏软件都是对应任天堂和SCE机型的，其中的I6个是由日本企业开发的。就其营业额和利润看，1999年的SCE的营业额是7，767亿日元，利润为1，532亿日元，占索尼集团总收益的4成。1994年以松下电器为首的10家综合家电企业大举进军家用游戏机产业，但除索尼外，其余的企业因只注重利润率只有1～5％的硬件产品，忽视利润率高达40％的软件产品的开发，都以失败而告终。于是，在日本的家用游戏机产业中基本上形成了任天堂和SCE两大软件开发模式。
任天堂模式是这样的：
第一、在软件开发上采取少数精税主义策略，严格限制软件协作开发商的数量，如1996年该公司推出的64Bit机时，只指定了50家具有一定规模的大的软件开发商。在与这些开发商订立合同时，就软件的内容和数量实行事前协商制度。规定每个开发商每年只能出品3～5个产品，数量必须保持在5，000个以上，从而筑起很高的壁垒。这一壁垒的构筑不仅避免了因自由开发而引发的劣质产品泛滥于市场的混乱局面，而且还确保了畅销产品的出现。
第二、从软件开发的产品战略上看，任天堂汲取了初入美国市场时遭遇大量盗版的教训，作为防盗版于未然的策略，它采用了软件芯片与硬件芯片相互交售的卡盘ROM方式。软件开发商的每件产品必须交付3，500日元的费用，全面委托任天堂进行生产。其中的2，000日元作为成本，1，500日元是任天堂的特许费。这种委托生产方式成为支撑任天堂的高收益体制的一个关键性因素。
第三、从产品的流通和销售上看，软件开发商还需把委托任天堂生产的产品再买回去，然后经由任天堂系统的60家一级批发商进入到2万家玩具零售商那里去。由于没有退货制度，任天堂不必承担任何经营上的风险。
毋庸置疑，任天堂模式具有独占性质的不合理的一面，但也有着合理的一面。因软件开发商又得益于累计高达数千万台的任天堂游戏机的普及基础。这一基础为软件开发商提供了产生畅销产品和成长壮大的土壤。
但是，任天堂模式还存在一个大的问题。由于游戏软件是一种时鲜商品，具有上市后几天之内销量达到高峰，然后急速减退的产品生命周期特性，而任天堂式卡盘ROM的制作需要2～3个月，因此许多开发商、批发商和零售商为了避免商品断档，大都虚报订货数量，造成了恒常的在库积压及跌价严重、人气商品与非人气商品搭配销售、旧货市场泛滥等一系列问题。
1994年索尼就是采取以解决任天堂模式所存在的问题为核心的软件开发模式而进入家用游戏机市场的。索尼模式可以归纳成以下几点：
第一、SCE作为一个后起企业，在软件开发和生产上采取开放主义策略，将加盟软件开发商的资格资产由任天堂的1，000万日元下调至200万日元，以买断它们的开发成果的方式，广泛地吸纳众多的软件开发商参与面向索尼游戏机“游戏天地”开发软件，1995年末已有500多家软件开发商加入索尼阵营。
第二、在软件产品开发战略上，SCE采用了常见的CD－ROM方式，大大地降低了制造成本，即使末端售价很低，也能确保有很高的利润。从1997年游戏软件的价格来看，SCE的CD－ROM软件只有5，800日元（而任天堂的卡盘ROM则为7，500～89，800日元），大大地遏制了在旧货市场上的泛滥。而且，CD－ROM容量大，640M是任天堂的卡盘ROM（65M）的近10倍，能够收纳更多的声像信息，扩大了产生畅销产品的可能性。
第三、在产品流通和销售上，SCE排除了中间批发商，将产品直接发往量贩店和专业店，进入零售市场。由于CD－ROM的生产周期只有3～4天，零售商可以视销售情况机动地确定订货与否。为了及时地了解销售情况，SCE在零售商处设置了即时了解商品销售信息的POS系统。而且，由于“游戏天地”产品的数量过于庞大，很多零售商在订货上都依赖于SCE的判断，这就使SCE有可能控制商品的流通量，从而避免出现商品的不良在库现象。
可以说，上述两种软件开发模式的对立与共存的竞争构造成为推动日本家用游戏机产业成长的原动力。现在，围绕家用游戏机市场，美国的AT＆T、微软、英特尔、日本的东芝、松下电器等跨国公司联合日本现有的家用游戏机软硬件厂家，运用各自在半导体、数码、通讯、携带电话、掌上电脑等周边技术领域中的优势，已经插手进入或虎视眈眈地窥视着这一产业，一场大规模的投资竞争似乎正要开。
